|
|
|
|
Программа лояльности потребителей как аттракцион невиданной щедрости |
09.11.2011 10:05
В гостях: Сергей Беляев, заместитель директора по программам персональной работы с покупателями компании LifeStyle Marketing, Группы Компаний НКТ
САМОЙЛОВА: Пока одни компании сворачивают программы лояльности клиентов, мотивируя этот процесс сокращением расходов, другие эти же программы берут на вооружение, чтобы удержать попавших в сети покупателей. Так что же такое программа лояльности? Антикризисный инструмент нашего нестабильного времени или лишний балласт компании? Справедливо ли утверждение, что программы лояльности — это аттракционы неслыханной щедрости или постыдной жадности бизнес-игроков в рамках попытки увеличения и стимулирования сбыта?
Доброе утро. В эфире программа «Маркетинговая среда». И сегодня мы попытаемся ответить на непростые вопросы целесообразности использования программ лояльности. Поможет мне в этот сегодня мой гость: заместитель директора по программам персональной работы с покупателями компании «LifeStyle Marketing» группы компаний «НКТ», Сергей Беляев. Сергей, доброе утро. Спасибо, что приняли приглашение «Маркетинговой среды».
БЕЛЯЕВ: Доброе утро.
Резюме: Сергей Беляев — заместитель директора по программам персональной работы с покупателями компании «LifeStyle Marketing» группы компаний «НКТ». Окончил Институт международного права и экономики имени Грибоедова, факультет финансового менеджмента. Занимался бренд-менеджментом и маркетинговыми исследованиями в компании «NEIMS». Был заместителем генерального директора и совладельцем ивент-маркетингового агентства «Атум». Автор и ведущий семинаров по программам лояльности в рамках программы MBA центра «Бизнес и маркетинг». Бизнес-тренер и ведущий семинаров в различных бизнес-школах и вузах. Член Гильдии маркетологов.
 САМОЙЛОВА: Итак, Сергей, традиционно начинаю с блиц-опроса. Это та часть программы, в которой нужно попытаться ответить только «да» или «нет» на поставленные вопросы, либо выбрать что-то одно из предлагаемых вариантов ответа. Итак, вы сами верите в то, что внедрение программ лояльности для потребителей — это эффективный способ удержания клиентов?
БЕЛЯЕВ: Да.
САМОЙЛОВА: Внедрение программ лояльности рекомендуется всем компаниям? Или существуют бизнесы, которым нет необходимости их внедрять?
БЕЛЯЕВ: Всем.
САМОЙЛОВА: Программа лояльности, зачастую, имеет тенденцию превратиться в скрытую ценовую войну между конкурентами?
БЕЛЯЕВ: Бывает.
САМОЙЛОВА: Системами лояльности считается реализация проекта по созданию лояльности к коммерческому предложению компании или по удержанию лояльности разочаровывающейся аудитории?
БЕЛЯЕВ: Хороший вопрос. Варианты?
САМОЙЛОВА: Или/или. Создание лояльности или удержание разочаровывающихся?
БЕЛЯЕВ: И то и другое. Зависит от компании, от конкретной цели.
САМОЙЛОВА: Об этом поговорим чуть позже. Правда ли, что затраты на программу по удержанию клиента всегда более низки по отношению к проектам привлечения новых клиентов? Удержать дешевле, чем привлечь новых?
БЕЛЯЕВ: Не всегда.
САМОЙЛОВА: Кто в компании должен разрабатывать программу лояльности?
БЕЛЯЕВ: Все — маркетинг, бизнес, юристы.
САМОЙЛОВА: При разработке программы лояльности необходимо ориентироваться на подобные стратегии конкурентов?
БЕЛЯЕВ: Необходимо их не копировать.
САМОЙЛОВА: Вы согласны с утверждением, что если в компании решение принимаются и исполняются спонтанно, то программа лояльности принесет всем разочарование?
БЕЛЯЕВ: Нет.
САМОЙЛОВА: По настоящему успешных программ лояльности сегодня в бизнесе много?
БЕЛЯЕВ: Достаточно.
САМОЙЛОВА: Итак, я вас спросила в блице: «Вы сами-то верите в то, что внедрение программ лояльности для потребителя — это эффективный способ удержания клиентов?» И вы ответили: «Да».
БЕЛЯЕВ: Конечно.
САМОЙЛОВА: Чем мотивируете?
БЕЛЯЕВ: Как минимум тем, что оно работает. И тем, что при, скажем так, правильном построении программы в виде проекта персональной работы с покупателями,
когда мы говорим не об эфемерной лояльности и не исключительно об эмоциях, а о взаимной работе с клиентом, когда мы работаем с ним, он работает с нами, мы помогаем как-то развиваться ему, превращаемся из торгующей организации в некоего рекомендателя, облегчаем ему жизнь,
клиент действительно может быть благодарен нам за, именно, эту помощь в его жизни. Естественно, благодарность для компании от клиента, в первую очередь, выражается его кошельком.
САМОЙЛОВА: А что такое система лояльности, что входит в инструментарий? Потому что слово употребляется часто, но на поверку оказывается, что не всем понятно, что должно входить в обязательном порядке.
БЕЛЯЕВ: Скажем так, определений лояльности, программ лояльности, несметное множество.
САМОЙЛОВА: Так же как всех определений маркетинга.
БЕЛЯЕВ: Да, конечно. Они появляются с каждым днем новые и новые. В данном случае, мы тоже не отличились оригинальностью, выдвинули свое определение. Может, возможно, его немного изменили.
САМОЙЛОВА: Человеческим языком, это что — программа лояльности?
БЕЛЯЕВ: Человеческим языком, в нашем видении, программа лояльности — это программа персональной работы с покупателем и обоюдовыгодного сотрудничества.
САМОЙЛОВА: Таким образом, создание систем лояльности входит в некую систему BTL-стимулирования сбыта.
БЕЛЯЕВ: Не согласен. Скорее, программа лояльности может в себя включать уже и ATL и BTL-механики.
САМОЙЛОВА: Существует мнение, что основная задача у программ лояльности фактически одна — это формирование суммы причин, по которым следующие покупки, за первой, клиент должен сделать в конкретной компании. То, о чем вы уже частично говорили. Задача второго плана: сделать так, чтобы клиент по доброй воле взял на себя миссию рекламного агента компании, даже ее адвоката. Имеется в виду, я так понимаю, вирусный маркетинг. Что это означает?
БЕЛЯЕВ: Немножко перескочу в прошлое. Скажем так, программа лояльности, как исключительный инструмент удержания потребителей, наверное, это просто исторические истоки, когда программа работала внутри исключительно одного магазина, одной торговой сети, без каких-либо сторонних партнеров. Естественно, они были направлены только на контакт с уже существующими клиентами, и в первую очередь, компаниям хотелось удержать тех клиентов, которые, так или иначе, собирались уйти либо были похожи на тех, кто должен уйти.
