|
|
|
|
Отраслевой маркетинг: Эффективные стратегии в сфере телекоммуникаций |
05.10.2011 10:05
В гостях: Виктория Крисько, директор по маркетингу Nokia Евразия
САМОЙЛОВА: Сегодня в рамках программы «Маркетинговая среда» стартует новый мини-проект под общим названием «Отраслевой маркетинг». Проект предполагает тематические циклы из четырех-пяти программ, которые будут интегрированы в общую логику тематики наших рассуждений о технологиях в маркетинговой среде. В рамках нового проекта мы время от времени будем встречаться в этой студии с топ-менеджерами ключевых отраслевых игроков бизнеса и обсуждать, какие элементы маркетинговых стратегий их компаний обеспечивают финансовую устойчивость и успех на российском рынке.
При подборе гостей по отраслевому маркетингу мы руководствуемся параметрами успешности стратегических маркетинговых решений компании и возможностью рассмотрения этих решений другими, возможно, не столь именитыми отраслевыми игроками, как неких шаблонов для принятия и корректировки собственных стратегий.
Доброе утро. С вами, традиционно по средам, Наталья Самойлова. И сегодня мы поговорим с Викторией Крисько, директором по маркетингу «Nokia Евразия». Доброе утро, Виктория. Благодарю, что приняли приглашение «Маркетинговой среды».
КРИСЬКО: Очень приятно быть у вас здесь в гостях.
САМОЙЛОВА: Спасибо. Тема нашего сегодняшнего разговора: «Отраслевой маркетинг. Эффективные стратегии производителей телекоммуникационного оборудования на примере «Nokia»».
Резюме: Виктория Крисько – директор по маркетингу «Nokia Евразия». Окончила факультет прикладной математики Московского государственного института электроники и математики. В профессиональном портфолио: менеджер по продажам «Procter & Gamble»; менеджер по маркетингу «Friesland Dairy Foods»; бренд-менеджер «Johnson & Johnson»; менеджер торгового маркетинга «McNeil»; менеджер по маркетингу «SCA Hygiene Products»; директор по маркетингу «Schwarzkopf & Henkel». На данный момент – директор по маркетингу «Nokia Евразия».
САМОЙЛОВА: Итак, традиционно, Виктория, мы начинаем с блиц-опроса. Это та часть программы, в которой я вам буду задавать вопросы. Предполагаю, что вы на них сможете ответить «да» или «нет». А чуть позже мы более подробно раскроем эти темы.
КРИСЬКО: О’кей.
САМОЙЛОВА: Итак, стратегия «Nokia» на российском рынке имеет принципиальное отличие от стратегии, применяемой брендом в европейских странах?
КРИСЬКО: Нет.
САМОЙЛОВА: Российское представительство корпорации учитывает результаты маркетинговых решений в других странах с целью корректировки маркетинговой деятельности в России?
КРИСЬКО: Да.
 САМОЙЛОВА: Компания имеет стратегические маркетинговые цели и задачи в краткосрочном и долгосрочном планировании?
КРИСЬКО: Абсолютно верно, да.
САМОЙЛОВА: Российские sales units или подразделения по продажам самостоятельно ставят задачи своей деятельности на рынке? Или они спускаются из управляющей компании?
КРИСЬКО: Скорее это совместные действия.
САМОЙЛОВА: В качестве конкурентов вы рассматриваете всех производителей мобильных устройств, которые представлены в России?
КРИСЬКО: Абсолютно верно, всех.
САМОЙЛОВА: Вы позиционируете корпорацию только как производителя мобильных телефонов?
КРИСЬКО: На текущий момент это мобильные устройства и мобильные решения.
САМОЙЛОВА: То есть «нет, не только»?
КРИСЬКО: Нет.
САМОЙЛОВА: Тогда следующий вопрос: каждое ли направление деятельности корпорации на российском рынке действует как самостоятельный стратегический элемент бизнеса со своими целями и задачами?
КРИСЬКО: Это в целом бизнес, единый бизнес.
САМОЙЛОВА: Единый бизнес? То есть «нет»?
КРИСЬКО: Нет.
САМОЙЛОВА: Вы считаете, что стратегические ходы корпорации «Nokia» на российском рынке могут быть применимы и другими отраслевыми игроками?
КРИСЬКО: Да.
САМОЙЛОВА: Спасибо. Итак, в блице я вас спросила: «Стратегия «Nokia» на российском рынке имеет принципиальное отличие от стратегии, применяемой брендом в европейских странах?» И вы сказали: «Нет». Это что означает?
КРИСЬКО: Дело все в том, что мы работаем, как и любая, наверное, западная компания, с глобальным брендом, который имеет глобальное позиционирование. И именно говоря о том, что мы имеем единую общую стратегию, я говорю о том, что единое общее позиционирование бренда, понимание, что значит бренд «Nokia».
САМОЙЛОВА: Но в данном случае… ведь обычно в маркетинге считается, что в каждом регионе, даже в постсоветском пространстве, на территории современного СНГ, есть своя ментальность.
КРИСЬКО: Абсолютно верно.
САМОЙЛОВА: Есть свои какие-то ключевые требования со стороны потребителей.
КРИСЬКО: Свои особенности есть, безусловно. Есть они на постсоветском пространстве. Например, если мы говорим о мобильных телефонах, то в очень большой степени это некий show-off. В этом принципиальное отличие, наверное, от европейских и американских рынков. Но есть похожесть. К примеру, на рынке Китая или на рынке ME – это азиатские страны – тот же момент прослеживается, в том числе…
САМОЙЛОВА: Но вы же отвечаете, что «Nokia» не имеет принципиальных отличий?
