|
|
|
|
Антикризисное управление бизнесом |
22.06.2011 10:05
В гостях: Александра Кочеткова, профессор Института бизнеса и делового администрирования Российской Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте России
САМОЙЛОВА: В бытность моего обучения на МВА именно этот человек вдруг пришел на преподавание и перевернул всю картинку бизнеса в моей голове. Сегодня этот человек у меня в студии. Это Александра Кочеткова, профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства и государственной службы при президенте России. Доброе утро, Александра.
КОЧЕТКОВА: Доброе утро.
САМОЙЛОВА: Спасибо, что пришли. Говорить мы будем сегодня об антикризисном управлении бизнесом.
Резюме: Александра Кочеткова — профессор Института бизнеса и делового администрирования Российской Академии народного хозяйства и государственной службы при президенте России. Окончила множество учебных заведений и курсов, таких, как Финансовая Академия при правительстве России, Даремский университет, Российско-Баварский Центр подготовки управляющих, «Harvard Business School». Работает в области организационного и личностного развития как организатор, архитектор и антикризисный управленец, тренер, преподаватель, коуч, автор более 30 книг и 150 статей. Также ведет более 20 авторских курсов и программ. Имеет множество наград в сфере обучения, признана одним из лучших специалистов по организационному развитию по версии бизнес-журнала в номинации «Лучший системный архитектор».
САМОЙЛОВА: Ну, Александра, поскольку я уже засветила, что мало того, что мы знакомы, еще и, в общем, засветила, что мое отношение к вашей персоне — оно достаточно уважительное, поэтому я предлагаю, что мы не будем скрывать нашего знакомства и длительных отношений, и будем общаться на «ты», если не против.
КОЧЕТКОВА: Конечно.
САМОЙЛОВА: Здорово. Тогда традиционно в начале программы мы делаем блиц-опрос, в этой части я попрошу отвечать только «да» или «нет». Вопросы провокационные, вопросы демагога, как было сказано раньше, но тем не менее. На твой взгляд, верно ли утверждение о том, что риск-менеджмент — это взгляд в будущее, а антикризисное управление — это взгляд в прошлое?
КОЧЕТКОВА: Нет, потому что и первый — не в будущее, и второй — не в прошлое.
САМОЙЛОВА: Антикризисное управление — это краткосрочный проект?
КОЧЕТКОВА: Максимум — полтора года.
САМОЙЛОВА: Да?
КОЧЕТКОВА: Ну, как его считать, Наташа? Полтора года — максимум, надо успеть.
САМОЙЛОВА: Пишу: «Полтора года — да». Личный кризис управленца-владельца и кризис бизнеса — это одно и то же?
КОЧЕТКОВА: Нет.
САМОЙЛОВА: Существуют ли кризисы, которые проходят или способны пройти сами собой?
КОЧЕТКОВА: Нет, потому что смерть сама собой пройти не может.
САМОЙЛОВА: Антикризисный управляющий — это профессионал-жесткач?
КОЧЕТКОВА: Это ты сейчас о чем?
САМОЙЛОВА: Профессиональный антикризисный управляющий...
КОЧЕТКОВА: Жесткач — это в каком смысле?
САМОЙЛОВА: Жесткач — это человек не мягкий, жесткий, чуть-чуть сумасшедший, максимально рисковый. Ну, такой жесткач, как говорит молодежь.
КОЧЕТКОВА: Ты знаешь, я молодежным жаргоном не владею. Это холерик с высокоскоростным креативным мышлением, человек, обладающей мощной энергетикой, умеющий принимать любые решения и способный на любые действия в непредсказуемой ситуации. То ли это, что молодежь называет примитивным словом «жесткач» или нет? Я не знаю.
САМОЙЛОВА: Вполне вероятно. Желание принять желаемое за действительное топ-менеджментом компании — это одна из ключевых причин кризиса в бизнесе? Желание принять желаемое за действительное?
КОЧЕТКОВА: Нет.
САМОЙЛОВА: Чрезмерная перестраховка менеджмента ведет к кризисам?
КОЧЕТКОВА: Нет.
САМОЙЛОВА: Риск и кризис связаны друг с другом?