В текущих реалиях, когда мы видим уже развитие повсеместное коалиционных программ лояльности с внешними партнерами, на равноправных условиях, по крайней мере, на каком-то, возможно, кросс-продвижении либо полноценных дисконтных и бонусных систем, мы уже говорим о кросс-продажах, в том числе, о привлечении клиентов, где ранжирование данных целей по привлечению, удержанию либо развитию к примеру потребительской корзины клиента ранжируются в каждой конкретной компании в зависимости от ее ситуации. В разный период времени у всех свои цели.
САМОЙЛОВА: О коллективных программах мы поговорим чуть позже. Хочу тоже немножко вас вернуть к вопросу, каков же инструмент, что в обязательном порядке входит в программу лояльности?
БЕЛЯЕВ: Обязательно в программу лояльности должна входить, как минимум, положительная эмоция и понимание клиентом, что ему дает программа.
САМОЙЛОВА: Конкретные инструменты, какие? Потому что положительные эмоции... Красивая девушка на кассе — это уже положительные эмоции для ряда уставших, возвращающихся с работы мужчин.
БЕЛЯЕВ: Главное, чтобы еще не нахамила.
 САМОЙЛОВА: Хотелось бы.
БЕЛЯЕВ: Скажем так, любой клиент уже, возможно, мы приучили: всем ритейлом, всем консалтингом физлиц к тому, что в любой программе должно быть то или иное материальное стимулирование. Будь то бонус, будь то дисконт, будь то какие-то подарки. Но клиент всегда смотрит на эту часть программы изначально, когда принимает решение о вступлении в нее. Потому что это наиболее понятный для него инструмент. Он видит сиюминутную выгоду. Но она может быть небольшой.
САМОЙЛОВА: Тогда, Сергей, каковы цели программы лояльности? Прямо по пунктам. Какие инструменты решают каждую из них? Я имею в виду бизнес цели. При наличии каких бизнес целей в компании имеет смысл маркетологу обратить внимание на то, что вот сейчас как раз тот момент, когда дело дошло до программы лояльности?
БЕЛЯЕВ: Основная цель бизнеса, в любом случае, получение прибыли, увеличение прибыльности бизнеса.
САМОЙЛОВА: Это в идеале. Иногда бывает удержание объема существующих продаж.
БЕЛЯЕВ: Я и начал с того, что прибыльность какая-то, по крайней мере. Если ранжировать уже по конкретным целям различных, возможно, подразделений, мы можем с вами говорить о целях компании в рамках программы лояльности как то: удержание потребителей (то, о чем мы уже говорили), привлечение новых, расширение потребительской корзины клиентов, сбыт конкретных товаров — аукционных, залежавшихся на складе. Затоварки склада, когда у нас приходят новые коллекции, когда, возможно, этот товар продвигает сам производитель, но через наши точки, нам необходимо это донести до каких-то конкретных аудиторий.
САМОЙЛОВА: Когда срок годности товара близок к концу, это та же история?
БЕЛЯЕВ: Конечно. Регулярно, это просто цель низшего уровня, это уже сбыт конкретного товара: по целям даже не маркетинга, не бизнеса, а скорее, отчасти уже склада и мерчендайзеров.
Иногда программы лояльности могут влиять, в том числе, на стратегические цели, к примеру, корректировку ассортиментной политики, когда мы по программе видим отклик клиентов по каким-то нашим уже конкретным акциям в рамках системы, с теми же, например, либо кросс-продажами, либо комплексными покупками. Когда мы видим на какой товар идет лучше отклик, мы понимаем еще маржинальность данного продукта, возможно, мы уже нисходим к некоему privat label. В любом случае, мы иногда по аналитическим данным в рамках программы, которая нам позволяет гораздо больше узнать о наших клиентах, собственно, действительно о нашем даже бизнесе, позволяет нам скорректировать основные бизнес-процессы.
С точки зрения маркетинговых департаментов, программа лояльности может являться прекрасным инструментом в качестве повышения эффективности маркетинговых исследований, их постоянное проведение и ротация. Помимо опросов, мы видим, за что клиент голосует кошельком.
Это намного более ценная информация, чем: «Да, я купил бы».
САМОЙЛОВА: Голосование клиента кошельком — это некая статистика по объему произошедших продаж, да?
БЕЛЯЕВ: Конечно.
САМОЙЛОВА: А вот опросы? Такой вопрос, который я не планировала затрагивать в рамках сегодняшней беседы, но, тем не менее. Проведение опросов, не снижает ли обычно долго и мучительно выстраиваемую систему лояльности со стороны клиента? Я очень мало вижу потребителей, которые с радостью и с готовностью отвечают на какие-то вопросы, забивая свои потребительские корзины у кассы в розничной точке.
БЕЛЯЕВ: Зависит от того, как работать с клиентами, какие вопросы им задавать. Понятное дело, что всей своей лояльной, якобы лояльной, скажем так, аудитории, подлояльной аудитории в данном случае подразумеваю просто участников нашей программы, естественно, если вы всем будете рассылать, то пойдет довольно приличная волна негатива за счет не лояльных клиентов, у которых единственная цель использования программы — это получение некой выгоды. Естественно, их нужно уже сегментировать, фильтровать на входе.
***
САМОЙЛОВА: Где рекомендуете проводить эти опросы? И по какой технологии? Глаза в глаза или опросники?
БЕЛЯЕВ: Иногда в точке. Иногда мы можем проводить опрос, на самом деле, тем же голосованием кошельком, путем каких-то конкретных предложений по сегментированным группам. На самом деле, это прямой ответ на вопрос: «Купили бы?» Вместо того, чтобы задать этот вопрос, вы просто присылаете конкретной, маленькой, целевой группе клиентов предложение купить этот товар. Если он целевой для них, если вы действительно провели сегментацию, то, как минимум, вы не будете его раздражать полезным для него товаром. Откликнулся — хорошо. Не откликнулся — ну...
САМОЙЛОВА: Значит, мы его вычеркиваем из списка «подвижных» на наши будущие акции?
БЕЛЯЕВ: Нет, мы корректируем логику расчета сегментации и логику построения предложения для данного клиента.
САМОЙЛОВА: Какое время, обычно, занимает этот процесс на практике, корректировка?
БЕЛЯЕВ: Вы знаете, если мы изначально говорим о каком-то правильном построении сегментационных программ и акций...
САМОЙЛОВА: Очень хочется о правильном поговорить. Неправильно умеют многие.
БЕЛЯЕВ: Не то, что умеют — иногда получается просто. Иногда корректировка длится в течение дня. На самом деле, когда мы начинаем с целевой группы, со случайной выборки из этой малой, например, на 10% и по фактическому уже отклику данных 10% из 100 человек, когда мы говорим об узкосегментированных маленьких акциях, для того чтобы не стрелять из пушки по воробьям, мы видим сразу же фактически там отклик, постольку, поскольку реакция на предложение обычно поступает в течение... до недели. На основании этих данных мы уже можем скорректировать модели расчета и пересегментировать наши группы. Обычно процент растет.
САМОЙЛОВА: Спасибо. Продолжаю мучить вас по поводу целеполагания и программ лояльности. Приведу пример. Например, если цель компании — сокращение оттока клиентов, какими инструментами можно этого достичь из входящих в программу лояльности? Вот первое, что приходит? Я понимаю, что некорректно, поскольку сама задача имеет очень мало вводных.
