|
|
|
|
Маркетинговые технологии эффективной работы филиальной сети |
23.05.2012 11:05
В гостях: Наталья Кармина, бизнес-тренер, директор по маркетингу российской компании Воды РЫЧАЛ-СУ
САМОЙЛОВА: Понятие эффективности работы удаленных филиалов изменилось в период кризиса. Безусловно, в период роста рынка руководители с готовностью закрывали глаза на свои убыточные филиалы, утверждая, что их наличие решает иные, кроме доходности, задачи. Но при снижении общего уровня рентабельности бизнеса вопрос, что делать с низкоприбыльными или убыточными филиалами пришлось решать через болезненное закрытие их или реформирование всей филиальной сети.
Каковы технологии эффективной работы филиальной сети сегодня? Как управлять маркетинговыми процессами продаж территориально-распределенных компаний? Об этом мы сегодня будем говорить в программе "Маркетинговая среда". Доброе утро. В студии Наталья Самойлова. Тема сегодняшней программы: "Маркетинговые технологии управления продажами филиалов, подводные камни филиальной сети".
И говорить на эту тему я буду с бизнес-тренером, консультантом, директором по маркетингу российской компании "Воды РЫЧАЛ-СУ" Натальей Карминой. Наталья, доброе утро. Спасибо, что приняли приглашение "Маркетинговой среды".
КАРМИНА: Доброе утро, взаимно. Очень рада всех слышать.
Резюме: Наталья Кармина – бизнес-тренер, консультант, директор по маркетингу российской компании "Воды РЫЧАЛ-СУ". Окончила Институт бизнеса и делового администрирования, и президентскую программу подготовки управленческих кадров. Работала с такими клиентами, как "Invite", "Быстров", "Фруже", "Лудинг" и "Dixis", преподает маркетинг студентам Российского университета дружбы народов и на программе MBA Института мировой экономики и бизнеса.
 САМОЙЛОВА: Наталья, мы традиционно начинаем программу с небольшого блица. Это та часть, в которой у вас будет очень непростая задача – постараться отвечать только "да" или "нет", или выбрать из предложенных вариантов.
КАРМИНА: Понятно.
САМОЙЛОВА: С вашей точки зрения, прибыльность филиалов зависит от маркетинговой стратегии и тактики бизнеса?
КАРМИНА: Однозначно да.
САМОЙЛОВА: Принятие решения об открытии филиала должно быть основано на маркетинговой диагностике региона или района, в котором предполагается запуск?
КАРМИНА: Очень хорошо, чтобы это было только так.
САМОЙЛОВА: Да. Вы разделяете утверждение, что в сегодняшней ситуации корректировка маркетинговой политики стимулирования сбыта в филиалах должна стать ключевым моментом в развитии территориально-распределенной компании?
КАРМИНА: Снова – да.
САМОЙЛОВА: Управление маркетингом и продажами в филиальной сети должно осуществляться из головной компании?
КАРМИНА: В большинстве случаев – да.
САМОЙЛОВА: Необходимо ли учитывать специфику региона, в котором расположен филиал при разработке стратегии стимулирования сбыта и рекламных кампаний?
КАРМИНА: Конечно. Это одно из условий успеха.
САМОЙЛОВА: Закрытие филиала, демонстрирующего несостоятельность по доходности – это единственный выход для компании всегда?
КАРМИНА: Надо анализировать ситуацию, но в большинстве своем убыточный филиал тянет компанию вниз.
САМОЙЛОВА: Да или нет?
КАРМИНА: Больше да.
САМОЙЛОВА: Спасибо. Итак, я вас спросила в блице: "С вашей точки зрения, прибыльность филиалов зависит от маркетинговой стратегии и тактики бизнеса?" И вы абсолютно уверенно сказали: "Да". Так что такое эффективная сбытовая система филиальной сети? Какие факторы необходимо учитывать маркетологам?
КАРМИНА:
Я абсолютно уверена, что маркетинг и маркетинговая стратегия – это основное условие достижения высокой прибыльности вообще компании и, естественно, каждого ее филиала.
Поэтому однозначно отвечаю "да", однозначно анализирую все решения с точки зрения, быть, не быть филиалу, что делать в филиале, с точки зрения, сколько мы вложим денег и сколько мы получим на выходе.
Это не всегда прямая зависимость. Это иногда открытые абсолютно глаза и расчеты, когда мы идем на инвестиции, на некие убыточные периоды. Но мы точно должны понимать, когда у нас будет возврат инвестиций, и мы достигнем точки окупаемости. Поэтому да, конечно, эффективность прежде всего.
САМОЙЛОВА: А что такое эффективная сбытовая система филиальной сети?
КАРМИНА: На самом деле, шикарный вопрос. Работая в маркетинге, я очень часто слышу слово "эффективность". Иногда, работая с рекламными агентствами, спрашиваю: "Будет ли отчет по эффективности?" Всегда получаю однозначно положительный ответ.
Очень простая и, на мой взгляд, практически работающая схема: сколько я вложил денег, сколько я получил денег, и это не оборот, не выручка, а только чистая прибыль предприятия. Если я положительную динамику могу обеспечить еще и в сравнении с предыдущим периодом, я свой хлеб ем не зря. Ни как маркетолог, ни как сбытовик.
САМОЙЛОВА: А каков маркетинговый алгоритм анализа перспективности региона для принятия решения об открытии в нем филиала? С чего начинать? Потому что как показывает моя практика консультационная, зачастую решение принимают следующим образом: "Я знаю в этом регионе такого-то дядьку, он нам во всем поможет, и вообще, моя мама в этом же регионе, будет знать, что мой продукт там представлен".
 КАРМИНА: Очень много решений в маркетинге начинаются именно с поиска таких знакомых и знакомых знакомых, и все это лежит обычно в голове у владельца бизнеса, которому нравится или не нравится регион, решение, рекламная компания, человек и так далее. Если говорить о том, как бы хорошо построить, как бы правильно построить… Правильно не с точки зрения теории, и как нас учат великие маркетологи…
САМОЙЛОВА: Практики, конечно.
КАРМИНА: …А правильно с точки зрения того результата, который от нас ожидают, и по которому нас будут оценивать. Конечно же, имеет смысл потратить время, которого всегда не хватает, и немного очень пугающе всегда звучит, когда говоришь о том, что нужно потратить деньги на анализ, на аналитику, на исследования (не дай бог маркетинговые), имеет смысл потратить время и деньги, и другие иногда ресурсы, которые необходимы, для того чтобы проанализировать решения до того, как мы потратили первые уже реально серьезные инвестиции на открытие того или иного проекта, и филиала как проекта, в том числе.