КОЧЕТКОВА: Да, конечно.
САМОЙЛОВА: Спасибо. Итак, я спросила в блиц-опросе: «Антикризисное управление — это краткосрочный проект?» И ты сказала — да, полтора года. Ну, то, что я отметила, как «да». Почему полтора года? Откуда такая цифра?
КОЧЕТКОВА: Знаешь, история вопроса такова, что в старинном, 90-х годов, законодательстве о банкротстве это период выдавался в качестве периода на карт-бланш, такого периода на трансформацию для внешнего управления. И тогда это было неразъемно связано, неразрывно связано с антикризисным управлением. Внешний сейчас — это одно, тогда — это другое, и он должен был успеть за полтора года это сделать.
С другой стороны, теневые такие схемы, при которых люди, желающие купить или отжать, или каким-то образом приобрести этот бизнес, тоже ждут примерно такое же время, так или иначе.
Но есть еще одна такая объективная причина, почему полтора года: около двух лет — период изменения конъюнктуры рынка. Причем с ростом насыщенности рынка конъюнктура меняется все быстрее. Поэтому, если еще несколько лет назад этот период был, допустим, три-три с половиной года, который был, он выделялся на старт компании или на антикризисное управление — без разницы, на принятие таких глобальных решений. Сейчас это в районе полутора-двух лет.
Если компания не успевает это сделать, она может на рынок уже не выходить, она пропускает определенную волну. Она обязана заново выполнить все системные маркетинговые исследования, соответственно, и стартовать уже с другой идеей совсем. Не исключено, что идея, на которой базировалось бы антикризисное управление, за это время умрет. Поэтому если мы не в состоянии сделать это быстро (как любая хирургическая операция — она должна длиться ровно то время, которое она должна длиться), значит, это делать бесполезно.
Исключение составляют только крупные компании, которые лечатся под щитом, скажем так, вертикальной интеграции, где можно и нужно проводить длинные преобразования, там на системы не влияет, во-первых, внешняя среда, никоим образом, они не подчиняются правилам рыночного существования.
И во-вторых, это, как правило, программы, связанные уже одновременно с антикризисным управлением и модернизацией — то, что рыночная система себе позволить не может ни при каких условиях, потому что, как правило, проекты и заканчиваются крахом.
САМОЙЛОВА: А что такое антикризисное управление бизнесом как таковое? Вот понятие на рынке модное, а что в него включается?
КОЧЕТКОВА: Ты знаешь, вот не знаю, что в него включают другие люди, да, антикризисное управление в чистом виде — это восстановление жизнеспособности погибшего объекта, которое предполагает, во-первых, слабопозитивную рентабельность — нулевую или слабопозитивную, фактически, на уровне самофинансирования, и непотребление других ресурсов акционера, не неуязвимость, так сказать, с точки зрения мелких финансовых турбулентностей, пертурбаций на рынке.
Во-вторых, это нечто, имеющее зародыш развития — фактически, приведенное к состоянию второй фазы жизненного цикла своего — фазы детства. Мы фактически возвращаем систему в подобие прошлого, вычищая и вырезая все лишнее, что она успела накопить за период таких «тучных» лет, когда денег было много, когда можно было жировать, когда можно было заводить ненужных людей, ненужные подсистемы, ненужные функции, — это мы все вычищаем, и превращаем в эмбрион.
Если после чистки выясняется, что эмбриона бизнеса нет, мы опоздали, пока мы возились, туда-сюда... Сейчас очень характерно для «HoReCa», в частности для ресторанного компонента, когда идея пропущена, и мы ничего не сделаем. Так же, как стартап не взлетит, так же и антикризисное управление будет неэффективным, потому что идея умерла, сущность умерла. Соответственно, если эмбриона нет, то и особого смысла в лечении нет. С точки зрения управленческой, антикризисное управление — это формирование авторитарной модели управления, точнее — тоталитарной, а еще точнее — тоталитарной с усиленным акцентом в области контроля и безопасности, то, что сейчас модно называть «полицейским государством» в разрезе политического антикризисного управления. И это глубоко правильно, потому что немецкие исследования за много последних столетий показывают, что это — наиболее кризисоустойчивая форма, которая не только мало попадает в кризис, но, что еще важнее, она еще и легко из него выходит.