БЕЛЯЕВ: Конечно.
САМОЙЛОВА: Но, тем не менее, самые распространенные, которые рекомендуются именно к этой цели.
БЕЛЯЕВ: Самое распространенное, скажем так, самое простое, явное, лежащее на поверхности — это накопительные бонусные программы с либо виртуальными баллами, либо платежным баллом.
Под «виртуальными» я понимаю эфемерную субстанцию, когда единственный способ применения баллов — это некий каталог с подарками. В моем, наверное, личном видении более эффективный бонусный инструмент — это платежный бонус, когда клиент может прийти к нам же в магазин и за бонусы купить что-то. Еще при этом мы каждый раз за покупку ему что-то начисляем. Здесь просто работают немножко жадность и расчет, потому что клиент никогда в жизни не забудет о том, что вы ему должны денег.
САМОЙЛОВА: Но клиент навсегда запомнит, что достаточно распространенная система, при которой он приходит обналичить, употреблю слово, свои баллы, ему говорят: «Как вы не вовремя пришли, две недели назад как раз ваши баллы списались и сгорели. Теперь все по-новому». Не хочу называть название сетки канцелярских товаров, которая активно пользуется этой методикой, но где здесь речь идет о лояльности потребителей?
БЕЛЯЕВ: Знаете, это скорее к вопросу о расчете возврата клиента и о сроке жизни клиента. Необходимо довольно-таки значимое время и внимание уделить данному вопросу, потому что, если мы понимаем, что к нам клиент, в принципе, может приходить раз в год, но он все равно нам интересен, нам интересно его поведение.
САМОЙЛОВА: Особенно, если у него чек на сумму 30 тысяч рублей и выше. Продолжаю разговор о той же сетке.
БЕЛЯЕВ: Понятно.
САМОЙЛОВА: «Из личной обиды» это называется.
БЕЛЯЕВ: Я уже понял, что из личного опыта, поэтому въелось в память. Если у нас срок возврата клиента год, то естественно, нелояльно по отношению к клиенту и неэффективно, с точки зрения бизнеса, скажем так, в общем, постольку, поскольку, опять же мало вводных, предположим, что это неэффективно — устанавливать ему срок сгорания в тот же год. Поставьте два — он еще поймет, в принципе. Поставьте три — клиент уже не будет знать об этом сроке постольку, поскольку на год мы с вами планируем все, по крайней мере, стараемся, особенно в наших реалиях. Два года для нас уже довольно сложно обозримое будущее. На три года из нас вряд ли кто, в принципе, планирует: какую-то личную жизнь, по работе какие-то проекты...
САМОЙЛОВА: Это по принципу «жить в эту пору прекрасную уж не придется ни мне, ни тебе»?
БЕЛЯЕВ: Конечно.
САМОЙЛОВА: Значит ли ваша рекомендация то, что любая торгующая компания должна для себя четко сегментировать клиентов. И та часть таких, как я (я поставила себя в рамки примера), обиженных, посещающих раз в год торговую точку с большим чеком, для этой сегментарной аудитории должны быть несколько иные программы лояльности, нежели для тех, кто посещает торговую точку системно, раз в месяц, со средним чеком, например, в 3 тысячи рублей.
БЕЛЯЕВ: Конечно. В принципе, в любой программе лучше всего дифференцировать изначально, скажем так, обещания и подарки. Обещания — это единый какой-то концепт, который мы доносим до всей нашей аудитории, до всех наших клиентов, до всех наших потенциальных клиентов, возможно, бывших, с попыткой их вернуть. И отдельно уже клиент в каждой целевой группе... сегмент, он на конкретный товар, на конкретную акцию, под конкретную нашу цель. Мы доносим, коммуницируем конкретные акции, конкретные ценности данной программы.
В данном случае мы с вами, во-первых, не забиваем сознание наших потребителей ненужной, излишней информацией, постольку поскольку клиент одновременно, допустим, скажем так, очень тяжело усваивает более пяти, например, предложений от одной компании.
Когда мы понимаем, что у нас конкретных механик и целей, либо проблематик, которые мы стараемся решить с помощью программ, в текущий момент 50 — все, мы с вами если будем из пушки по воробьям, огромным, единым ядром стрелять по всей нашей аудитории, мы не попадем никуда.
САМОЙЛОВА: Но зачастую на практике в бизнесе именно вот эту большую пушку заряжают, и в начале определенного периода (в начале года) из нее происходит определенный выстрел.
БЕЛЯЕВ: Если смотреть, в принципе, на весь рынок лояльности, пришедший из Европы, Турции, из Америки, то всегда компании дошли от ATL к BTL, как и вначале в глобальном маркетинге и рекламе, точно так же сейчас это же происходит во всех программах лояльности. Все программы идут по пути персонализации отношений с клиентами.
САМОЙЛОВА: Но продолжая, Сергей, разговор об удержании клиентов... на сегодняшний момент — я сейчас выключая маркетолога, продолжаю эту игрушку в непонимающего клиента, потребителя, так скажем. У меня в кошельке всегда в наличии три-четыре карты лояльности компаний, которые работают в одном сегменте рынка. Там примерно одинаковые условия, предложения и так далее. И мой потребительский выбор, как правило, зависит от того, где территориально в тот момент времени, когда меня накрыло желание приобрести что-то, именно в эту компанию я и обращусь. Предполагаю, что при приведении данного примера я не являюсь супероригинальным потребителем, под которого нужна одна отдельная программа лояльности. И, тем не менее, вот такая конкурентно неинтересная среда для потребителя, она с чем связана — со стороны бизнес-игроков?
БЕЛЯЕВ: Привычкой.
САМОЙЛОВА: Что с этим делать?
БЕЛЯЕВ: Время лечит.
САМОЙЛОВА: Оно лечить кого должно? Компании, которые предъявляют...
БЕЛЯЕВ: Оно должно лечить всех. Мы, в принципе, сейчас (мы — это как рынок, в то числе, российский), просто традиционно с небольшим отставанием, мы все равно идем по пути перехода на продажу эмоций. Мы начинаем продавать не товар, а стараемся, по крайней мере, продавать эмоцию, продаем стиль жизни (некий такой life style) для клиента. За него готовы платить, за ним готовы ехать на другой конец города. Ему отдают предпочтение, постольку поскольку со стилем жизни, уже с эмоцией идет огромная самоидентификация клиента: та же ручка, если мы говорим о вашей канцелярии любимой, или что угодно — стакан воды.
САМОЙЛОВА: Насколько вот эти существующие неинтересные (никого не хочу обидеть) предлагаемые программы лояльности, они ориентируются на разные сегменты потребителя: на разную возрастную аудиторию, на разную социальную аудиторию, на разную финансово-платежную аудиторию? В чем должна быть разница? Если я предлагаю такие же карты, с такими же условиями и примерно с теми же самыми эмоциями, что и мои конкуренты, у меня возникает вопрос: я зачем как собственник трачу деньги на то, что, в принципе, ту эмоцию, о которой вы говорите, не дает?