Поэтому анализ конкурентной среды, анализ сегментов рынка, кто где представлен, с кем мы будем конкурировать на полках, анализ тех самых полок, кого мы будем расталкивать локтями, удастся ли нам потратить на это мало денег, или для этого нужно будет потратить в три раза больше, чем в другом, более удачном регионе? Огромное количество слов можно сказать, но все они умещаются в очень короткую фразу: "Аналитика, маркетинговая аналитика конкурентной среды, целевого портрета потребителя". Есть ли там достаточное количество наших потребителей, которые смогут обеспечить нам те необходимые объемы продаж, которые ту самую прибыль при вложении в этот регион нам вернут.
Еще очень хочется вспомнить формулу, что объем продаж в результате у нас получается из количества потребителей, их объема покупки и их частоты покупки. Все это величины, которые можно, заходя в регион с аналитикой, спрогнозировать, просчитать и строить свои расходные части уже с учетом этих прогнозных доходов.
САМОЙЛОВА: А как вы относитесь к таким технологиям, когда при проведении маркетинговой аналитики маркетолог понимает, что да, в общем, объем готового потреблять данный продукт сегмента, он не очень большой, но есть абсолютно четкая тенденция к тому, чтобы создать в этом регионе новую ценность потребления, навязать новую, да?
КАРМИНА: Да, да.
САМОЙЛОВА: Вы бы, как маркетолог, данный регион рассматривали как приоритетный, с точки зрения новой ценности потребления? Или отложили бы его в ящичек на какое-то время?
КАРМИНА: Ну, самое главное, что надо рассматривать регион именно с двух сторон. Мы находимся как бы в определенной бизнес-среде и в определенных бизнес-условиях, и поэтому если у компании открыты глаза на то, что в этом регионе при вложении определенных средств можно достичь определенных успехов, и эти средства имеются, и эти планы возможно довести до логического конца, очень опасная ситуация, когда мы хотим, идем, начинаем, тратим, но не можем по каким-то причинам довести до логического конца начатую программу, вот если анализ завершен (а это, как правило, маркетинговый анализ) тем, что у нас есть два варианта действий, или как очень модно говорить: программы минимум, максимум, и решения принимаются взвешенно, и одним из пунктов для принятия решения как раз происходит анализ прибыльности этого решения, мы оцениваем, что мы здесь вложим, и что мы здесь получим, и каковы риски, и мы оцениваем менее рискованную ситуацию, но и меньшие достижения…
У меня сейчас очень-очень похожая ситуация в моем проекте, который я веду как бизнес-консультант, и моя основная задача – донести до владельца бизнеса то условие, что при вложении средств мы достигнем большего результата, но если эти средства ограничены, и мы остановимся на полпути, то лучше по этому пути вообще не ходить. Очень стандартное, часто встречающееся условие. Мне кажется, что хороший маркетолог, вообще хороший топ-менеджер, это тот, который, не вложив ни одного рубля, на бумаге просматривает риски, оценивает программы минимум, максимум, останавливает движущееся молниеносно… Как правило, я представляю бизнес как какое-то транспортное средство – крейсер, или какой-то летящий самолет, который нужно вовремя немножечко притормозить для того, чтобы на бумаге заранее, тет-а-тет с руководителем, просчитать и проговорить все риски. Куда, конечно, в первую очередь и относится готовность инвестировать в развитие региона.
И последнее, что хочется здесь сказать, это тоже очень популярная фраза:
"Желания потребителя могут разорить компанию, а потребности потребителя могут обогатить компанию". Поэтому если в этом регионе сформировалась реальная потребность, то очень часто маркетолог найдет слова, доводы убедить руководство, что как раз это надо использовать на благо нашего бизнеса.
САМОЙЛОВА: Наталья, а с вашей точки зрения, вот эту аналитику маркетинговую должен проводить маркетолог, находящийся внутри компании? Или это обязательно заказ исследовательской компании на стороне, с таким талмудом исследовательским, с красивыми фразами "тренды рынка таковы, что", "по мнению экспертов"? Я вам подсказываю правильный ответ, и вижу в глазах, что вы его знаете.
КАРМИНА: Да.
Да простят меня многочисленные маркетинговые исследовательские агентства и консультанты в этой области, но мой практический опыт достаточно большой показывает, что такого рода исследования должен делать внутренний сотрудник, это практически основное условие успеха.
И здесь все лежит на поверхности. Если мы приглашаем консультанта, очень-очень способного, очень-очень обладающего технологиями, но не заинтересованного в результате в конечном, который не получит в результате бонусов в конце финансового года, который не будет смотреть в глаза президенту компании, карьера которого не зависит от того, насколько реализованы его амбициозные планы, то мы, на самом деле, с очень большой долей вероятности, получаем такие предложения, которые как раз уводят нас в такие рискованные дали, не просчитанные. Ну и собственно говоря, рискованные. Вот этим словом все сказано.
Поэтому я всегда за внутренний маркетинговый аудит региона, филиала, поляны, на которую мы выходим. И за то, чтобы все стратегии маркетинговые, все исследования маркетинговые проводились и организовывались (вот тут слово не "проводились", организовывались) именно специалистами внутри компании. Понятно, что мы не обладаем бизнес-технологиями в некоторых направлениях деятельности, мы идем к профессионалам, покупаем то, что не можем сделать сами. Конечно, я буду покупать ритейл-аудит, но анализировать его и принимать на нем решения и предлагать руководителю, что нам делать в том или ином регионе, я буду самостоятельно.
САМОЙЛОВА: Наталья, как или на основании чего выстраивается сбытовая стратегия филиала?
КАРМИНА: Ну вот "как и на основании чего" – очень хорошие…
САМОЙЛОВА: Или должна.
КАРМИНА: Да, вот очень хорошие и правильные слова. Мне бы хотелось здесь вообще сказать о том, что не во всех компаниях слово "стратегия" в том формате, в котором мы хотели бы его понимать, прижилось и употребляется.
САМОЙЛОВА: Да и слово "маркетинг" не во всех компаниях прижилось ровно так, как мы с вами понимаем.
КАРМИНА: Я даже еще больше скажу: слово "маркетинг" еще хоть как-то прижилось, а вот что под этим маркетингом понимается, это совсем другая история. Мне очень нравится цитата Игоря Манна, вот очень такая растиражированная, но он этого не менее вкусная: "Скажи мне, что такое маркетинг, и я скажу, какой у тебя маркетинг".
Бывает, вот в моей… не буду, конечно, называть компанию, на которой приведу пример, в моем послужном списке есть компания, в которой сотрудники департамента маркетинга состояли в количестве 40 человек, и, идя на работу в эту компанию, я, конечно, ожидала такого, скажем так, развитого маркетинга. Так вот, скажу сейчас, после полутора лет взаимодействия с этой компанией, маркетинга не было вообще. Вот просто это самый яркий был пример того, как слово "маркетинг" воспринималось как только продвижение, только PR. Только.