КРИСЬКО: Принципиальных – нет.
САМОЙЛОВА: И при этом учитывает как-то ментальность, ожидания и так далее.
КРИСЬКО: Это нюансы коммуникации: то, как мы адаптируем нашу коммуникацию к тому или иному рынку, соответственно, слыша то, что нужно потребителю на этом рынке. Как он себя чувствует, что он ищет в мобильном телефоне.
САМОЙЛОВА: А каким образом компания проводит исследования сегментационные рынков потребительских ожиданий?
КРИСЬКО: Компания раз в полгода на территории России (Россия – один из ключевых рынков для компании) проводит как исследования качественные, так и количественные. Проводится большое количество интервью, их более 2000, интервью с потребителями, где мы глубинно уточняем, как они пользуются мобильным телефоном, что для них интересно в мобильном телефоне, где они узнают о мобильном телефоне, какие конкретно элементы мобильного телефона им нравятся, не нравятся, и так далее. Сегментация для «Nokia» – это очень важное базовое такое понятие и с ним мы работаем во всех областях: при создании телефонов, при создании коммуникации, при создании стратегии.
САМОЙЛОВА: Правильно я понимаю, что российское подразделение проводит самостоятельно исследования, которые помогают…
КРИСЬКО: Вы знаете, нет. Исследования проводятся глобально, но российский офис, безусловно, включен в него. Мы вносим корректировки в опросники, мы присутствуем при интервью. Эти интервью очень часто бывают в семьях людей: для нас очень важно слышать, что говорит потребитель. Мы сами непосредственно идем в семью, слушаем, разговариваем. И эти данные мы используем в дальнейшем для осуществления сегментации.
 САМОЙЛОВА: Таким образом, получается, что общая стратегия – она общая, а российское подразделение каким-то образом учитывает тактические какие-то…
КРИСЬКО: Тактические шаги, да. В данном случае с помощью этих данных мы тактику корректируем, конечно.
САМОЙЛОВА: Второй вопрос в моем блице звучал: «Российское представительство учитывает результаты маркетинговых решений в других странах с целью корректировки маркетинговой деятельности в России?» И вы ответили: «Да». Если возможно, можете ли вы назвать какие-то такие маркетинговые грабли, в последнее время, на которые корпорация наступила при позиционировании, при продвижении в Европе, которые были учтены при реализации маркетинговой стратегии на российском рынке?
КРИСЬКО: Я не могу сказать, что это были такие уж ярко выраженные грабли.
САМОЙЛОВА: Ну, хотя бы маленькие грабельки.
КРИСЬКО: Но тем не менее, такие холмики, скажем, которые были в Европе, и мы смогли, отчасти, корректировать их. Ну, в первую очередь, это продукты, это портфель продуктов, с которым мы выходим на рынок. Европа очень завязана на операторское предложение, поэтому некая такая флексабильность в портфеле там мало присутствует. У нас же рынок пока еще не операторский, хотя операторы очень сильны здесь, но такого сильного операторского предложения, как есть в Европе, доминирующего, и субсидий, которые дает оператор, у нас пока еще нет в прямом виде. Поэтому у нас есть возможность работать с портфелем более гибко.
И мы знаем, что для нашего потребителя очень важен так называемый show-off, им нужны красивые продукты. И для российского рынка, и для рынка, в данном случае ME, был создан продукт, называется он «Nokia Oro». В России была очень популярна модель «Nokia 8800» – она такая очень стильная, из премиальных материалов сделана. И для России мы долго эту тему продвигали, что в России такой продукт нужен. Имея такую флексабильность, мы создали для России продукт, он на рынок более месяца назад пришел.
САМОЙЛОВА: Он пришел только на российский рынок?
КРИСЬКО: Пока только на российский рынок. Мы начали тоже продажи в Дубаи – тоже весьма успешно, в Европе не было интереса к этому продукту, но после того, как наши коллеги европейские увидели первые результаты и услышали разговоры наших клиентов, наших партнеров, продукт пришел и к ним. Конечно, там нет таких объемов, которые может представить Россия, но тем не менее, интерес появился.
У нас в подходе к портфелю нет зашоренности, нет ограничений, связанных с требованиями операторов. Поэтому мы имеем достаточно большую возможность манипулировать портфелем.
САМОЙЛОВА: Виктория, можете как-то сформулировать, на основании исследований, кто все-таки потребитель марки «Nokia»? Чем отличаются эти потребители от потребителей других телефонов, например?
КРИСЬКО: Вы знаете, достаточно сложно сказать однозначно, постольку, поскольку потребитель «Nokia» – он разный. Так сложилось, что на рынок пришло понятие «смартфон» – это телефон с большим количеством различных функций: и мультимедийных функций, и возможности общения в Интернете, общения через почту, через социальные сети. И есть понятие «обычный мобильный телефон», не обладающий такими ультра-свойствами.
САМОЙЛОВА: Тот, который звонит и принимает…
КРИСЬКО: Звонит и принимает звонки, абсолютно верно. И постольку, поскольку уже по своей функциональной нагрузке телефоны разные, соответственно, и разный потребитель. Наверное, наиболее приближены на текущий момент по своему разнообразию, по своей разноплановости потребители «Nokia» и «Samsung». Естественно, если мы говорим о категории смартфонов – телефонов с большим набором свойств: это тоже телефоны «Samsung», «Apple» в том числе, это «iPhone», это «НТС», это и «Sony Ericsson», безусловно.
