|
|
|
|
Какие факторы влияют на среднероссийский уровень рентабельности |
19.02.2012
Римма Ходус
Если до кризиса доля прибыли по всем видам деятельности в ВВП составляла в среднем 23%, в 2011–2010 гг., около 17%. И в перспективе, по прогнозу МЭР, уровень доходности бизнеса в РФ будет снижаться. Возникает вопрос, с чем связана отрицательная динамика показателей доходности? Какие факторы оказывают влияние на среднероссийский уровень рентабельности?
Берем потребительский сектор. Здесь очевиден нисходящий тренд потребительской активности, который за 5 лет уже сократился в 2 раза и продолжает снижаться. (См. статью Потребление: как потопаешь, так и полопаешь). Но вряд ли кто-то станет снижать стоимость киловатт-часа или литра бензина просто потому, что потребитель «наелся», и рынок перешел в фазу насыщения или стагнации. То, что ваши акции по увеличению суммы среднего чека не дают эффекта — вряд ли будет аргументом для арендодателя. А то, что ваши конкуренты дают большие скидки, и поэтому вы вслед за ними вынуждены снижать свой ценник, не убедит ваших сотрудников в том, что это повод лишить их премий. Так что все очевидно: вслед за снижением покупательской активности будут снижаться и рентабельность бизнеса. Причем опережающими темпами.
Получается, что сохранить доходность бизнеса за счет его элитарности все труднее. До невозможности. То же качество за меньшие деньги — уже давно не редкость. Сохранить рентабельность за счет объема, тоже уже не получится: потребитель покупает только то, что ему нужно, не запасается впрок. Вдобавок, его все меньше интересуют предложения по типу 2 вещи по цене одной — такие предложения покупатель уже не воспринимает как нечто выгодное. Это всего лишь очередная акция в перечне сотен других акций. Так что же делать? Очевидно, что пора переставить местами выгоды для себя, как для продавца, с выгодами для потребителя. Нужно поставить между ними знак равенства: то, что выгодно потребителю, приносит выгоду продавцу. И искать товары и услуги, выгода с приобретения которых очевидна. А это и есть прямая функция маркетинга.
Хотите пример? Раньше большинство частных клиник раскручивали пациентов на дополнительные анализы и исследования. Потом пытались удержать клиентов акциями по типу «сделал УЗИ — терапевт бесплатно». Теперь самые продвинутые клиники делают ставку на профилактику, на сохранение здоровья. Потому как предотвратить болезнь дешевле, чем ее лечить. Это, кстати, уже поняли пациенты не только платных, но и бюджетных клиник.
В секторе FMCG, то есть как раз там, где частота потребления имеет значение, максимально удешевляют упаковку и пытаются удержать рентабельность за счет объемов продаж в натуральных показателях (в штуках, в кг, в литрах и т.п.). Выход на большие объемы дает производителю возможность покупать более качественные компоненты, и в итоге давать по той же цене лучшее качество. Ну и классика — расширение ассортиментной линейки и так далее. Этот цикл уже запущен — достаточно посмотреть на сетевые товары «наша марка», «на каждый день» и т.п. И биться с этими сетевыми монстрами обычному магазину не под силу.
Остается искать специализацию, нишу, сохранять и нарабатывать своих преданных именно этому товару, его качеству и цене потребителей. Рассчитывать на консерваторов, а не новаторов. Не экспериментировать на потребителе, изучая пределы его чувствительности к цене или к качеству. Так что владельцам магазинов пошаговой доступности пора понять, что протирать масляной тряпочкой батоны копченой колбасы — не выгодно! Выгодно, если покупатели расскажут своим соседям, что в этом магазинчике — самая лучшая колбаса... Вот почему в Европе лавки пекаря Шульца или бакалейщика Штольца существуют столетиями, и никакие мегамаркеты их не подкашивают.
Еще пример. Производители бытовой техники все меньше делают ставку на дорогие расходные материалы при сопутствующем снижении цены на сам аппарат. Очевидно, что приобретаемая техника должна быть экономична в использовании. Это и есть репутация марки. Убедившись в выгодной покупке с точки зрения ее использования в быту, потребитель в дальнейшем купит какой-нибудь другой агрегат той же марки. На это и рассчитывает производитель: " У меня все в доме Поларис!« — это выгодная стратегия.
Берем корпоративный сектор. Помните, как в 1998-2002 годы, коммерсанты нехотя рассматривали запросы бюджетных структур: «Ой, а оно нам надо? Сейчас будут просить особых цен, платить будут долго, требовать будут с три короба... Нет уж, мы лучше откажемся от заказа». Теперь же мечты сводятся к получению госзаказа/муниципального заказа. Какие уж там скидки! Это конкурсы, тендеры и длинные, очень длинные деньги. При этом мы с вами хорошо знаем, что деньги сегодня всегда дороже, чем деньги завтра. Поэтому в ожидании денег за заказ придется перекредитоваться, дабы оплатить текущие расходы. Расценки на участие в тендерах, кредиты на пополнение оборотных средств — вот уже, как минимум 2 жестких фактора в пользу снижения рентабельности. Добавляем налоги с фонда заработной платы, рост цен на энергоносители, и рентабельность падает до уровня нескольких процентов.
И последнее. Еще какие-то 5-7 лет назад, именитые коммерсанты в интервью бизнес-журналам заявляли: «Мы не рассматриваем проекты, которые не позволяют делать как минимум 200%-ную надбавку к себестоимости. Мы закрываем те направления бизнеса, которые не дают двукратный прирост ежегодно». Где они теперь эти бизнесмены? Чем заняты?
|
|