БЕЛЯЕВ: Есть еще маленькое деление (дополню) — это деление компаний по принципу сервисноориентированных, ценовоориентированных и имиджевых компаний. Регулярно проблематика программы, еще запуска программы в том, что посыл от программы лояльности не связывается, не увязывается у клиента в голове с восприятием бренда компании. В данном случае эффективность программы, естественно, снижается, постольку поскольку если вы на премиальную компанию имиджевую запустите именно карточку программы лояльности, направленную на некую скрытую ценовую войну, возникает у клиента некий когнитивный диссонанс: «Я вроде как премиальный товар покупал у премиального бренда. Откуда здесь скидка, так или иначе?»
САМОЙЛОВА: «Что в этом товаре плохо?»
БЕЛЯЕВ: Да.
Мы все понимаем, что скидка изначально, прямая, по крайней мере, скидка дискредитирует всегда товар,
потому что основные три — это «просроченный — сейчас пытаются мне его впарить»; второе — это «сволочи — сначала накрутили 300%, теперь с барского плеча мне дали 5%», в данном случае с бонусами уже попроще; и третье — «что-то здесь не так — просто так чудес не бывает». Естественно, мы не говорим о каких-то в принципе дисконтах (дисконт-центрах и дискаунтерах), потому что это абсолютно отдельная политика, это отдельный бизнес...
САМОЙЛОВА: Стоковый бизнес.
БЕЛЯЕВ: Да, конечно. Возвращаясь к единообразию — опять же привычка, — сейчас потихоньку мы начинаем отходить от этого, появляются какие-то новые розыгрыши не прямые, в плане лотереи. Мы потихонечку изменяем программы как каталог, до каталога как акции, когда программа составляет из себя огромное множество акций, одной из которых является тот же самый каталог подарков, который наиболее эффективен, когда это какой-то эксклюзив, когда вы не можете этот товар купить в обычной рознице, не можете заказать по Интернету, но он вам действительно интересен.
САМОЙЛОВА: Продолжаю свою заунывную песню о целеполагании. Смотрите: если с удержанием клиента с программой лояльности более-менее всем понятно, то при целеполагании бизнеса, когда в целях привлечения новых клиентов, какие инструменты работают здесь?
БЕЛЯЕВ: Возвращаемся к коалиционным программам. На привлечение — это, в первую очередь, кросс-продажи между партнерами. Если, скажем так, выстроена настоящая коалиция, и вы обладаете неким пониманием того, что делают ваши потребители, ваши клиенты не только в ваших сетях, но и в сетях ваших партнеров. Возможно, не абсолютно достоверная информация изначально, подробная, вплоть до описания чека, но, по крайней мере, состав чека, к примеру, может видеть и некий оператор лояльности, организатор программы лояльности, могут видеть только партнеры. Но в любом случае все видят некие агрегированные портреты.
В данном случае мы можем адресно предлагать в точках, не только в своих точках наши товары, но и в точках наших партнеров тем клиентам, которые у нас ранее не были, но, например, похожи на тех, кто заходит к нам, покупает у нас пачку молока с наибольшей маржой нашей — наш новый private label. Мы можем их привлекать адресно. При этом в данном случае мы не устраиваем какие-то спам-рассылки с ненужными предложениями нашим клиентам. Естественно, будет какая-то погрешность, на которую мы не попадем.
Если мы не будем все равно им слать этих предложений по десять на дню, а хотя бы ограничимся раз в неделю, и в точке контакта, когда человек уже пришел, чтобы тратить деньги, пускай у нашего партнера, он на это предложение не обидится.
Но сегментируя группу по товарам, по конкретным предложениям, мы как раз таки берем на себя функцию рекомендателя, когда мы ему предлагаем интересный ему товар. По крайней мере, в нашем воззрении интересный и полезный.
САМОЙЛОВА: Таким образом, правильно ли я услышала, что вот эти коалиционные программы лояльности, они своей маркетинговой целью в переводе на человеческий язык означают возможность, в хорошем смысле слова, паразитировать на клиентах партнерской компании?
БЕЛЯЕВ: Привлекать.
САМОЙЛОВА: Почему? Хорошее слово. При минимальных затратах достичь той аудитории, которая, в принципе, в реальной жизни может быть не достигнута никакими другими маркетинговыми опциями.
БЕЛЯЕВ: С другими она просто сложнее.
САМОЙЛОВА: Либо дороже, либо дольше.
БЕЛЯЕВ: В любом случае, мы сейчас все идем в сторону персонализации со SMO-продвижением в социальных сетях, с уже давным-давно баннерными какими-то, текстовыми ссылками на сайте, которые мы, по крайней мере, пытались вводить по истории посещений страниц клиентом, по конкретному контексту. Вот это все переросло, в том числе, в кросс-продажи адресно. Но главное, что это все адресная работа должна быть. Естественно, на адресную у нас с вами получается ценник на конкретное рекламное предложение ниже, отклик по нему за счет интереса больше, раздражение клиента от рекламы меньше, либо вообще он, наоборот, начинает подписываться на большую часть наших предложений, потому что понимает, что они ему полезны. Естественно, ценность здесь гораздо выше, а ценник ниже.
Реклама.
***
САМОЙЛОВА: С вашей точки зрения, существуют ли на сегодняшний момент сегменты потребителей, которые вообще не реагируют ни на какие стимулирующие лояльность предложения компании?
БЕЛЯЕВ: Конечно. Нечувствительная аудитория к любому предложению, либо к какому-то конкретному предложению, либо в принципе к вашей коммуникации всегда есть. Иногда это просто неплатежеспособные клиенты, которые у нас, например, покупают в продуктовом ритейле у дома. У человека нет выбора, ему тяжело дойти куда-нибудь до более далекого магазина, либо просто ему не по карману. Естественно, здесь вы уже выше головы не плюнете... ой, не прыгнете.
САМОЙЛОВА: Отлично.
БЕЛЯЕВ: Да. Оговорка по Фрейду. Естественно, возможно, по каким-то эмоциональным причинам. Есть некое предубеждение у некой аудитории о том, что «в принципе, я не хочу реагировать, я вас всех ненавижу. Это все спам, вы ничего не делаете, вы только мусорите мне по SMS, по e-mail, по телефону. Не дай бог вы мне еще раз позвоните...»
САМОЙЛОВА: И вообще надоело, потому что безумное количество этих предложений сыплется на потребителя со всех сторон.
БЕЛЯЕВ: Конечно. Но опять же надоело, потому что они вам неинтересны.
САМОЙЛОВА: Они одинаковые.
БЕЛЯЕВ: Да.
САМОЙЛОВА: И их много.
БЕЛЯЕВ: Да. Никто не учитывает ваших конкретных интересов перед тем, как вам что-то предложить. Проблема в этом основная. Хотя я думаю, что даже на нечувствительную аудиторию по тем или иным причинам, если мы начнем более детально... не люблю слово «если».