Ключевое, наверное, что мы видим в тех исследованиях, в сегментационных исследованиях и в панельных исследованиях, которые «Nokia» проводит, это тот эмоциональный контакт и то доверие, которое есть к марке. Вот этим, наверное, выделяется «Nokia» не только в России, но и в целом в мире: мы сумели сохранить вот это доверие через годы, что называется.
САМОЙЛОВА: А какое ключевое требование, которое предъявляют потребители вашего бренда, вашей марки к телефону? Вот ключевое потребительское требование: почему потребитель покупает именно вас? Помимо эмоциональной привязки, потому что, наверное, если взять…
КРИСЬКО: Потому что он доверяет… вот то, что мы слышали… Недавно, кстати, в этот вторник, я была на очередных фокусных группах с нашими потребителями, они доверяют качеству «Nokia». Да, можно говорить, что сейчас есть претензии по качеству, в том числе, но в головах потребителей это качество, надежность по-прежнему является таким, что называется top of mind, то есть сидит в голове постоянным рефреном так: «Да, надежный, качественный телефон».
САМОЙЛОВА: Top of mind – «первое приходящее в голову».
КРИСЬКО: Да, первое приходящее в голову.
САМОЙЛОВА: А вот с точки зрения надежности… В своих рекламных кампаниях вы позиционируете факт, что устройства «Nokia» поставляются на российский рынок с экологическими улучшениями. Это исключительно рекламный ход в модном тренде?
КРИСЬКО: Скорее да. Я не могу сказать, что это так влияет на умы потребителей в России. В Европе влияет. И тому есть факты подтверждающие. Действительно, потребитель заботится о том, чтобы то, из чего изготовлен продукт или упаковочный материал… В нашем случае это действительно так: наша упаковка делается с использованием всех требований по экологии. Наша упаковка действительно может быть переработана, не оставляя вреда окружающей среде. И в том числе компания действительно много программ ведет по защите окружающей среды. Но это еще связано, мне кажется, в очень большой степени, с тем, что компания родилась и развивалась в Финляндии – в стране, которая действительно очень следит за окружающей средой.
САМОЙЛОВА: При подготовке к программе я, честно говоря, с удивлением узнала, что корпорация «Nokia» начала работать в области производства телекоммуникационного оборудования с середины 60-х годов. И насколько я понимаю, корпорация начала деятельность, тогда еще в СССР, в 60-х годах. Каким образом изменилась стратегия, боюсь посчитать, за 51… Правильно считаю?
КРИСЬКО: Да, абсолютно верно.
САМОЙЛОВА: За 51 год деятельности на российском рынке?
КРИСЬКО: Знаете, я в компании работаю три года.
САМОЙЛОВА: Я и не подозревала, что 51 год вы были на российской территории вместе с корпорацией…
КРИСЬКО: Но, тем не менее, являлась практически все годы, когда на российский рынок пришли мобильные телефоны, лояльным поклонником «Nokia». Но речь, наверное, не об этом. Компания «Nokia» даже за те три года, что я работаю в этой компании, по сравнению с моим предыдущим опытом, дала мне неоспоримое какое-то преимущество опыта прохода через перемены. Компания меняется постоянно. И, безусловно, во всех изменениях есть часть позитивная, есть часть, ведущая на несколько шагов вперед.
Но есть части, которые требуют достаточно серьезной корректировки впоследствии. И я думаю, что если возвращаться к прошлому, что с советских времен, сейчас, тот факт, что компания очень бурно менялась с технологической точки зрения и с точки зрения подхода к дистрибьюции. Раньше в России не было даже представительского офиса компании. Офис появился не так давно – по-моему, пять лет назад или чуть больше, десять, может быть, лет назад.
И действительно подход к дистрибьюции – мне кажется, это то, что менялось в течение этого года: как и где будут продаваться мобильные телефоны. И в то же самое время, на это накладывался маркетинг чистой воды. Появилась реклама на телевидении, в прессе, в Интернете, в наружке и так далее. Все это менялось с течением времени. Если раньше достаточно было просто привезти новый телефон, начать его продавать через существующую систему дистрибьюции – одного-двух дистрибьюторов, – то сейчас, естественно, требуется разветвленная сеть дистрибьюции, поканальная, и, безусловно, сильная маркетинговая поддержка.
САМОЙЛОВА: Но, насколько я понимаю, что в 1987 году компания выпустила на рынок первый сотовый телефон. Поэтому, может быть, вы в курсе, чем до 1987 года, 27 лет, компания занималась на рынке СССР, при том что понятия «мобильный телефон» тогда еще не было.
КРИСЬКО: Вы знаете, компания занималась в то же самое время… это была многоотраслевая компания, она занималась также производством телефонных установок обычных, стандартных и устройств для передачи связи. Эта часть называлась «Nokia Siemens Network». Она по-прежнему существует, но она в данный момент существует отдельно от «Nokia».
САМОЙЛОВА: Прочла у вас на сайте, что в феврале 2011 года в Лондоне «Nokia» представила новое стратегическое направление компании, включая изменения в руководстве, в организационной структуре. И целью всех этих изменений должно стать увеличение эффективности бизнеса компании в динамичном конкурентном окружении. Каковы основные элементы новой стратегии, и чем они отличаются от предыдущего этапа, коль это уже не о 60-х годах, а о нынешнем времени?
КРИСЬКО: В первую очередь, безусловно, это стратегическое партнерство с «Microsoft», это работа по смартфонам с еще одной операционной системой – «Windows Mobile». Ключевое, пожалуй, изменение для компании, которое действительно несет за собой серьезные изменения как в стратегии, так и в тактике.