САМОЙЛОВА: Наталья, мы продолжим сразу через несколько минут после выпуска новостей на "Финам FM".
Новости.
***
САМОЙЛОВА: Доброе утро всем, кто присоединился к нам сейчас, в эфире программа "Маркетинговая среда". Тема сегодняшнего разговора: "Маркетинговые технологии управления продажами филиалов, подводные камни филиальной сети". И моя собеседница – бизнес-тренер, консультант, директор по маркетингу российской компании "Воды РЫЧАЛ-СУ" Наталья Кармина. Еще раз доброе утро, Наталья.
КАРМИНА: Еще раз доброе утро.
САМОЙЛОВА: Мы в предыдущем блоке остановились на ответе на вопрос: "Как или на основании чего выстраивается сбытовая стратегия", – покритиковали, собственно, и отношение к слову "стратегия", и отношение к слову "маркетологи", и все-таки возвращаю вопрос. Как и на основании чего должна выстраиваться эта стратегия, чтобы она была рабочей, с филиалами?
КАРМИНА: Да, отлично, мы все-таки будем говорить о том, что в компании есть понимание маркетинга, и если маркетинг действительно настоящий, взрослый, цивилизованный, то, как правило, он работает с таким инструментом, как маркетинговая стратегия. Это документ, в котором собраны… Такой вектор развития вот этого бизнеса, он бывает длинный, бывает не очень длинный, но главное, что там есть ответы на вопросы – цели, задачи, основные направления развития, целевые группы, целевые рынки, с которыми мы работаем. Так вот, если компания действительно ориентирована на маркетинг, то она всю свою деятельность строит под эту маркетинговую стратегию. Другими словами, эта стратегия декомпозируется на деятельность всех других ключевых служб, одной из которых является служба продаж.
Нравится – не нравится, это уже вопрос взрослости и отношения к маркетингу в компании. Но если компания таким образом простроена, и так простроена голова владельца бизнеса, то сбытовые директоры получают от маркетинга перечень ключевых решений, и их стратегия – это ответ на вопрос: как мне на перспективе трех-пяти лет построить свою деятельность, чтобы выполнить те решения корпоративного уровня, которые позволят моей компании развиваться на вот такую перспективу?
Соответственно, если, таким образом, основные решения в стратегии получены, и в центральном офисе появляется стратегия коммерческой службы, то она уже является основанием для точно такой же декомпозиции на стратегии филиалов. Филиалы получают решения, которые не обсуждаются с точки зрения стратегической направленности: кто мы, где мы, как мы позиционируемся, в каких ценовых нишах мы закрепляемся, – но с точки зрения тактики они, как правило, получают достаточно много вольностей для того, чтобы выполнить эти решения корпоративной и сбытовой стратегии.
САМОЙЛОВА: Наталья, но я вас спросила в блице: "Необходимо ли учитывать специфику региона, в котором расположен филиал, при разработке стратегии стимулирования сбыта и рекламных кампаний?" Вы сказали однозначно, что да. Правильно ли я сейчас услышала, что мы говорим о том, что головная компания должна дать филиалу вот это направление горизонта, то есть общие стратегические планы компании? А вот подбор инструментов может производиться в филиалах отдельно, в зависимости от менталитета региона, от уровня доходности региона?
КАРМИНА: Абсолютно так, я бы даже немножко выше поднялась бы в ответе на этот вопрос и сказала бы, что мы учитываем потребителя. Вообще, мы всю стратегию пишем с учетом специфики нашей целевой группы. Если в одном из регионов, в одном из филиалов, в одной из там каких-то потребительских групп есть существенное отличие, то это значит, что в стратегии появляется блок, и мы адаптируем некоторые решения под того потребителя, который чуть-чуть отличается.
Тут очень осторожно надо говорить о том, что в рамках позиционирования одного бренда принципиально диаметрально противоположных целевых аудиторий мы, конечно, не предполагаем, но те отличия, которые могут встречаться, мы учитываем еще на этапе маркетинговой стратегии. Извините, это мой потребитель, в каком бы филиале он ни проживал, и мне очень важно, что, перемещаясь по всей России, заходя в мой магазин розничной сети или беря в руки мой товар под тем или иным брендом, мой потребитель вообще не задумывался, где он находится.
Есть вещи, которые, как константа, прошивают все маркетинговые решения: внешний вид, логотип, нейминг, цвета, – то, что мы вкладываем в позиционирование, то, как должен восприниматься наш бренд на той или иной территории.
В то же время, конечно, в регионах для того, чтобы выполнить ту или иную задачу, могут быть тактически другие, тактически специфические мероприятия, которые должны согласовываться с центральным офисом, и которые должны касаться, в основном, технологии внедрения этих решений. Ни в коем случае не визуализации, ни в коем случае не того, что потребитель видит и считывает или слышит, не дай бог, в коммуникациях. Это, естественно, не обсуждается, и должно быть абсолютно идентично для всех территорий и регионов.
Если потребитель в данном филиале не нуждается в таком продукте, соответственно, это вопрос, нужен ли нам филиал в этом регионе или нужен ли товар под этим брендом в этом филиале. Встречаются примеры, когда мы по-разному формируем продуктовый портфель филиала. Если у меня в продуктовом портфеле несколько брендов, то на один филиал я могу фокусироваться и продвигать, в основном, тот бренд, который здесь востребован, а на другом филиале это может быть, например, пакет других брендов.
САМОЙЛОВА: Но при этом, опять же, исходя из моей личной практики, может быть, она не совсем удачна в данном примере, но маркетологи в головной компании, как правило, не слышат или не хотят слышать какие-то комментарии, предложения или возражения со стороны как руководителей филиалов, так и маркетологов филиалов.
Я вам приведу пример, он достаточно недавний, когда, если помните, "МТС" продвигал тариф "Подружки". И я консультировала филиалы в Южном федеральном округе, и мне попался молодой человек, который, собственно, работал в филиале, который находится в Чечне, вот он грустно меня спросил: "Как я вижу продвижение тарифа "Подружки" на территории Чечни, притом, что с точки зрения ментальности и всего остального подружек в Чечне никогда не было, нет, и не будет?"
Вот с этой точки зрения подход к ассортиментному портфелю внутри филиала, маркетинговый подход, подход, может быть, к позиционированию каких-то не брендов внутри портфеля, а каких-то отдельных продуктов, он должен корректироваться маркетологами головной организации?
КАРМИНА: Да, он должен корректироваться.
САМОЙЛОВА: Почему не корректируется тогда в большинстве случаев?