Когда мы начнем более детально анализировать все и придем уже действительно к полноценным персональным отношениям с клиентом, мы найдем подход и к тем, которые нечувствительны сейчас. Нечувствителен ни к чему только труп. На всех живых людей, так или иначе, можно воздействовать.
САМОЙЛОВА: Существует убеждение как классификация, что программы лояльности бывают дисконтными, дисконтными накопительными, бонусными, бонусными каталожными — мы уже об этом говорили. Как вы считаете, Сергей, какие из существующих на рынке наиболее успешны для решения поставленных задач компаниями? А какие вы считаете, с большой долей уверенности, чаще всего провальными и неправильно используемыми на практике?
БЕЛЯЕВ: Если уж мы говорим о субъективном мнении...
САМОЙЛОВА: Об экспертном.
БЕЛЯЕВ: Оно все равно субъективное. Любой эксперт субъективен.
САМОЙЛОВА: Вопрос позиционирования.
БЕЛЯЕВ: Конечно. Наверное, назову дисконтные программы, постольку поскольку чаще всего их даже называют программами лояльности. При этом в данном случае программа лояльности ограничивается тем, что дается скидка и все. Что для хорошей программы лояльности нужно — для того, чтобы она была эффективна? Нам сначала нужно пройти по всем этапам ее разработки — от постановки целей нашего бизнеса, рассчитывая именно по нашим планам с взглядами на текущие проблематики различного уровня. Потом уже перейти к расчету, подбору, адаптации конкретных маркетинговых механик и расчету их планируемого финрезультата. Для того чтобы понять, что все, что мы относительно еще и лояльности будущего поведения покупателей пытаемся рассчитать — это... В принципе, если просто поставить цифру, это пальцем в небо.
Поэтому по практике я доказал свою эффективность... расчет некой вилки просто в виде пессимистического результата и реалистического. Реалистический — мы рассчитываем по действительным нашим мировоззрениям, по нашему пониманию нашей аудитории. А пессимизм — просто занижаем в несколько раз. И, соответственно, в данном случае мы видим разброс механик, который у нас ушел в минус, его мы сразу отбрасываем на запуск, но не выкидываем в мусорку, отложили в соседний ящичек. Программы, которые в ноль — мы тоже там расположили, только поближе, оставили только те акции... Программы механики, которые работают в плюс, их запускаем, получаем фактические данные. Начинаем корректировать нулевые и отрицательные акции, возможно, какие-то из них становятся положительными. Единственное уточнение, что, в принципе, механика конкретная маленькая может работать либо в ноль, либо в минус, но только в том случае, если она является неким сателлитом для главенствующей механики, когда она помогает вытянуть ее. В данном случае она уже теряет свою независимость и становится частью этого большого целого.
САМОЙЛОВА: Отлично, Сергей. Маленькая просьба. Вот сейчас для женщины переведите еще раз более простым языком последнюю фразу.
БЕЛЯЕВ: Хорошо. Некоторые механики могут работать в минус, но только если этим минусом они позволяют вытянуть в плюс, либо увеличить плюс от глобальной механики. К примеру, мы можем просто в рамках отдельной механики рассматривать ту же самую информационную рассылку. Изначально в качестве именно рассылки это механика, это косты, притом, дохода от нее конкретно нет. Соседняя механика — это персональные предложения. Как раз таки отклик на них дает плюс. Соответственно, у нас рассылка является неким сателлитом главенствующей механики.
После этого мы переходим уже к правовому и финансовому обоснованию, постольку, поскольку есть маленький нюанс, что в рамках программы лояльности работа с покупателями — наверное, не стоит обременять ни клиента дополнительным налогообложением каким-то, ни себя любимого всякими двойными НДС, увеличением налогообложения, повторной выплатой и, в принципе, проблем каких-то, связанных с этим. И только после этого мы уже переходим к маркетинговому сценарию. И потом, в конце, если мы случайно заранее, именно случайно, не купили софт и теперь находимся в качестве заложника у нашего программно-аппаратного комплекса и пытаемся что-то запустить на том, что есть.
По-хорошему, бизнес определяет технологию, а не наоборот. Вот только после этих четырех этапов, включая весь маркетинговый сценарий, мы определять начинаем программно-аппаратную платформу и вывод этой программы. Вот при условиях выполнения всех этих шагов, мы можем избежать огромного количества рисков, мы можем уже действительно понимать, ради чего и как мы делаем программу. Регулярная ошибка в том, что программа запускается просто по принципу «есть у конкурента, у меня соседний магазин запустил». Запустил — хорошо. Не надо копировать.
Если вы хотите доказать, что любая программа лояльности неуспешна и убыточна, скопируйте ее и запустите у себя. Программу скопировать можете, ни целевую аудиторию, ни поведение вы не скопируете.
САМОЙЛОВА: Даже если аудитории схожи между собой посетителей?
БЕЛЯЕВ: Да. Конечно. У вас в любом случае есть изначальная разница в коммуникации, в ценности бренда. Есть различия в восприятии вашей сети, вашего бренда — неважно, — вашего товара клиентами. Они идут к вам и к вашему конкуренту с различной эмоцией. Один и тот же клиент посещает и ваши точки, и вашего конкурента, он идет за удовлетворением немного различных потребностей, даже если он покупает и там, и там один и тот же галстук.
САМОЙЛОВА: Пожалуй, что так. Сергей, а как вы считаете, опять же исходя из вашего опыта, по кейсу? Компания запустила некую программу лояльности. При оценке промежуточных результатов эффективности поняла, что немножко не то запустила, что необходимо использовать некоторый другой инструментарий. Вот эта смена политики в рамках программы лояльности, какие риски она в себе таит? И как ее сделать более безопасной для потребителя, который привык вроде как к одному, и его пересаживают на другое? Потому что у меня есть восхитительный кейс уже маркетинговый необиженного потребителя, когда в свое время, года три назад, если я не ошибаюсь, сеть «Перекресток» заменила дисконтные карты в один день на накопительные, чем, в общем, вызвала как раз такую очень эмоционально стойкую память у представителей как раз высокодоходной, средней и более высокого дохода аудитории. Как это сделать безболезненно для потребителя?
БЕЛЯЕВ: Изначально, во-первых, планируя любую программу — мы все люди, мы все живем в реальном мире, — необходимо планировать как закрытие программы, так и ее, возможно, модификацию по различным путям. Если мы изначально запланировали это и выявили те реперы программы, которые мы можем позволить себе выносить на массовую коммуникацию, выявили те, которые, мы понимаем, что, возможно, когда-то изменятся, и их просто уже немного иным образом доносим. Меньше акцента на них ставим. Мы можем в данном случае более безболезненно сместить программу в иное русло.
В качестве примера, обратного вашему, могу привести один из проектов по собственному опыту, когда региональная сеть АЗС, премиальная, притом, в окружении гигантов в виде ТНК и «Лукойла» с прекрасной ценовой политикой — на рубль дороже, чем у конкурентов... Маленький игрок локальный, но политика — на рубль дороже. И позиционирование у них как раз было именно сервис и качество. Клиенты были готовы за это платить. В один прекрасный момент была поставлена цель заменить дисконтную программу на новую бонусную. Я могу сказать, что за два года клиентов — участников программы бонусной стало в 12 раз больше, чем в дисконтной программе.