САМОЙЛОВА: Я вас спросила в блице: «Компания имеет стратегические маркетинговые цели и задачи в краткосрочном и долгосрочном планировании?» Вы уверенно ответили: «Да». Скажите, вот европейская компания, такой мультибренд, при работе на российской территории с долгосрочными планами… Период долгосрочности, он понятен, он, наверное, применим везде. Что такое краткосрочная цель на российском рынке для вас? Какой это период времени?
КРИСЬКО: Это, можно сказать, неделя. Потому что на рынке ситуация меняется ежедневно, ежесекундно, можно сказать. Потому что рынок IT-технологий и телекоммуникаций, он очень быстроизменяющийся. И для «Nokia», как и, я думаю, что для любого игрока на рынке, важно развиваться, приносить прибыль, показывать положительную динамику продаж. В случае с «Nokia» нам важно удержать лидерство на рынке. И здесь, естественно, получая каждую неделю данные «GfK» о том, как динамика рынка развивается, для нас критично важно, посмотрев на эту картину, понять, что в короткой перспективе времени, и что буквально на следующий день мы можем сделать по-другому, если мы увидим негативный тренд.
Конечно, это «по-другому» мы не сможем реализовать сегодня и сейчас, но мы должны к этому быть готовы. Мы должны иметь набор инструментов, которые могут помочь нам изменить ситуацию достаточно быстро в соответствии с теми задачами – задачами удержания лидерства, – которые есть у компании.
САМОЙЛОВА: Но в прописанных стратегических целях и задачах какой все-таки период считается краткосрочным? Полгода? Год?
КРИСЬКО: Вы знаете, «Nokia» работает по полугодовому планированию. Естественно, мы смотрим и вперед, но у «Nokia» есть понятие «план на полгода».
***
САМОЙЛОВА: Вы знаете, у меня есть вопрос, поскольку нас, наверняка, слушают российские производители, которые, может быть, не владеют столь большим бизнесом. Но у российского бизнеса есть такой нюанс. Как только управляющая компания имеет какие-то филиалы или представительства в регионах, то регионы не имеют возможности в силу организационных проблем, отмониторив необходимость какого-то изменения, как вы говорите, на следующей неделе, достаточно быстро доложить о нем управляющей компании и получить согласованный план в обратную сторону. Вот вы, когда чувствуете необходимость каких-то изменений, вы обязаны согласовывать тактические шаги с управляющей компанией? Или у вас есть определенный коридор для принятия собственных решений?
КРИСЬКО: Знаете, у «Nokia» сейчас появилось такое модное понятие – «свобода странам». В данном случае страна является бизнес-единицей, которая должна и может принимать решения в соответствии с той бизнес-ситуацией, которая возникает на рынке. Безусловно, у этих свобод есть ограничения. Но что очень важно – что в данном случае генеральный директор той или иной страны, он полностью ответственен за тот бизнес, который находится в той или иной стране. И для него важно, работая в команде (это такая многофункциональная, условно, команда – все функции работают вместе), принять единое решение по следующим шагам.
Естественно, все, что касается бренда, постольку, поскольку это глобальный бренд, мы не можем серьезно изменить портфель компании, портфель, приходящий на российский рынок, потому что это занимает всегда достаточное время. Время производства нового продукта – это достаточно длительный срок. Мы не можем серьезно поменять схемы логистики, но мы можем поменять работу с партнерами, сделав грамотные условия продаж, мы можем корректировать адаптацию нашей маркетинговой коммуникации. Это мы все можем делать.
САМОЙЛОВА: Корпорация, насколько я знаю, делится на несколько, на 11 бизнес-единиц, так называемые sales unit (это общепринято для европейских брендов), которые выделены по территориальному принципу и специфике каналов дистрибьюции – то, о чем вы говорили. Одной из таких ключевых бизнес-единиц стала «Евразия», собственно, директором по маркетингу «Nokia», я так понимаю, что вы являетесь, и включает в себя четыре подразделения. Дальше у меня вызывает удивление следующий подбор территориальный. Четыре подразделения включены: это Россия, Украина, юг СНГ. Вот до этого момента все понятно. И Турция. Почему Турция? Почему совершенно страна с другой ментальностью – для меня, для маркетолога, удивительно – встает в один ряд с unit (подразделением), в котором, видимо, идентичны все и каналы дистрибьюции, и некое позиционирование, и маркетинговые стратегии, и коммуникационные шаги? Почему Турция?
КРИСЬКО: Наверное, есть три элемента, два из которых очень серьезны, один, скорее, такой эмоциональный. Начну, наверное, с эмоционального. Долгое время регион возглавлял менеджер, который очень любил Турцию в целом. Ему всегда хотелось, чтобы Турция была внутри региона. Такой эмоциональный момент был. А, наверное, серьезный… Действительно почему по-прежнему Турция является частью Евразии? Это первое, что бренд в нашем регионе, в наших всех русскоязычных странах, в данном случае в Турции, имеет очень важное значение для развития бизнеса. И в этом регионе бренд очень силен, и потребители любят и доверяют многие.
И второй момент – это идентичность развития операторского бизнеса. Немножко вперед ушла Турция, но по-прежнему у всех нас пока открытые продажи, это открытая дистрибьюция. Нет такого понятия, как «субсидия операторская», как это присутствует на американском или европейском рынке.
САМОЙЛОВА: Как маркетолог, какую бы вы рекомендацию, обладая опытом уже работы в sales unit, могли бы дать другим, например, игрокам при создании подобных подразделений?