КАРМИНА: Вот как раз я об этом и хочу сказать, что в этом вопросе зашита одна очень серьезная проблема и одно очень серьезное такое препятствие, барьер для того, чтобы все то, что мы так хорошо понимаем и о чем так много и красиво говорим и там написано, действительно, внедрить и пользоваться этим на всю катушку.
Мы говорим о том, что слово "не слышит регион" очень часто можно сказать и в преломлении "маркетинг не слышит сбыт", "маркетинг не слышит коммерческую службу", не слышат и не хотят слышать.
Ну, во-первых, классическая ситуация: очень часто маркетинг и сбыт живут в компании, как кошка с собакой. Классический пример, все понятно.
САМОЙЛОВА: Да, увы.
КАРМИНА: Причины понятные: очень опасно брать на себя коллективную консолидированную ответственность. Очень удобно всегда сказать генеральному директору: "У меня шикарный товар, ну, шикарный, у меня есть потребительские исследования, у меня все правильно, всем все нравится…"
САМОЙЛОВА: А продавцы плохо продают.
КАРМИНА: Да. Ну, а продавцы скажут: "Смотрите, я все расставил, моя задача – дистрибуция, все стоит, это же никто не покупает".
САМОЙЛОВА: А продукт "кака", поэтому его никто не покупает.
КАРМИНА: Да, очень тоже удобно, и я даже вам скажу больше, я знала руководителей бизнеса, которые получали несказанное наслаждение от того, что их два топ-менеджера конфликтуют. "Когда они конфликтуют, они так много интересного друг о друге могут сказать". И собственно говоря, пока компания, скажем так, растет на каких-то других причинах, ну не знаю, за счет дистрибуции, за счет развития портфеля, рост есть, деньги есть, руководитель может себе позволить держать такую ситуацию. Это, как минимум, не выгодно, а вообще, как максимум, это даже опасно.
Поэтому рано или поздно ситуация заканчивается тем, что либо двоих убирают, или оставляют того, кто более сейчас соответствует фокусировке бизнеса. Если мы еще растем на сбыте, то это может быть коммерческий директор, которого будут называть директор по продажам и маркетингу. Если мы уже за счет дистрибуции свои возможности исчерпали и у нас эра маркетинга, мы можем только за счет этого расти и обеспечивать свои объемы дальше, то это бывает маркетинг-директор со сбытовыми функциями.
Плохо, когда нет консолидации не только с точки зрения, что два руководителя не могут договориться, плохо то, что вся команда, обе ветки, которые под этими руководителями, они начинают не просто конфликтовать, это уже не то слово, они перестают общаться. И вот как раз та самая обратная связь, которая необходима маркетингу, потому что маркетинг строит свою деятельность с учетом всей информации.
Ну, представьте, я трачу большие деньги для того, чтобы мне купить внешнюю информацию, да, вот в этих маркетинговых исследовательских агентствах, а за дверью, за стеной сидит служба сбыта, которая все знает, но, почему-то ничего не говорит. Я делаю какую-то презентацию нового продукта, она "смеется в усы", эта служба сбыта, ну так, виртуально, и говорит: "Ха, делай-делай, все равно это никому не нужно".
Вот пока руководство компании (на самом деле, это, действительно, управленческая задача) не построит свою маркетинговую и сбытовую команду таким образом, чтобы усилия были консолидированы, не знаю, как: за счет смены руководства, за счет одного персонажа, который возьмет обе ветки под себя, за счет "прошивки" головы вот этой маркетинговой ориентации… Это действительно очень сложная задача, поэтому мы об этом так долго говорим, это все абсолютно реально "болит" у российского бизнеса. Вот пока это не произойдет, не произойдет той самой ситуации обмена информацией, общей работы на общее благо, и вот тогда маркетолог, который не слышит регионы, не сможет вообще существовать в рамках этой компании.
Я разрабатываю новый продукт, я вывожу на рынок новую услугу, новый тариф или новую минеральную воду, что угодно. Первая моя задача – презентовать мои предложения моим коллегам. Это мои союзники, это служба сбыта, они так же работают с потребителем, потребитель другого толка. Конечный потребитель легче мне понятен, как маркетологу, а вот тот потребитель, который является посредником в торгово-распределительной цепочке – это дистрибутор, оптовик, дилер – это те, от кого зависит, попадет ли мой товар к конечному потребителю. Они менее мне понятны, и как раз вот эта информация, информация от полок, от мест, от вот этих дистрибуторов, оценка этих дистрибуторов – это та золотая информация, которая снижает риски неверных решений. И поэтому, опять-таки, пока компания не поймет, где зарыто зло и не перестроит вот таким вот образом, дела не сдвинутся.
Ну, чтобы не говорить все время теоретические вещи, я вот дам просто один практический совет, если кому-то будет интересно, и для них это актуальная проблема на сегодняшний день. У меня пару раз получилось очень хорошо вылечить вот такую вот болезнь обычным, совершенно тривиальным методом регулярных и систематических совместных совещаний.
Во-первых, это совещания, на которых в повестке дня было обязательное приглашение сотрудников службы маркетинга. У них было три пункта в повестке дня. Что мы сейчас делаем – они обязаны были показать свои какие-то ближайшие планы там по всяким новым продуктам, проектам, рекламным компаниям. Второй пункт – это комментарии службы сбыта, пусть они скажут плохие вещи, неприятные маркетингу, но, извините, мы еще не потратили ни рубля и уже можно как бы обезопасить себя. И третье – это информация с рынка и от потребителя. Мы рассказываем, что мы знаем, они рассказывают со своих мест, что они знают. Филиалы – селекторное совещание или, еще очень хорошее, если у меня есть пара минуточек, расскажу, очень хорошая моделька…
САМОЙЛОВА: У нас есть буквально 30 секунд до ухода на новости, поэтому сейчас, пожалуйста, кратко, а потом мы продолжим эту тему.
КАРМИНА: Да, тогда кратко. Это система выездов в регионы всей сбытовой командой с приглашением маркетолога с обменом информацией. О ней расскажу попозже.
САМОЙЛОВА: Новости на "Финам FM".
Новости.
***
САМОЙЛОВА: Доброе утро всем, кто присоединился к нашей программе сейчас. Мы говорим о маркетинговых технологиях управления продажами филиалов, подводных камнях филиальной сети, и моя собеседница – бизнес-тренер, консультант, директор по маркетингу российской компании "Воды РЫЧАЛ-СУ" Наталья Кармина.
Наталья, в прошлом блоке я пообещала, что мы начнем с разговора о "коме" филиального бизнеса, которая заключается в следующем: в наличии конфликт между коммерческим сбытовым и маркетинговым подразделением в головной компании. К этому конфликту присоединяются также службы филиалов, а в филиалах (вы сейчас либо подтвердите, либо опровергнете) маркетолога, как правило, нет. У филиала на это не хватает...