САМОЙЛОВА: С чем связываете?
БЕЛЯЕВ: С правильной коммуникацией и с правильным построением реперов. В данном случае бонус был более эффективен для компании и стоил дешевле. Соответственно, при даже цели минимизации расходов на дисконтную программу мы могли позволить порекомендовать, клиент уже смог позволить себе это внедрить, увеличить ставку вознаграждения бонуса по отношению к дисконту в три с лишним раза. При этом сократить издержки на программу. Клиентам данная программа стала более интересна. У них появился новый инструмент. Плюс, понимаем, что
качественная аудитория — это в любом случае уже аудитория с некоторыми деньгами. А фактически все люди, у которых все-таки есть что-то в кошельке, так или иначе, азартны в тот или иной момент.
САМОЙЛОВА: Наверное, соглашусь, да. В тот или иной момент. Я просто начала представлять эти моменты, когда...
БЕЛЯЕВ: Не казино. Нет. Я ни в коем случае не агитирую, не говорю. Нас можно подцепить какой-то игрой, нас можно заманить этой игрой. И действительно она нам интересна, мы за нее благодарны. По эффективности: я скажу дальше, что частота предъявления карты выросла фактически в два раза, а количество посещений — в полтора. Маленький нюанс — с чем, в том числе, связано. Бонус воспринимается как некая манна небесная. Мы с вами все по дебетовой карточке деньги тратим гораздо проще, чем налом. В руках держать не надо, терять не жалко.
САМОЙЛОВА: Эмоционально — да.
БЕЛЯЕВ: По кредитной карте еще проще, постольку, поскольку мы знаем, что нам зарплату на эту карточку не перечисляли, мы сами эти деньги вносили. Вроде как они есть, можно списать. Но вот где-то еще гложет нас червячок, что придется возвращать все-таки. Хотя все равно потом — а ладно, как-нибудь обойдемся. А с бонусами все еще проще. Я их туда не клал, работодатель мне их туда не зачислял, я ничего с ними не делал, возвращать мне их не надо. Прекрасно. И в данном случае бонусы регулярно тратятся на какие-то пустяки — на те товары, которые клиент изначально за свои живые деньги не купил бы.
Ему хотелось попробовать — да, интересно, да, забавно, да, вот это как раз тоже эмоция. Вот мне жалко за нее платить. А здесь вроде как что-то пришло — хорошо, отлично. Дайте, пожалуйста. Одна покупка, вторая покупка, третья покупка. Этот товар становится привычным для клиента, он входит в его постоянную корзину потребления. А этот бонус в виде манны небесной начинает тратиться на какой-то иной товар. В итоге как раз таки в данной механике мы расширяем вот именно потребительскую корзину. Я понимаю, что отчасти вроде как фантастика, но говорю по опыту и по тому, что вижу в тех проектах, которые делали, в тех проектах, которые смотрели и анализировали.
САМОЙЛОВА: Я-то вам, Сергей, верю. Я ехидно улыбаюсь, потому что у меня же выстроилось еще определенное количество примеров. И в связи с этим вопрос. Относятся ли проекты стимулирования сбыта, когда накапливаются эти бонусы, которые меняются не на бонусные баллы, а на какие-то бумажки? В «Белом кролике» на сегодняшний момент за определенную сумму в чеке выдаются картинки морковок, которые нужно собрать и потом положить на карту, значит, увеличив уровень дисконта существующего. В «Перекрестке» — то же самое, вы знаете, постоянные розыгрыши, которые ориентированы на детей, с кружками с животными и так далее. Возникает вопрос: а это же в рамках программы лояльности происходит?
БЕЛЯЕВ: Да.
САМОЙЛОВА: Дети — понятно, что это аудитория, которую проще всего подцепить на эмоциональную составляющую.
БЕЛЯЕВ: Конечно.
САМОЙЛОВА: И ценник такой на получение этой кружки, так скажу, или бонуса, что он не заметен для родителя. Вопрос: нарушение обещания в связи с цепочкой логистической — не поступили товары, которые должны были быть выделены как подарки. Ажиотажный спрос на эти товары по мере накопления уже возможности обменять этот бонус на товар. В данном случае как избежать вот этой вот для потребителя эмоциональной неприязни, ощущения обманутости, тем более, в детской аудитории, когда он честно приходил и совершал покупки, чтобы получить эту несчастную условную кружку? И вдруг выясняется, что кружки застряли на таможне при приезде из Китая в Россию, и поэтому их нужно каким-то образом подождать.
Какие есть инструменты для преодоления? Мы все в бизнесе, понятно, что может случиться все, что угодно. Вот рекомендации компаниям, которые запускают такие сложно выстроенные программы лояльности. Как избежать негативного результата по финишу проекта?
БЕЛЯЕВ: Планировать, планировать и еще раз планировать. Мы в любом случае возвращаемся к логике разработки. В рамках планирования акций, точно так же, как и в рамках планирования вашего сбыта, вы стараетесь по максимуму обеспечить бесперебойность поставок, бесперебойность нахождения продукта на ваших полках. То же самое с программой лояльности.
Если вы говорите о том, что вы что-то дадите клиенту, что-то ему подарите, что-то он получит, так или иначе, будьте добры спланировать свой бизнес таким образом, чтобы вы были в состоянии выполнять эти обещания.
Понятно, что у всех случаются какие-то накладки, наверное, тем более, в нашей стране. Вот это вечно живое дополнение...
САМОЙЛОВА: Тем более, когда вы произносите слово «логистика» или «таможня».
БЕЛЯЕВ: Да. Примерно. Хотя, наверное, и для них могут быть программы лояльности. Мы должны при планировании акции также продумывать какие-то пути отступления. Придумайте заменитель, которым вы сможете на время вашей задержки отсрочить ожидание клиента без понижения его лояльности, без снижения его эмоций. Подарите ему другую эмоцию на это время. Дайте ему какой-то заменитель. Да, это косты будут определенные. Но точно так же, как при планировании программы, когда мы изначально пытаемся посчитать, а сколько же она нам будет стоить, в первую очередь, нужно не считать, сколько она будет стоить, а сколько она нам даст.
После того, как мы понимаем, сколько она нам даст, нам не жалко уже денег каких-то на ее запуск, на ее внедрение, на ее развитие. Естественно, она должна быть более прибыльной, чем стоимость ее развертывания, изначальной имплементации, включая и трудозатраты сотрудников, и программное обеспечение, возможно, какой-то внешний консалтинг, потом все эти затраты на вознаграждение. Главное — нам понимать, ради чего мы это делаем. Когда мы понимаем, что она нам даст 10 миллионов, 2 миллиона потратить на нее нам совершенно не жалко. Или 100 тысяч. Не важно. Главное, чтобы она перекрывала. Точно так же, как и с просроченной акцией, по которой (косячок некий) не выполнили обещание.