КРИСЬКО: В первую очередь, наверное, каналы дистрибьюции должны быть похожи. Второе – все же я бы склонялась к такому маркетологическому термину, как «бренд»: насколько понимание бренда идентично для позиционирования бренда, идентично на той или иной взятой территории.
САМОЙЛОВА: И все? А если речь идет, например, о регионах внутри российского пространства, где, в принципе, система дистрибьюции более-менее похожа, на что обратить внимание?
КРИСЬКО: На что обратить внимание? Наверное, здесь, пожалуй, я бы обратила внимание на количество людей, потому что в любом случае, для того, чтобы развивать бизнес, нужно иметь возможность контролировать его.
САМОЙЛОВА: Количество людей – вы имеете в виду сотрудников внутри подразделения? Или количество жителей внутри определенного региона?
КРИСЬКО: Количество сотрудников, которое может покрыть эту территорию. Вполне возможно, что люди, работающие в смежном регионе, могут какие-то объединенные функции покрывать. И, наверное, очень важно – это следовало, наверное, на первое место поместить, – какие-то логистические особенности, потому что логистика очень часто является барьером при построении дистрибьюции.
САМОЙЛОВА: Логично из разговора о логистике задать, наверное, вопрос… Не то, что я не знаю ответ на него, но я должна его задать. Где производятся телефоны «Nokia» на сегодняшний момент для российского рынка?
КРИСЬКО: Это Индия, Китай и Венгрия. Часть телефонов производится по-прежнему, премиальных телефонов, в Финляндии.
САМОЙЛОВА: С какими проблемами логистики вы сталкиваетесь при транспортировке, собственно, телефонов на российскую территорию?
КРИСЬКО: Я бы сказала, что это не логистические, скорее, проблемы, а проблемы заказов продукции. Правильный баланс между тем, что нужно рынку в коротком промежутке времени, и что может быть нужно в длинном промежутке времени – через полгода. Потому что производство телефонов, естественно, оно не ежесекундно происходит. И вот правильно сделать планирование долгосрочное – это, пожалуй, самый критичный момент, потому что не всегда… мы не гадалки, у нас есть много исторических данных по продажам, мы можем предугадать, как может потребительское предпочтение развиваться.
Но очень важно с точностью достаточно высокой предугадать, какие продажи будут, для того, чтобы разместить заказы. Потому что очень большая проблема и нашего рынка, и других рынков – это точность прогнозов. И поэтому очень часто мы получаем такую картину, когда долго товар просто отсутствует, потому что он в свое время не был правильно спланирован. Вот это, пожалуй, самая ключевая проблема.
САМОЙЛОВА: А планирование в количественном выражении производит…
КРИСЬКО: В долгосрочное планирование в «Nokia» включен маркетинг, постольку, поскольку у маркетинга есть знание и понимание того, какие новые продукты появятся, и понимание того, что нужно потребителю. И, собственно говоря, долгосрочное планирование – естественно, финансы компании, скажем так, они фасилитируют эту дискуссию, но маркетинг является одним из ключевых участников.
САМОЙЛОВА: У меня такой еще вопрос: как вы справляетесь с ситуацией, которая считается одной из ловушек на рынке как раз поставок в завязке с системой коммуникаций? Запушена рекламная кампания новой модели, и, в принципе, спрос среди потребителей, он уже существует. Потребители возжелали, они ходят и спрашивают, когда поступит продукт. А с точки зрения поставки, продукт еще в розничные точки не доставлен. Бывали ли такие ситуации, и как вы справляетесь? Можете дать какие-то рекомендации, когда вот эта стратегическая ошибка уже допущена?
КРИСЬКО: Таких ситуаций, конечно, много в жизни бывает, особенно когда ты работаешь в таком быстроменяющемся рынке, как рынок мобильных телефонов. Естественно, здесь ты начинаешь… первое, что ты делаешь, логично, пытаясь поменять рекламную кампанию в целом.
САМОЙЛОВА: Продлить?
КРИСЬКО: Либо перенести, либо продлить. В первую очередь, перенести. И здесь, естественно, очень важно партнерство с сильными медиа-агентствами. Потому что когда рядом с тобой сильный медиа-партнер, который обладает возможностью сильных переговоров, переговоров с точки зрения силы и возможности с медиа-каналом, медиа-носителями, перенос в твоей компании – это всегда большой плюс. Сильное, хорошее медиа-агентство как партнер. Это в первую очередь. Второе – это иметь возможность манипулировать, соответственно, всем спектром маркетинговой коммуникации. Не только стандартной (ATL-часть), но и то, что у тебя есть в твоих отношениях с партнером – имеется в виду с ритейлом или любым другим клиентом, с объединенной ритейл-сетью, или с просто магазином, – чтобы откорректировать те программы, которые ты с ним спланировал.
Безусловно, для него это большая потеря, что на текущий момент он не получает, соответственно, новинку, на которую был заточен этот месяц продаж. Ты должен сманипулировать своими условиями так, чтобы партнер твой не оказался в проигрыше. Дать ему какие-то дополнительные предложения или дополнительную мотивацию, чтобы этот период был покрыт, соответственно, другими акциями, чтобы и ты не потерял в продажах, и твои партнерские взаимоотношения остались на уровне.
САМОЙЛОВА: При этом вот эти построения лояльности с партнерами, как правило, влекут за собой определенные издержки или как минимум упущенную прибыль?
КРИСЬКО: Вы знаете, если вести эти взаимоотношения грамотно, сбалансированно с объединенными целями и задачами – именно цели по продажам, в данном случае, по прибыльности, – то я думаю, что это взаимовыгодные условия.