КАРМИНА: Очень редко когда есть, согласна.
САМОЙЛОВА: В данном конфликте представители сбытового подразделения филиала встают на сторону коммерческого директора, потому что он им более понятен, он оперирует более понятными фразами...
КАРМИНА: Он платит им заработную плату.
САМОЙЛОВА: ...Он с ними вступает в определенные сговоры, я сейчас в том числе и в хорошем смысле говорю, это можно рассматривать не как сговор, а как некую стратегию продаж на конкретных клиентов. Он закрывает глаза на какие-то отгрузки каким-то клиентам, которые могли бы принадлежать головной компании... Я не буду перечислять всего. Я думаю, те, кто знакомы с филиальной сетью, все это знают. Как разруливать эту "кому"?
КАРМИНА: Ну, на самом деле, без разруливания проблем в центральном офисе, без перепостроения всей работы на эти рельсы маркетинговой стратегии ниже ни на каком уровне эти проблемы решить просто невозможно. Это не вопросы персональные, это не вопросы личностных отношений, это системные вопросы, которые нужно системно решать.
Поэтому моя бы рекомендация была: внедрить такой инструмент, как маркетинговая стратегия; дать основные решения, которые не обсуждаются филиалом, "под козырек", под выполнение; и обеспечить регулярную возможность филиалам высказываться в рамках тех или иных программ, которые они планируют выполнять по этой стратегии – выделенные бюджеты, выделенные периоды – для того, чтобы адаптировать те действия, которые действительно имеет смысл адаптировать под регионы. И потихонечку наладить отношения между филиалом и центральным офисом через понимание общих целей и общей выгодоэффективности.
Обычно одно-два мероприятия, которые действительно построены совместно, лечат каждый филиал отдельно. Понятно, что это трудозатратно. Понятно, что это требует, как минимум, правильной "прошивки" в голове у того, кто эту стратегию внедряет во все филиалы.
И поэтому возвращаюсь к теме одной из технологий, которая лично мне кажется очень удачной для вылечивания такой ситуации. Была она внедрена на одной из кампаний, на которых я работала, называется она "Коллективный аудит региона". В компании было 10-12 регионов, каждый месяц все руководители регионов, включая двух-трех маркетологов из центрального офиса, выезжали на два дня в тот или иной регион.
Первый день аудировали, как обстоят дела в регионе: объезжали точки, объезжали дистрибуторов, беседовали. Была определенная повестка у первого дня. Второй день садились за круглый стол, и повесточка такая очень простая: "Что понравилось и что я возьму себе, что не понравилось, и как я делаю это у себя, чтобы помочь исправить в регионе". И обязательно маркетинговый блок, практически по той же самой схеме: какие новости, что планируем, информация с рынка, от потребителя.
Понятно, что два дня в чужих городах, гостиницы, конечно, мы кушаем, конечно, мы отдыхаем, мы вместе летим, переезжаем. Но как минимум после трех-четырех таких поездок создается команда единомышленников, которые могут снять трубку, позвонить друг другу, задать вопросы, которым хочется и приятно общаться. И которые привыкают регулярно, систематически (потому что их к этому система подвигает) обмениваться информацией, слышать друг друга и обсуждать все эти мелкие текущие дела.
Соответственно, номер один – стратегия, номер два – регламентация взаимодействия, что принимается в центральном офисе, а что отдается на откуп в конкретный филиал, и третье – система регулярного общения в системе либо совещаний, либо селекторных связей. Очень хороший инструмент для того, чтобы выработать ту самую обратную связь.
Ну, и последнее, что, конечно, имеет смысл сказать (у меня просто недавно был очень интересный пример), это документ, который как бы помогает этой регламентации, кроме системы общения. Документ называется "брендбук", для маркетолога достаточно знакомое слово, "библия" настольная и так далее.
У меня недавно было выступление, где аудитория была – в основном это руководители филиалов. Тоже мы говорили очень много о филиалах, о маркетинге, о сбыте, и я рассказывала о позиционировании, об атрибутах бренда, и, конечно, плавно перешла к брендбуку, как он выглядит. Очень яркие слайды, смотрела аудитория с интересом. Потом я умудрилась догадаться оставить 30 секунд на вопросы и говорю: "Вопросы есть?" Вопрос был гениальный от руководителя одного из филиалов: "Наталья, все здорово. Я только не понял, а зачем брендбук? А как им пользоваться? А в филиале-то он мне зачем? Все это очень интересно, но это ваша какая-то маркетинговая история, ваши какие-то картинки, вы их умеете показывать, и слава богу".
Мне пришлось пожертвовать еще одним блоком информации, вернуться и в более медленном темпе объяснить, что есть такой документ, в котором те решения по бренду, которые вообще не подлежат обсуждению, внесены и закреплены как, ну не знаю, гарант, как конституция в рамках того или иного бренда. Эти решения должны быть понятны тому, кто осуществляет маркетинговые действия в регионе. Если у нас есть специально обученный маркетолог (иногда еще бывает, что это наполовину, 50% он занимается маркетингом, 50% у него какая-то другая задача в рамках филиала), а бывает, и такого персонажа нет, то...
САМОЙЛОВА: Вы знаете, с моей точки зрения, лучше пусть его не будет, потому что мне очень нравилась в Германии социальная реклама на дорогах, где было написано: "Водитель, помни: ведя машину и обнимая женщину, ты то и другое делаешь плохо". Поэтому 50% маркетинга, 50% еще чего-то – лучше ни того, ни другого.
КАРМИНА: Да конечно. Но мы же говорим о том, как у нас сейчас бывает. Соответственно, очень часто это относится и к первым лицам филиала, которые как бы внедряют наши маркетинговые решения. И тут же опять-таки две беды. Беда номер один: филиал сам знает, как нужно, филиал делает выставку, филиал делает, не знаю, размещение в прессе, и не спрашивает центральный офис о том, хороши ли вот эти макеты, визуализация, отстройка стенда и так далее. Но тогда, когда мы приедем в этот филиал на эту выставку, мы увидим такой стенд...
САМОЙЛОВА: Который не имеет ничего общего ни с тем продуктом, ни с брендом, ни с самим визуальным восприятием компании?
КАРМИНА: Ничего. Абсолютно так. И на самом деле, действительно это очень опасная ситуация, потому что никто не отменял эффект синергии для конечного потребителя, никто не отменял эффект имиджа или, скажем так, в данной ситуации отсутствие или удар по имиджу. Поэтому маркетинг начинает кричать, махать руками, и он абсолютно прав. Но что ты сделал для того, чтобы так не было?