Понимаете, что это невыполненное обещание вам снизит лояльность потребителя, у него сократится срок жизни, он вам не принесет столько-то денег. Дайте вы ему эмоции, которые вам обойдутся в 20% от того, что он не принесет вам, если он уйдет вообще. Вы не потратите 20%. Вы, наоборот, приобретете 80%.
***
САМОЙЛОВА: Означает ли это, что на долгом промежутке времени при разработке программы лояльности вот этих рисков гораздо больше, чем в локальном проекте или в системном проекте?
БЕЛЯЕВ: Одинаково. Любая программа, вы ее изначально не планируете на три года, вы не планируете механики на три года. Если вы сделаете программу, которая три-четыре-пять, шесть лет, семь не будет меняться, это будет такая баночка консервов.
САМОЙЛОВА: Я-то имела в виду, Сергей, как раз некую программу, которая длится полгода под каким-то единым слоганом а-ля «Ледниковый период». Полгода — это не слишком долгий промежуток времени, при котором возможность рисков потери лояльности клиента увеличивается? Есть такая статистика или нет?
БЕЛЯЕВ: Мне лично не попадалась. Я думаю, что необходимо здесь учитывать уже широту нашей целевой аудитории, время откликов и то, с какой дифференциацией, в том числе по времени, мы запускаем конкретные маленькие, скажем так, подакции. То, что мы с вами могли изначально пустить в общую кампанию, понимаем, что там есть огромная погрешность по коммуникации, по отклику. Далее — мы начинаем уже сегментировать тех клиентов, которые, к примеру, не откликнулись на изначальную ATL-акцию. Выделяем в них конкретные группы с временным предложением, с ценовым предложением в рамках этого же месседжа общего. И коммуницируем по очереди с тем, чтобы, возможно, привлечь других клиентов, постольку поскольку мы акцию начинаем проводить уже, исходя из самой доходной аудитории и потом по ступенечкам спускаемся к наименее рентабельной. Потому что до наименее рентабельной можно, в принципе, не дойти — нам может быть неинтересно. Вот если мы будем пытаться массированно атаковать всех, то здесь как раз таки есть более высокий риск того, что мы на какой-то момент с чем-то можем не справиться.
САМОЙЛОВА: Я вас просила в блице: «Внедрение программ лояльности рекомендуется всем компаниям? Или существуют бизнесы, которым нет необходимости их внедрять?» И вы сказали: «Всем абсолютно». Правильно?
БЕЛЯЕВ: Всем.
САМОЙЛОВА: Возникает вопрос такой. Мы много говорили о В2С, о конечных потребителях. В секторе В2В, например, если я компания, которая производит продукт с емкостью потребления 30 компаний на территории Российской Федерации, конкурентов у меня по аналогу довольно мало, мне тоже необходимо вводить программу лояльности? Или здесь я могу использовать так называемый эффект единственного продавца воды в пустыне? Создавай программу, не создавай — все равно приползут.
БЕЛЯЕВ: Вспоминается старая добрая фраза: «Не волнуйтесь, это проходит».
САМОЙЛОВА: Со временем у всех.
БЕЛЯЕВ: Конечно. Вы можете быть одним-единственным продавцом воды в пустыне. Если вы действительно единственный продавец воды в пустыне, программа вам не нужна. Но, по-моему, таких рынков уже и таких компаний не осталось.
САМОЙЛОВА: В секторе В2В почему? Какое-нибудь производство абсолютно специфической техники, связанной с нефтянкой или с производством каких-нибудь серьезных сельскохозяйственных машин. Я вот это имею в виду.
БЕЛЯЕВ: Все равно появляются конкуренты. Вы можете их не наблюдать на локальном рынке, но все-таки уже «железный занавес» приоткрыт давно, может, немного, может, уже достаточно. Все равно мы бегаем за границу, где конкурентов мы можем всегда найти. Если мы говорим о В2В рынке, не стоит локализовать под город либо страну. Это не В2С, где за продуктами, понятно, что я во Францию вряд ли полечу, хотя тоже вероятность есть.
САМОЙЛОВА: Бывают случаи.
БЕЛЯЕВ: Конечно.
САМОЙЛОВА: В Германию довольно часто у меня коллеги летают поесть.
БЕЛЯЕВ: Почему бы нет? В данном случае просто мы отрываемся от программы лояльности в той эмоциональной исключительно сфере и возвращаемся к тому определению, с которого я начинал. Мы говорим о персональной работе с покупателем, когда мы учитываем его интерес.
САМОЙЛОВА: Вы о рациональности сейчас говорите в большей степени?
БЕЛЯЕВ: В В2В — да. В В2В больше рацио. Хотя опять же стоит не забывать о том, что в В2В любой ЛПР (лицо, принимающее решение) — это такой же битусишник, который на нас смотрит глазами потребителя. Просто у него, помимо его личного кармана, есть еще общая доходность его компании. При этом доходность его компании — это зачастую большая эмоция в жизни, на самом-то деле, чем его личная покупка вечером нового костюма либо нового парфюма. Не важно. Это его детище, это его жизнь. При этом та часть, которая занимает регулярно большую часть жизни. Здесь эмоции регулярно больше, чем в личной части.
САМОЙЛОВА: Что вы порекомендуете компаниям, которые работают в секторе В2В, с точки зрения применимого инструментария? Дисконты? Система откатинга? Что работает в наибольшей степени?
БЕЛЯЕВ: Как говорил знакомый маркетолог, там, где начинается откатинг, маркетинг заканчивается.
САМОЙЛОВА: К сожалению, рынок широк еще в этом смысле. Поэтому маркетинг только начинает свое движение по стране. Потому что я вам сейчас назову просто целые отрасли, где система отката является приоритетным направлением принятия решения по сотрудничеству с компанией.
БЕЛЯЕВ: Отрасль называется Россия? Или СНГ?
САМОЙЛОВА: Постсоветское пространство, безусловно.
БЕЛЯЕВ: Я понял.
САМОЙЛОВА: То же самое — работа рекламных агентств, работа в области клиентов с рекламными агентствами. Это первый вопрос, который задается — «какую скидку вы нам предоставите?»
БЕЛЯЕВ: Это все понятно. При этом, да, скидка подразумевается в карман.
САМОЙЛОВА: Да какая бы она ни была, скидки в данном случае губят бизнес.
БЕЛЯЕВ: Конечно.
САМОЙЛОВА: Что вы порекомендуете?
БЕЛЯЕВ: Это мы привыкли, мы разбаловали, и мы сами разбаловались этим. Понятно, что мы никуда не уйдем от откатов еще, наверное, энный период времени. Возможно, к сожалению, возможно, к счастью, хотя с ними работать сложнее, поэтому не хочется, честно. Хочется все-таки делать бизнес, а не все эти махинации проводить. Если мы говорим об инструментарии в В2В, это те же корпоративные мероприятия, это те же семинары, обучение, когда мы даем новую ценность, помимо поставляемого товара в виде знания.
САМОЙЛОВА: Вы имеете в виду трейд-маркетинговые технологии, когда это обучение дистрибуторов, семинары для посредников?