САМОЙЛОВА: Вы в первую очередь называли партнерство с крупным, крепким агентством. А если речь идет, например, о компании, у которой недостаточно бюджетов для того, чтобы ею заинтересовалось крупное рекламное агентство, и компания работает самостоятельно. Вы как маркетолог что бы могли порекомендовать в той же самой ситуации?
КРИСЬКО: Здесь в первую очередь… Естественно, когда ты строишь свой план продвижения того или иного продукта, всегда иметь в голове план «Б», что называется. Не только идеальную версию, но и версию номер два – что может быть в случае, если… Оценить все риски возможные первого плана и вот эти риски поместить в план «Б»: что вы можете сделать по-другому в разные моменты времени. Вот это, наверное, такой алгоритм, который в таких ситуациях может помочь.
Но что касается медиа… Предположим, ситуация такая в моей жизни была, когда все сводилось к тому, что продукт должен прийти вовремя. Вот он шел-шел-шел, на таможне его задержали. Новый таможенный закон вышел, его задерживают, реклама уже вошла. Отчасти в моей практике было много подтвержденных факторов, что эта реклама в то же самое время влияет на ажиотаж к этому продукту, если правильно разместить – а сейчас такие возможности есть, – дискуссию вокруг этого. Сейчас есть такой инструмент, как Интернет, как диалоги в сетях, как диалоги с конечным потребителем в тех группах по интересам, которые уже существуют.
И здесь, если правильно сманипулировать свою digital-стратегию или свою стратегию общения в Интернете вокруг сложившейся ситуации, это может повлиять в то же самое время и тебе на руку.
САМОЙЛОВА: А вообще какой процент, с точки зрения усилий, не финансов, а усилий, на сегодняшний момент корпорация на российском рынке тратит на соотношение – прямая реклама, ATL-реклама как традиционная? Понятно, что есть какая-то часть на BTL. Это ивент, это trade marketing, это какие-то спецмероприятия. Какую часть усилий вы переносите на сегодняшний момент в так называемые new media – вот управление мнением, создание этих групп?
КРИСЬКО: Вы знаете, с точки зрения диалогов об этом или разговоров об этом, наверное, 50 на 50, потому что уже такие стандартные медианосители, как телевидение, пресса, наружка и так далее, они уже всеми изучены и, как правило, маркетологи уже достаточно себя свободно чувствуют, манипулируя этими носителями, медианосителями. А вот Интернет – это то, что новое, интересное, и ты видишь подчас очень быстрый результат в диалогах, которые ты читаешь в сетях, и так далее. И здесь, пожалуй, наверное, 50% нашего рабочего времени, маркетологов, тратится на работу именно в новых медиа.
САМОЙЛОВА: А вот если говорить, например, о тактике использования бюджета, в каком соотношении бюджетном в вашей корпорации соотношение ATL – BTL? И считаете ли вы это правильным?
КРИСЬКО: Если взять BTL как рекламу в точках продаж, то, наверное, примерно 40% на 60%. 60% – это по-прежнему реклама прямая, и 40% – это реклама в точках продаж. Но надо отметить, что мы сейчас говорим только о маркетологической составляющей компании «Nokia» или любой другой компании, наверное, на рынке. Для продвижения в точках продаж существует еще и другой бюджет – бюджет, который генерится продажами в той или иной точке. Это не чистый маркетинг бюджета, а бюджет – процент от продаж.
САМОЙЛОВА: От планируемых? Или от предыдущего периода?
КРИСЬКО: От планируемых продаж в этой конкретно взятой точке.
САМОЙЛОВА: А вот то, что касается прямой рекламы, ATL так называемой, вы используете только имидж и продуктовую линейку? Или вы в прямой коммуникации стратегически нас удивите чем-то? Нас, я имею в виду потенциальных зрителей.
КРИСЬКО: Вы знаете, у «Nokia» достаточно уже длительное время подход следующий: что у нас есть бренд-коммуникация, и очень существенную часть бюджета мы, соответственно, тратим на коммуникацию совместных акций с нашими партнерами. И эта стратегия будет развиваться и далее, постольку, поскольку на текущий момент это тактическое решение. На текущий момент решение в большей степени (это исследования подтверждают) принимается в точке продаж. И для нас, естественно, важно не только вести бренд-коммуникацию, но и конкретно коммуникацию и в точке продаж, и коммуникацию, направленную на эту точку продаж.
САМОЙЛОВА: Но я так понимаю, что корпорация имеет еще и свой ритейл на российском рынке?
КРИСЬКО: Да, у нас есть «Nokia» в России. Это одна из таких уникальных стран, где очень хорошо развивается «Nokia» brand retail. Эти точки, они присутствуют, их 56, по-моему, на практически всей территории России. Через них мы на российский рынок приносим все новинки в наших смартфонах, там мы стараемся действительно дать полный опыт потребителю, как пользоваться мобильным телефоном, что можно сделать с мобильным телефоном, какие интересные вещи можно сделать с мобильным телефоном.
САМОЙЛОВА: Ритейл присутствует из всех регионов только в России?
КРИСЬКО: Вы знаете, большая часть «Nokia» ритейла есть и в Китае, есть в Индии. Наверное, наиболее успешная история, пожалуй, была в России.
САМОЙЛОВА: В данном случае такое немножко изменение вектора деятельности, не только трейд-маркетинговые какие-то вещи (работа через дистрибьюторов), но и открытие собственных розничных точек, это, скорее, сработало в плюс на российской территории? Или это повлекло какие-то определенные проблемы и такие стопы небольшие при развитии бренда на российском рынке?