Когда мы накричимся и намашемся руками и донесем до генерального директора, какой ужас происходит у нас в филиалах с маркетингом, появляется вторая крайность и вторая беда: все 33 филиала начинают согласовывать с маркетингом все 150 бумажек, выставок, макетов и так далее. Тогда маркетинг вообще задыхается, он не может ничего делать, он только постоянно согласовывает.
Вот мне кажется, что этот период, если он кому-то актуален, нужно сократить до минимума опять-таки внедрением в компании свода правил. Что в основном спрашивают? Заказывают POS-материалы, показывают модели стендов. Ну, разработайте вот эти регулярно, часто запрашиваемые материалы.
САМОЙЛОВА: Базовые.
КАРМИНА: Да, базовые какие-то вещи. Внесите их в странички брендбука и напишите: "Если вам нужно пять видов POSM, откройте, пожалуйста, 35-ю страничку брендбука, идите с ним в рекламное агентство и сделайте такое же". Тогда количество ужаса или таких ужасных отклонений, которые нам будут присылать на согласование, сведется к нулю.
Вторая очень частая тоже проблема – сроки: "Мне нужно все, но мне нужно это завтра. Мне нужен стенд, сделайте сами, мне нужен макет, мне нужен дизайн, мне нужны тексты маркетинговые, и у меня открытие выставки завтра".
Соответственно, опять-таки маркетинг может по-разному относиться к культуре этой взаимоотношения с филиалами, но пока он не заведет табличку, в которой будет тупо посчитано, сколько времени стандартно нужно на выполнение той или иной задачи, и эта табличка с хорошим сопроводительным письмом не будет разослана во все филиалы, они будут получать такие задачи.
А дальше у филиала есть право либо заказать тот или иной материал или работу в центральном офисе заблаговременно в рамках этих стандартных сроков и получить гарантированно то, что они заказывали, в те сроки, которые они заказывали. Или у маркетинга есть право ответить филиалу, что: "Мы, конечно, очень постараемся пойти вам навстречу, останемся на ночь, сделаем завтра к утру, но стандартный срок выполнения качественно такой задачи – вот, смотри ту или иную страничку регламентирующего документа".
САМОЙЛОВА: Наталья, в том, что вы говорите, абсолютно с вами согласна. Другой вопрос: каким образом регламентировать взаимодействия маркетингового подразделения и филиалов, при которых будет невозможно вот это: "Мне нужно вчера, мне нужно позавчера"? Грубо говоря, каким образом филиал должен представлять и презентовать свои планы по какой-то маркетингово-коммуникационной деятельности?
Что на ближайшие полгода или год, или квартал, как вы сейчас посоветуете, планируется мое участие в таких-то выставках. Должен ли маркетолог в данном случае разработать некую структуру заявки? Например, я иду на эту выставку, потому что целевая аудитория там такая-то, я буду там делать то-то, и оценивать эффективность я буду по следующим параметрам. Как должен быть этот процесс выстроен?
КАРМИНА: Ну, мне вообще хотелось бы пожелать компаниям, чтобы этот процесс вообще был организован из центрального офиса. На самом деле, опуская в филиал стратегию, у филиала должны быть ключевые точки, когда, что и в какие бюджеты этот филиал должен организовать. Здорово, если есть инициатива, конечно, какое-то, не знаю, мероприятие в городе проходит, какая-то ситуация очень удачная, и обратная связь всегда приветствуется. Но основная линия продвижения или всего комплекса коммуникаций – это из центрального офиса.
Дальше, мы говорим о том, что если мы это спланировали, то мы, как минимум, знаем, когда и что будет происходить. Соответственно, мы к этому времени можем сами передать универсальные рекламные материалы.
Вообще экономия в стандартизации. Если мы в 15 регионах в течение года будем делать те или иные похожие мероприятия, так давайте уже в начале года сделаем какой-то стандартный стенд, или три варианта застройки: угловой, прямой, большой, малый – какие угодно. И отправим заблаговременно в филиалы для того, чтобы нам потом не высчитывать часы и минуты перед открытием выставки. Так лечится любой рекламный материал, у нас есть перечень, пакет стандартных рекламных материалов.
Опять-таки, это еще одна страничка брендбука. Чем быстрее и лучше мы поймем, сколько и каких материалов у нас должно было быть продумано, тем больше у нас, у маркетинга, останется рабочего времени для выполнения стратегических задач. А вся эта текучка с точки зрения качественного выполнения маркетинговой стратегии будет занимать все меньше и меньше времени.
Если мы говорим о том, что филиал все-таки предлагает собственную программу, вообще не предусмотренную никакими центральными стратегиями корпоративными и так далее, это очень хорошо. У нас должна быть обязательная договоренность с филиалом, за какое время филиал ставит эти вопросы, для того чтобы успеть организовать. По выставке – за три месяца. По щиту, не знаю, наружной рекламы – хотя бы за две недели, для того, чтобы мы могли адаптировать под размер, передать в нужных форматах, векторах эти макеты.
САМОЙЛОВА: Видимо, филиал должен все-таки обосновывать маркетинговую целесообразность данного момента. У нас краткий выпуск новостей на "Финам FM", продолжим после них.
Новости.
***
САМОЙЛОВА: В эфире программа "Маркетинговая среда", мы сегодня говорим о технологиях управления продажами филиалов и подводных камнях филиальной сети. И говорю я об этом с бизнес-тренером, консультантом, директором по маркетингу российской компании "Воды РЫЧАЛ-СУ" Натальей Карминой.
Наталья, остановились мы с вами на этой аргументации филиалов, что и с какой целью надо. Потому что зачастую есть еще одна болячка не только у филиалов, но и у головных компаний, вообще у всех видов бизнеса: "Мы традиционно принимаем участие в этой выставке. Вот пойдем-ка мы на эту выставку и в этом году". Зачем, какие результаты у вас были от предыдущих выставок, с чем вы туда идете, с каким продуктом, что вы планируете получить?
И получаем на выходе следующее, это тоже такой результат конфликтности между маркетологами и коммерсантами: на выставку сходили, а коммерческому департаменту ни новой базы, ни какие-то новых предложений, ни возможности отмониторить эффективность этой выставки хотя бы по каким-то внутренним маркерам в материалах, которые там раздавали. Как с этим быть, как аргументировать?
КАРМИНА: На самом деле, опять-таки начну издалека, потому что мы начинали с вами разговор о том, что какова цель маркетинга, таков, собственно говоря, и маркетинг, и все его структуры, и в филиалах в том числе. Если от маркетинга, от маркетолога компания ожидает увеличения прибыли, если есть культура анализа эффективности всех решений, то эта культура, конечно же, на всех уровнях и соблюдается. И будет точно так же работать в филиале.