САМОЙЛОВА: Тогда вот именно это молодежь имеет в виду под словом «жесткач», потому что «тоталитарное», «полицейское»... Еще какие слова там были?
КОЧЕТКОВА: Тоталитарное, полицейское образование, да, которое концентрирует... Но оно плоское, вычищенное, упрощенное, там не бывает никакой демократии в прямом смысле слова. Но там могут быть экспертные такие центры, которые принимают креативные решения, принимают участие в разных видах работ. Единственное, что ни у кого нет власти, кроме самого антикризисного управляющего, потому что таков, собственно, формат военного времени.
САМОЙЛОВА: Антикризисный управляющий находится внутри структуры? Или он приглашается извне? Чтобы эффективно...
КОЧЕТКОВА: Ты знаешь, он всегда попадает в результате внутрь структуры. Где его ищут — это другой вопрос. В общем, любой, на самом деле, может быть.
САМОЙЛОВА: Я имею в виду, он — наемник на процесс исправления ситуации, на антикризисное управление?
КОЧЕТКОВА: Ну да. Нет, понимаешь, он может быть нанят изнутри, — пожалуйста. Он может быть со стороны, собственно, приведен. Собственник, управленец наемный сам может в него трансформироваться, если он чувствует в себе возможности и силы, понимает хотя бы интуитивно, как это делать, более или менее, на основе такого интуитивного здравого смысла, интуитивно-сенсорного аппарата такого. Он вполне сам может это делать, нет никакого особенного бинома Ньютона в этой работе, на самом деле. Поэтому, почему бы и нет.
САМОЙЛОВА: А какой процент российских управляющих или владельцев бизнеса, способных самостоятельно диагностировать ситуацию в компании, признаться самому себе, что кризис наступил и надо звать на помощь?
КОЧЕТКОВА: Ты знаешь, по большому счету, он должен быть в районе 40%, поскольку у нас еще не схлынула первая волна, которая была порождена перестройкой, с приходом в бизнес людей случайных и слабых, которые избегают правды о своей компании, лелеют только свою манию величия.
Хотя интуитивно, как правило, все понимают, что есть определенные проблемы — изменяются качественные показатели системы — и что, в конце концов, опираться на цифру оборота надо уже когда-нибудь переставать и оперировать более сложными показателями приведенными: как минимум, на простую какую-нибудь рентабельность — рентабельность на вложенный капитал, просто рентабельностью производства или продаж, или чего угодно.
Тем не менее, они боятся вот это все воспринять, потому что панически боятся упреков в непрофессионализме, панически боятся потери определенного статуса (пусть и мнимого), собственно, как у меня многие знакомые, практики, говорят, что это человек, который никогда не слышал шепотков, которые за его спиной. Вот умный человек — он обязательно собирает эти шепотки, собственно, и прекрасно понимает: где он идет и что он делает не так. А здесь мы шарахаемся от всего, потому что мы — гении бизнеса.
Вторая категория, которая не заинтересована, наверное, в признании развивающегося кризиса — это люди, живущие под щитом вертикальной интеграции. Потому что они хоть и видят разрушение, понимают, что система неэффективна, надо что-то делать, но на них не давит внешняя среда, у них комфортное бытие, которое расхолаживает и создает иллюзию наличия большого периода времени впереди — тоже можно так особо не гореть. Знаете, вот рак бывает скоротечный, рак бывает вялотекущий — вот это сторонники, так получается, невольные, возможно, приверженцы такого вялотекущего рака. Болит? — ну и бог с ним, ничего страшного.
САМОЙЛОВА: А наемные топ-менеджеры склонны, как правило, закрывать глаза на начало кризиса и на какие-то звоночки?
КОЧЕТКОВА: Наташа, здесь нет деления на собственников, наемных, понимаешь?
САМОЙЛОВА: Общий темперамент?