КРИСЬКО: Вы знаете, я, наверное, сейчас в большей степени отвечу с маркетинговой точки зрения, потому что коммерческая составляющая – это, скорее, не моя прерогатива. С точки зрения бренда, это колоссальный плюс, потому что сюда, в «Nokia» brand retail, приходят лояльные потребители или потребители, которые могут стать лояльными. И здесь мы имеем возможность, постольку, поскольку это магазины, пускай они не принадлежат «Nokia» напрямую – мы работаем с ними по-прежнему через дистрибьютора, – но они носят название «Nokia», там представлены телефоны «Nokia».
Здесь мы можем действительно проводить любые программы с потребителями, рассказывая им о последних новинках, вовлекая в различные программы. Это те люди, которые с большей степенью вероятности могут быть амбассадорами бренда «Nokia», нежели потребители, которые придут в любой другой ритейл. Здесь у нас есть возможность действительно более полно рассказать им о нашем продукте, показать и те новинки, с точки зрения именно мобильного телефона и того, что может делать мобильный телефон. Это, скорее, плюс.
САМОЙЛОВА: А вот как маркетолог, как эксперт, вы можете назвать, например, некие звоночки или показатели компании, при которых ни в коем случае нельзя инициировать создание собственного ритейла?
КРИСЬКО: Здесь в первую очередь коммерческая составляющая, насколько это выгодно или невыгодно компании. Безусловно, для бренда это будет и есть колоссальный плюс. А вот с точки зрения коммерческой составляющей – влияния на прибыль, на уровень прибыли и возврата денег, – это вопрос, весьма большой и серьезный вопрос.
САМОЙЛОВА: Спасибо. А какая доля рынка на сегодняшний момент у «Nokia»?
КРИСЬКО: Вы знаете, мне сложно сейчас ответить последними данными, постольку, поскольку мы отслеживаем еженедельно в районе 37-38%.
САМОЙЛОВА: Это позиционирует вас как лидера?
КРИСЬКО: Да.
САМОЙЛОВА: Согласно стратегии лидерства, как только лидер выводит некий новый продукт, новую услугу или какое-то ноу-хау на рынок, то у него тут же начинают, скажу корректно, заимствовать другие игроки рынка. Я так понимаю, что в июне этого года «Nokia» объявила о подписании патентного лицензионного соглашения с компанией «Apple». Наверняка, история вам знакомая. В рамках соглашения будут урегулированы все возникшие судебные споры между компаниями, а также отозваны соответствующие иски в определенные комиссии. В чем суть конфликта? Кратко. И насколько лидер, с маркетинговой точки зрения, может противостоять неким заимствованиям или нарушениям прав?
КРИСЬКО: Вы знаете, данный конфликт, он не касался нашего региона, это, скорее, американский рынок. Для «Nokia» сейчас очень важно зафиксировать ситуацию на американском рынке. А постольку, поскольку наша позиция в Америке невелика, и все те возможные способы улучшения позиции компания сейчас использует. Что касается вопросов заимствования, то в технологиях сейчас, мне кажется, избежать этого очень сложно, постольку, поскольку на текущий момент инструменты в развитии мобильной индустрии, они уже практически все известны. Ты не делаешь какого-то серьезного прорыва. У тебя все же набор лимитирован возможных вариантов технологического развития.
Здесь, скорее, важен подход. Здесь как раз таки и маркетинг приходит, в первую очередь, и в голову. И, собственно говоря, должен начинать действовать тот подход, который ты применяешь к продвижению своей новинки. Он, пожалуй, критичен.
САМОЙЛОВА: А каким образом тогда компания принимает решение о рекламной политике в России? Как происходит эта процедура?
КРИСЬКО: Вы знаете, безусловно, работая в глобальной компании, ты завязан на принятии решений группой лидеров компании, так называемой, leadership, которые, для себя расставляя приоритеты – в данном случае этот рынок приоритетный или неприоритетный, – говорят о том, что такой бюджет или такой подход, соответственно, в этом регионе должен иметь место быть. Но, безусловно, это процесс обоюдный. С одной стороны, регион или страна готовит свой план со своим подходом, с тем необходимым бюджетом или необходимой маркетинговой стратегией, и начинается диалог, что действительно правильно или неправильно для того или иного региона. Пожалуй, так.
САМОЙЛОВА: По каким параметрам вы как директор по маркетингу принимаете решения о выборе медийных площадок для рекламы тех или иных новых предложений?
КРИСЬКО: Безусловно, есть такие основополагающие принципы, как покрытие, зависит от задачи той или иной компании. Безусловно, в брендовых больших компаниях важно большое покрытие. И здесь, естественно, стоимость контакта имеет значение. На текущий момент все большее и большее значение принимает качество контакта, чтобы этот контакт действительно принес результат. Поэтому, безусловно, для построения знания важно телевидение, пресса, outdoor.
Но постольку, поскольку я уже сегодня об этом говорила, решение принимается в точке продаж. И для нас критично важно осуществлять правильные действия в момент покупки. В первую очередь, сам по себе продукт должен быть представлен по-другому, он должен быть интересен потребителю, когда он приходит в точку продаж мобильных телефонов. Это, наверное, первое, что сейчас мы меняем, то, что и хотим изменить, и меняем. И работа, естественно, с продавцами. Они действительно должны быть мотивированы и подкованы к продажам мобильных телефонов.
САМОЙЛОВА: А вы ставите задачу с точки зрения коммуникаций, например, увеличения клиентопотока качественной аудитории, какого-то качества, в ваш собственный ритейл?