Поэтому если филиал высылает программу, в которой нет расчета экономической целесообразности того или иного мероприятия, то она упирается в ничто, эта программа, и дальше не идет. Другое дело, что, конечно, сейчас эта культура анализа эффективности есть не у всех. Не потому что все такие глупые или такие не умеющие считать, но, чего греха таить, есть компании, у которых сейчас такая стадия развития жизненного цикла, которые растут и могут себе позволить, и накопился некоторый жирок, и что, собственно говоря, считать? "Иван Иванович делает выставку, я тоже хочу". И собственно говоря, если ты владелец и если ты тоже хочешь, и если ты не ставишь целью привлечение новых клиентов, увеличение продаж, возврат инвестиций – ну, бога ради.
Единственное, что маркетинг опять-таки должен все это просчитать и сказать: "Мероприятие обойдется нам вот в такие деньги, выхлоп мы ожидаем вот такой, прямые затраты вот такие". Вот, собственно говоря, это условие на всех уровнях, в центральном ли офисе мы рассчитываем маркетинговую стратегию, какую-то очень маленькую региональную выставку ли мы обсчитываем, это основное условие.
И если мы таким образом строим свою деятельность и так "прошиваем" всю компанию, то, собственно говоря, рано или поздно после двух-трех учебных ситуаций, когда мы вместе с филиалом можем проделать это упражнение, это становится уже общепринятым и работает. За редким исключением, когда та самая выставка не нужна для чего-то другого – для имиджа, опять-таки.
САМОЙЛОВА: Ну, для политического момента, для решения каких-то GR-задач.
КАРМИНА: Да-да-да, какая-то лояльность с каким-то руководством какого-то региона.
САМОЙЛОВА: Но, вы знаете, маркетологов именно за это и не любят, когда мы говорим: "Нам вот это нужно для имиджа". Коммерсант всегда абсолютно справедливо говорит: "Мне от вашего имиджа сейчас ни тепло, ни холодно".
Я сейчас не опровергаю, собственно, то, что имиджевая составляющая важна. Я говорю о том, что когда маркетолог не хочет или не может просчитывать результаты (либо в виде возврата вложенных в маркетинг инвестиций, либо в виде каких-то маркеров, по которым можно четко понять, что именно эта выставка сработала на дальнейшие продажи), то он, как правило, и прикрывается репутационной составляющей, имиджевой составляющей, политической составляющей.
КАРМИНА: Да, за это очень нас не любят. Мы очень любим все свои удачи, неудачи таким образом завязывать в красивые бантики, что не разберешься вообще, кто прав, кто виноват. Но я сейчас немножечко о другом хочу сказать. Вы знаете, все очень просто. Если "прошить" голову таким образом, мы сейчас говорим о том, когда мы анализируем, после или до?
САМОЙЛОВА: Вообще неплохо было бы параметры эффективности заложить "до".
КАРМИНА: Вот, мы говорим о том, что если мы анализируем "до", я даже больше скажу, я не вижу ничего плохого в убыточном мероприятии, если есть на то какая-то цель. Моя задача святая – показать на бумаге, в цифрах, с аргументами руководству до мероприятия, какова его эффективность, если называть вещи своими именами. Поэтому если это...
Да, на самом деле, очень частый совет, который я даю своим подчиненным или слушателям программы MBA, они говорят: "А что делать? Шеф хочет".
Я говорю: "Ребята, мы, маркетологи, должны запомнить одну фразу, звучит она так: "Считаю необходимым предупредить". Конечно, владелец бизнеса волен поступать так или иначе, но мы должны показать эффективность того или иного решения, и в этом наша профессиональная компетенция".
САМОЙЛОВА: И показать довольно аргументированно, на языке, понятном руководителю или владельцу бизнеса.
Наталья, такой вопрос, скажите, пожалуйста, как правильно финансировать все маркетинговые усилия филиала? Это делается за счет общего маркетингового бюджета головной компании, где филиалам выделяются какие-то деньги? Или каждый филиал должен изыскивать и бюджетироваться по какому-то принципу, например, самостоятельно? Как наиболее эффективно выстраивать эту систему?
КАРМИНА: Ну, тут нет единого ответа, потому что очень важно, на каком этапе этой самой маркетинговой активности находится компания. Если она выводит на рынок новый продукт и новый бренд, однозначно бюджет должен быть утвержден в центральном офисе, выделяться и даже навязываться региону под конкретный план мероприятий. Мало того, мы должны контролировать, как он выполняется. Потому что если отдать эту задачу на откуп, то мы этот регион просто не возьмем, не решим те задачи, которые перед собой ставим.
Другая ситуация, когда у нас стабильный рост или уже стабилизация объемов продаж, и мы не хотим большего или не ждем большего, или перенесли фокусировку на какие-то другие бренды, поэтому готовы отдать это на откуп региона. Бывают ситуации, когда региону устанавливается процент, который он может тратить для выполнения плана продаж на маркетинг. Понятно, что у региона в этой ситуации должна быть хорошая мотивация, мотивационная составляющая, потому что мне выгодно тратить на маркетинг только тогда, когда мне выгодно выполнять план. Если у меня нет такой привязки и завязки, то, собственно говоря, зачем мне напрягаться?
Поэтому очень часто это зависит от того, каким путем вообще компания работает с регионами. Если это централизация, то не обсуждается, все идет из центрального офиса. Если это децентрализация, то за исключением тех вопросов, о которых мы говорили и которые не обсуждаются даже в такой децентрализованной системе, мы можем давать филиалам процент от объема продаж на маркетинговые мероприятия только с одним требованием: что все, что касается опять-таки визуализации бренда и решения маркетинговой стратегии, не обсуждается.
САМОЙЛОВА: Процент от планируемого объема продаж или процент от объема продаж предыдущего периода?
КАРМИНА: Ну, обычно мы говорим о планируемом, потому что мы еще только...
САМОЙЛОВА: А делаем от предыдущего?
КАРМИНА: Да. Но тут тоже опять-таки все зависит от того, как мы построим свою контрольную функцию. Если мы запланировали определенный объем продаж и отдали, не знаю, 5-7-10% от этого объема на маркетинговый бюджет, то мы можем каждый квартал проверять, как происходит фактическое выполнение, и корректировать свои действия. Тут очень-очень опасная ситуация. Приходилось мне в этом замкнутом круге участвовать, когда, смотрите, нет плана – нет маркетингового бюджета. Нет маркетингового бюджета – нет возможности повлиять на план.
Поэтому эти периоды контролируемых вот этих затрат и возвратов инвестиций не должны быть короткими. Они должны дать возможность компании какой-то рычаг иметь. Потому что если один месяц невыполнение плана лишает маркетинг маркетингового бюджета, то, собственно говоря, мы закладываем и следующее невыполнение на следующие периоды, что очень опасно.