КОЧЕТКОВА: Это человеческое свойство, на самом деле. Может быть, и темперамент — нельзя напрямую проводить такую связь. Но больше все-таки человеческое свойство. Если человек, собственно, силен, интуитивно опытен, не обязательно иметь... здесь не нужны титанические знания, да они, наверное, нигде не нужны — титанические знания, они как раз могут быть лишним багажом. Но интуитивно человек должен иметь определенное рациональное восприятие системы, ее здоровья, нездоровья, быть внимательным к ней, мониторить, фиксировать ее состояние, и быть, собственно, мудрым в признании определенных фаз жизненного цикла, в понимании того, что она стареет, изнашивается. Это и есть источник кризиса, это надо лечить. Точно так же, как свои ошибки надо исправлять или что-то еще такое делать. Как это связано — наемный он или собственник? Да никак, никаким образом это не связано.
САМОЙЛОВА: Я имела в виду, в большей степени, когда наемник, при желании показать некие позитивные достижения собственные перед владельцем, который не является игроком в бизнесе, так или иначе, закрывает глаза на эти начальные звоночки кризиса, потому что у него контракт закончится через год.
КОЧЕТКОВА: Нет, конечно, он закрывает глаза, и это не психологическая линия поведения, это фальсификация данных, это подсудное дело. Это не только подрыв доверия, но это просто вопиющая некомпетентность, собственно, человека, которому вверена система и который должен отвечать за нее полностью. И когда лапшу на уши вешают акционерам — это совершенно осознанное деяние. Это не он не хочет замечать, или он там, бедный, не видит или что-то, а просто ему так выгодно — вот и все.
САМОЙЛОВА: Что такое кризис как таковой? Потому что, вот у меня, с маркетинговой точки зрения, неожиданное увеличение объема продаж на 50%, которое вы не можете объяснить, ничего не изменилось: ни продукт, ни рынок, ни ситуация, ни дополнительных точек продаж, ни дистрибьюторов, ни ценовая политика, ни акция — это уже кризисная ситуация, если вы не можете ее объяснить. Что такое кризис?
КОЧЕТКОВА: Кризис — это состояние хаоса, которое накапливается в результате износа всех видов капитала компании, и приводит к разрушению внутренней и внешней среды. Хаотическое состояние, в отличие от состояния упорядоченного, — это состояние, при котором в системе очень высокие скорости процессов, у нее высокая неопределенность — это означает, что отсутствует параметризация, компанию нельзя описать ни количественными, ни качественными параметрами. И люди очень быстро теряют понимание того, что там происходит. Там все время нечто происходит еще локальное — это явление называется турбулентностью.
При этом разрушается человеческий капитал организации, потому что хаос всегда порождает определенный стресс, соответственно, развитие, выгорание, депрессивный синдром у любого человека (за исключением только людей опытных в переживании таких периодов времени хаотических, неустойчивых).
Разрушается информация, потому что она становится невалидной, соответственно. И в результате сначала гибели человеческого фактора, в результате выгорания, потом изнашиваются основные средства — как правило, параллельно, к ним присоединяется изношенный интеллектуальный капитал. Потому что уставшие люди, а часто — деградировавшие в сторону иждивенчества люди, опять-таки, чаще всего, по причине усталости, предыдущего периода, не могут ни создать свой интеллектуальный капитал, ни, соответственно, внедрить чужой интеллектуальный капитал. Не способные, как правило, в отсутствие энергии, вообще ни на какие креативные действия.
Поэтому говорить о том, что беда — она подхлестнет, нет — беда подхлестывает далеко не всех. Поэтому к этому надо готовиться. Вот это все разрушение трех видов капитала из четырех приводит к тому, что на самой последней, предкризисной стадии, у нас остаются только деньги — и больше ничего, собственно говоря.
САМОЙЛОВА: Деньги — в лучшем случае? Или обязательно остаются?
КОЧЕТКОВА: Они остаются, потому что оборотный капитал является, скажем так, реверсивным капиталом, он производен от предыдущих видов капитала, и он производится и накапливается последним, как реверс на вложение трех видов капитала в бизнес, в оборот. И вот этот реверсивный капитал остается на такой вот пир во время чумы, соответственно.