КРИСЬКО: Да. И здесь, наверное, очень большую роль играет digital. И мы видим, у нас уже есть достаточно серьезная аналитика, когда наши акции в социальных сетях привлекли за собой новых потребителей и старых потребителей, в том числе, в точке продаж «Nokia» brand retail.
***
САМОЙЛОВА: Теперь вопрос: давайте поговорим про деньги более подробно. Скажите, пожалуйста, как происходит система ценообразования продуктов «Nokia» на российской территории? Это калькирование из Европы? Это перевод евроцентов на рубли? Кто вам спускает цену? Или она разрабатывается внутри вашего sale unit?
КРИСЬКО: Ценообразованием в компании занимается не маркетинг, ценообразованием в компании занимаются финансы. Вертикаль финансов полностью отвечает за ценообразование портфеля «Nokia». Но очень важен тот посыл или та информация, которая идет из маркетинга о том, что происходит на рынке, какое движение в том или ином ценовом сегменте произошло со стороны конкурентов, и так далее. Маркетинг дает рекомендации, что данный продукт может по той или иной цене продаваться лучше, соответственно, на рынке в данный момент времени.
Данная аналитика происходит каждый месяц. Если какая-то критичная ситуация – как я сказала, рынок очень быстро меняется, – мы, анализируя недельные данные «GfK», можем дать какие-то дополнительные рекомендации по изменению цены. Но цена в данном случае меняется внутри и обсуждается внутри вертикали финансов «Nokia». И, безусловно, здесь имеют значение, соответственно, многие составляющие, такие стандартные, как себестоимость, логистика, все те налоги, которые есть в стране..
САМОЙЛОВА: Система взаимоотношений с дистрибьюторами.
КРИСЬКО: Система взаимоотношений с дистрибьюторами, абсолютно верно. И так далее.
САМОЙЛОВА: А по какой методике формируется маркетинговый и рекламный бюджет? И вторая часть вопроса: где он формируется? Здесь, в евразийском sale unit? Или опять же спускается сверху?
КРИСЬКО: В «Nokia» он спускается сверху – надо дать ремарку небольшую – на регион. Здесь, внутри региона, в зависимости от того, какова динамика бизнеса, какова стоимость в первую очередь медиа. И делится, соответственно, этот бюджет по страновым.
САМОЙЛОВА: А по какой методике?
КРИСЬКО: Как я уже сказала, что стоимость медиа – вот где медиа на текущий момент самая дорогая. И, безусловно, стратегический фактор – насколько тот или иной рынок с точки зрения долгосрочной перспективы может дать более положительный результат, постольку, поскольку маркетинг, скорее, как tool такой долгоиграющий. Результаты сразу не получаешь. Поэтому ты должен немножко вперед посмотреть, сказать, что, да, инвестиции сегодня, условно говоря, в Украину принесут тебе больший возврат этих инвестиций, нежели инвестиции, не знаю, в Казахстан. Это к примеру, не относящееся к каким-то конкретным действиям.
САМОЙЛОВА: И у меня последний вопрос. Какие бы рекомендации вы могли дать как человек, имеющий уже достаточно серьезный опыт в рамках производителей, и уже понятно, что тогда и частично дистрибьюторов, если, собственно, ритейл есть, телекоммуникационного оборудования, для производителей и обладателей ритейла на российской территории? Какой функционал маркетингового подразделения должен быть для того, чтобы компания была успешной?
КРИСЬКО: В первую очередь, это здравый смысл. Имея уже достаточно серьезный опыт работы в маркетинге, в разных больших и малых мультинациональных компаниях, и акции, и люди в этих компаниях имеют успех, если действительно они обладают здравым смыслом. Что это означает? Что ты не зашоренно смотришь на ту или иную ситуацию – есть какие-то алгоритмы решения, – а пытаешься посмотреть гораздо шире на нее, посмотреть, что может быть, какие другие сценарии развития возможны.
И, безусловно, тот опыт, который есть у руководителей бизнеса, он таким непреложным законом является с точки зрения использования этого опыта. И, наверное, второе – конечно, так сгоряча-то сложно рисковать, но все же иногда риск имеет под собой место. Иногда какие-то нестандартные решения внести и сделать непохожие, они могут тебя выделить и принести успех. Но это должно быть, безусловно, четко просчитано.
САМОЙЛОВА: Спасибо вам огромное. Мне было очень интересно в рамках сегодняшней беседы. Для слушателей напоминаю, что сегодня вы стали свидетелями нового мини-тематического цикла «Отраслевой маркетинг». Тема «Эффективные стратегии производителей телекоммуникационного оборудования на примере «Nokia». И в гостях у меня была Виктория Крисько, директор по маркетингу «Nokia Евразия». Еще раз вас благодарю. И успехов как на маркетинговом поприще, так, наверное, и в личной жизни.
КРИСЬКО: Спасибо большое.
Последнее слово:
КРИСЬКО: Что касается, наверное, что хотелось бы, чтобы слушатель запомнил, в первую очередь, это такая аксиома – здравый смысл. К любой ситуации нужно относиться с очень большой долей вот такого здравого подхода. Да, есть литература, которую читаешь, да, есть друзья, которые что-то говорят. Но вот твой бизнес, и, безусловно, строить его ты должен, ощущая пульс своего тела. Я люблю диалоги такие нестандартные. И вот когда я шла на программу, прочитав, соответственно, тот бриф, который мне был передан, мне такой подход близок, когда такие нестандартные вопросы. С одной стороны, они вроде как такие… логичные. Но с другой стороны, ты всегда задумываешься, как в данном случае в преломлении к целевой аудитории их трансформировать и ответить лучше.
|
|