САМОЙЛОВА: Наталья, какие из факторов неэффективности могут быть преодолены до принятия решения о закрытии филиала? Очень коротко.
КАРМИНА: Если очень коротко, то...
САМОЙЛОВА: Ну, чтобы не достать так меч, знаете: "Хык, нет больше этого филиала!"
КАРМИНА: Да, конечно. Но давайте честно, сначала надо понять, в чем причина неэффективности филиала. Причины могут быть очень разные, иногда достаточно сменить руководителя филиала, а иногда действительно надо ноги уносить из этого филиала, потому что конкурентная среда там... Не знаю, местный производитель открыл собственный завод и такую цену обеспечивает, которая абсолютно перекрывает нам все возможности, а этот рынок очень зависим от цены, допустим.
САМОЙЛОВА: Ну, и сейчас очень многие сокращают, закрывают филиалы, потому что начинают "резать косты". Такая "кострация", что называется, своего бизнеса.
КАРМИНА: Да. Поэтому тут единого ответа нет, мы говорим о том, что все зависит от того, каковы причины показателя того или иного филиала. Опять-таки, глубокий анализ, и дальше уже принимаем решение о том, что лучше сделать. Иногда это промежуточное решение, пробуем. Ну, все равно мы уже там, мы уже несем некие затраты, мы уже открыли этот торговый дом и у нас там есть персонал.
Поэтому
перед тем, как уйти, иногда имеет смысл побороться, что-то очень серьезно изменив, просчитав, посмотрев, и уже только после этого поняв, какой из вариантов ухода максимально лучший. Мы же уходим не совсем, иногда мы уходим, отдавая бразды правления дистрибуторам.
САМОЙЛОВА: Наталья, последний вопрос, попрошу очень коротко. Назовите, пожалуйста, три маркетинговые затраты, которые могут свидетельствовать о неэффективности работы филиала, которые прямо такой "флаг".
КАРМИНА: На что мы тратим, и это плохо?
САМОЙЛОВА: Маркетинговые затраты, которые свидетельствуют, что не эффективна работа, не туда, с точки зрения маркетинга, идет филиал. Что бы вас насторожило? Вот так, три пункта, которые бы вас насторожили в маркетинговых затратах филиала.
КАРМИНА: Ну, во-первых, меня бы очень насторожило, если бы предлагались одни и те же мероприятия, как бы говорить о комплексе интегрированных маркетинговых коммуникаций, одно и то же. Мы должны быть разносторонними и работать с разными возможностями этого комплекса.
Меня бы очень насторожило, если бы тенденция затрат превышала тенденцию роста объема продаж ну и, конечно, той самой нежно любимой мной прибыли, которая является основным мерилом нашей деятельности.
Ну и скорее всего, меня бы очень насторожило, если бы филиал не проявлял интереса с точки зрения информации.
Вообще, маркетинг – это информационный центр компании, если на протяжении длительного периода филиал вообще ничего от меня не хочет, у меня очень много вопросов к этому филиалу. Как ты работаешь в области выполнения моей стратегии, если тебя ничего не интересует?
Ведь мы постоянно обновляем информационную базу о том или ином рынке. Вот, наверное, три таких вещи меня бы насторожили.
САМОЙЛОВА: Спасибо огромное. У меня в студии была бизнес-тренер, консультант, директор по маркетингу российской компании "Воды РЫЧАЛ-СУ" Наталья Кармина. Говорили мы о маркетинговых технологиях управления продажами филиалов и подводных камнях филиальной сети.
Наталья, хочу вам пожелать успехов и удач во всех начинаниях. Спасибо, что были с нами сегодня в "Маркетинговой среде".
КАРМИНА: Большое спасибо, и я хочу пожелать всем, кто занимается бизнесом, огромного успеха, верить в себя, и чтобы все получилось.
Последнее слово:
КАРМИНА: Большое спасибо, мне очень понравился сегодняшний разговор, мне очень понравились глубокие вопросы, говорящие о том, что действительно тема филиалов волнует ведущую и, наверное, волнует аудиторию. Для меня это очень важно. Потому что маркетинг и филиалы – это достаточно больная тема для российского бизнеса.
И мне хотелось бы, чтобы слушатели обратили внимание на несколько рекомендаций, которые однозначно сегодня прозвучали, и однозначно имеет смысл обратить на них внимание. Мне бы очень хотелось пожелать филиалам дружить с маркетингом центрального офиса; мне бы очень хотелось рекомендовать филиалам запросить маркетинговую стратегию и тем самым иногда стимулировать компанию к ее появлению; запросить брендбук и задать все вопросы заблаговременно о том, что непонятно, и для того, чтобы пользоваться этим как настольной книгой; и мне бы очень хотелось, чтобы у вас получилось регламентировать ваши отношения.
Как бы ни складывались ваши отношения с маркетингом – получается, не получается дружить, получается, не получается оперативно взаимодействовать, регламентация – это ответ на вопрос, кто что делает, что делать, когда есть отклонения. И все это позволит вам на самом деле нормализовать свою работу и повысить ту самую эффективность, за которую мы все получаем свою заработную плату.
Резюме:
"Эх, филиал, филиал. И отчеты-то ты сдаешь не вовремя, и от работы системной отвлекаешь, да и "грузишь" все время своей региональной спецификой ведения бизнеса. Раздражаешь, в общем, особенно когда планы не выполняешь".
Не правда ли, знакомые эмоции в отношении своих филиальных коллег? Так вот, для снижения градуса негатива рекомендую: во-первых, разработать единую маркетинговую стратегию стимулирования сбыта для филиалов, естественно, с учетом их пресловутой клиентской специфики, менталитета и уровня жизни.
Во-вторых, дать возможность филиалам выступить с креативными предложениями относительно воспринимаемого в их регионах контента коммуникаций, и утвердить наиболее удачные и рабочие.
В-третьих, разработать базовый пакет информационно-рекламных материалов, утвердить их и предоставить филиалу, дабы не отвлекал по мелочам согласования каждой публикации. На нашем маркетинговом языке это называется "брендбук".
И последнее: будьте открыты и системны в оповещении филиалов о смене ваших маркетинговых концепций и приоритетных ассортиментных линейках. Помните, что филиал – это ваш региональный продавец, который должен быть в курсе происходящего в компании каждый момент времени.
САМОЙЛОВА: А мы встретимся ровно через неделю в эфире на волнах 99,6 или в Интернете на странице программы "Маркетинговая среда" по адресу – finam.fm. Присоединяйтесь, и отличной вам ориентации в маркетинговой среде!
|
|