БЕЛЯЕВ: Конечно. Но при этом семинары не только направлены на то, чтобы показать, какие мы хорошие, подарить что-то клиенту, вроде как его эмоционально привязать и обязать к чему-то. А когда мы клиенту действительно даем полезные знания. Он этого не забудет. Все равно все хорошее человек помнит. И когда ему нужен будет новый совет, он вспомнит о вас, кто ему помог в прошлый раз. И даже если этот ЛПР уйдет уже в другую компанию, он все равно будет знать вас. При этом и старая компания его знает о вас, постольку, поскольку она вашу продукцию на текущий момент приобретает. И у вас уже цель в данном случае как раз таки не удержание старого клиента, а привлечение нового ЛПР у данного клиента. А вот как раз в компании, из которой старый ЛПР ушел, у вас цель — его удержание.
САМОЙЛОВА: Спасибо, Сергей, огромное. Пока нас никто не слышит, задам совершенно личный, интимный вопрос. Скажите, пожалуйста, при работе на том же самом рекламном рынке, где рынок абсолютно привык к системам откатов, суперкомиссий, возвратов — неважно, в какие карманы, либо в личный, либо в оффшоры — в случае, если в рамках программы лояльности мы, как компания начинаем, играть в эту игрушку, то, соответственно, мы более-менее выигрываем в доходности — хоть что-то мы получаем.
БЕЛЯЕВ: В В2В.
САМОЙЛОВА: В2В, конечно. Но проигрываем в репутации. В случае если мы идем вопреки рынку, встаем с ним в противостояние — речь о нашей доходности не идет, поскольку правила игры на рынке определенные... Если в целях и задачах компании все-таки увеличение прибыльности бизнеса, как мне поступить с точки зрения разработки программ лояльности именно в таких условиях, в конкретной ситуации?
БЕЛЯЕВ: А в стратегии у вас что? Вы хотите увеличить прибыльность здесь и сейчас? Это российское традиционное — срубить бабло и смыться.
САМОЙЛОВА: Есть определенные стратегические задачи, при которых в более сжатый срок компания должна решить какие-то вопросы. В течение года, например.
БЕЛЯЕВ: И мы все-таки хотим прожить десять лет и за эти десять лет заработать больше.
САМОЙЛОВА: Когда стоит задача в краткосрочном периоде? Да, безусловно, мы хотим прожить десять лет и заработать больше.
БЕЛЯЕВ: Но если мы хотим прожить, но у нас есть краткосрочная задача, все равно нам нельзя жертвовать сейчас имиджем и убивать его. Потому что, да, мы сейчас за этот год срубим больше. Мы сиюминутную нашу хотелку и бизнес-цель выполним. Но мы наши дальнейшие девять лет сделаем для себя фактически невыполнимыми, если очень сильно имидж пострадает. Если мы его будем поэтапно гробить, мы исчерпаем определенный лимит, наш ресурс на пятом году жизни. Есть масса способов оптимизации костов — тот же самый лин-менеджмент, который в любом случае при правильном его применении может повлиять и на повышение прибыльности компании.
Хотя опять же, наверное, не совсем верно, что я скатился к лин-менеджменту, постольку поскольку в первую очередь
надо повышать прибыльность, а не косты резать. Ищите новых клиентов, выходите на новые рынки, создавайте новые продукты, модифицируйте ваш продукт, изменяйте коммуникацию вашего продукта, доносите его до новых клиентов.
САМОЙЛОВА: Иными словами, формировать новый собственный рынок продуктов и, соответственно, покупателей на эти продукты.
БЕЛЯЕВ: Конечно. Продавайте эмоцию.
САМОЙЛОВА: Спасибо, Сергей, огромное. Наше время в эфире истекло. Я напомню, что мы сегодня говорили о программах лояльности потребителей как об аттракционе неслыханной щедрости с Сергеем Беляевым, с заместителем директора по программам персональной работы с покупателями компании «LifeStyle Marketing», Группы Компаний «НКТ». Сергей, огромное спасибо.
БЕЛЯЕВ: Спасибо вам.
САМОЙЛОВА: И удачи вам в ваших проектах.
БЕЛЯЕВ: И вам. Всего доброго.
Последнее слово:
БЕЛЯЕВ: Обратите внимание на этапность и логику разработки программ лояльности, на то, что именно бизнес должен определять решения, то, что в разработке должны участвовать абсолютно все подразделения: бизнес, маркетинг, розница, бухгалтерия, юристы, IT, постольку, поскольку программа является масштабной, она затрагивает жизнедеятельность всех подразделений компании. Обратите внимание на то, что необходимо именно просчитывать каждый шаг, и то, что программа должна соответствовать удовлетворению конкретных целей и решению конкретной проблематики. Понравилось формат, тематика, честность и открытость.
Резюме:
Итак, программа лояльности — это программа персональной работы с покупателем и построения стойкой связи с ним, удержание существующих клиентов, привлечение новых покупателей, сбыт товара, не совсем отвечающего канонам качества и свежести, увеличение числа покупок и среднего чека, корректировка ассортиментной политики. Все это целевые маркеры, которые демонстрируют маркетологам необходимость обратить внимание на программы лояльности. Эта же методика дает возможность маркетинговому подразделению быстро и локально провести низкозатратные и высокоточные исследования мнений о товаре и коммерческих предложений компаний среди существующих потребителей, позволяющих корректировать логику сегментирования их ценностных ожиданий.
Программы лояльности — это не только дисконтные программы. К тому же, большинство профессиональных маркетологов рынка сходятся во мнении, что скидки губят бизнес. Человек — животное социальное, но неблагодарное. И, получив скидку сегодня в 10%, завтра его может не удовлетворить и 15%. При этом сохраняется вопрос о целесообразности ценообразования, при котором вы вынуждены при запуске проекта от месяца к месяцу снижать уровень выручки от своих торговых предложений.
И еще совет от моего сегодняшнего гостя: при подготовке акций необходимо соблюдать основной закон — планировать, планировать и еще раз точно планировать все этапы и составляющие текущей акции. И еще научиться считать в прогнозе, сколько именно выручки принесет вам тот или иной механизм программы лояльности. И проанализировать, какое количество денежных средств вам придется на нее потратить. Порой при сопоставлении цифр ожидаемого дохода и необходимого расхода или прямой потери от реализуемого проекта, решение о нецелесообразности внедрения механизма лояльности оказывается на поверхности. Будьте осторожны.
САМОЙЛОВА: А мы встретимся с вами ровно через неделю на волнах 99,6 и поговорим о CRM-системах. Программа «Маркетинговая среда» приглашает всех, у кого есть вопросы по этой тематике, выбора и внедрения CRM-систем для поддержки процесса маркетинга продаж, задать свои вопросы моему гостю Роману Рожкову посредством электронной почты: ms — по первым буквам программы «Маркетинговая среда»... Итак, ms@finam.fm. Я ретранслирую в эфире ваши самые интересные обращения и интересные кейсы. До встречи. И отличной вам ориентации в маркетинговой среде.
|
|