И на самом деле, в этом момент в компании уже протекает латентный кризис, но денег у нее еще много. Через какое-то время кризис выходит на поверхность, начинает поглощать денежную массу. Компания судорожно мечется, пытаясь кого-то пригласить, неважно даже, кого, не обязательно все контр-агенты будут мошенники, хотя большинство будет мошенниками. Какая-то часть контр-агентов будет понимать, что, вне зависимости от порядочности, здесь бессмысленно что бы то ни было делать, потому что она умирает. И, соответственно, у нее начинает стремительно разрушаться внутренняя и внешняя среда: все подсистемы, функции, коллапс рынка, реакция финансово-кредитных контрагентов — все они обрушатся со своими обязательствами. Все стараются обмануть, вытащить капитал, люди воруют, увольняются, выводят капитал в виде уже проектов, часто очень тоже называющихся антикризисными. Такая вот система.
Системный кризис — есть разные, собственно, определения, мы имеем дело с системным кризисом, — это гибель системы в результате старости.
САМОЙЛОВА: Сколько период вот этой старости? Есть усредненная цифра? Повторяемость, возможно, подобных кризисов?
КОЧЕТКОВА: Ты, знаешь, тоже скажешь — повторяемость. Повторяемость находится внутри цикла и является его частью. Конечно, будет повторяемость, естественно.
САМОЙЛОВА: Ну, средний цикл?
КОЧЕТКОВА: Средний цикл — примерно семь лет. Тоже такая достаточно банальная цифра, известная. Допустим, в ритейле, в услугах — поскольку они операционно системы легкие и требующие меньше смысловой нагрузки на управленческие операции, поэтому управляемые часто бездумно, они живут короче — в районе 4-5 лет.
Системы производящие, мощные, особенно огромные системы с большим жизненным циклом продукта — например, судостроение — они живут больше, и там жизненный цикл компании никак не может быть меньше жизненного цикла продукта. Если судно строится восемь лет, значит, как минимум, у нее жизненный цикл восемь лет, а как максимум... Есть суда, строящиеся по 12-14 лет. Значит, у нее будет длинный жизненный цикл.
Поэтому кризис возобновляется вместе с циклом, является частью цикла. Он рождается на второй фазе жизненного цикла уже, потому что первым стареет человеческий капитал компании, особенно при его хищническом использовании, что в России очень модно. И некомпетентность набора сотрудников имеет свое значение, потому что на людей неподготовленных падают достаточно сложные смысловые задачи, они начинают выгорать. И все это построено, в общем, не просто инвестициями человеческими, и избыточной нагрузкой. Он выгорает.
И дальше кризис сопровождает практически весь жизненный цикл системы. Только в первой части, восходящей, он латентный, соответственно, он протекает внутри компании. Потом, на последней фазе жизненного цикла, он выходит на поверхность, становится явным. Его траектория совпадает с нисходящей ветвью жизненного цикла, и система, собственно, обрушивается, грубо говоря.
***
САМОЙЛОВА: А вот в этом явном состоянии кризиса сколько компания может прожить? Потому что я знаю несколько компаний, не хочу их называть, потому что компании крупные, брендированные, известные, но, тем не менее, я знаю их изнутри, потому что, так или иначе, участвовала в проектах.
КОЧЕТКОВА: Ну да.
САМОЙЛОВА: Одна компания живет уже последние восемь лет в ситуации выгорания просто человеческого ресурса, в том числе и финансового.
КОЧЕТКОВА: Наташа, не надо путать. Не все выгорание — кризис. Кризис — это вот то, что я только что описывала, это комплексное поражение системы.
САМОЙЛОВА: Вот про комплексное поражение — в том числе.
КОЧЕТКОВА: От выгорания должно еще произойти несколько дальше таких ухудшающих этапов.
САМОЙЛОВА: Да-да.
КОЧЕТКОВА: Родиться там и пройти.
САМОЙЛОВА: Я именно это и имею в виду. Восемь лет компания, так или иначе, жалкое существование ведет.
КОЧЕТКОВА: Вот она так и загнивает. Да, вот она гниет.
САМОЙЛОВА: Вот сколько гнить может компания?
КОЧЕТКОВА: В зависимости от наличия имущества и от управления имуществом. Здесь очень простая вещь: если имущества у системы много, она, соответственно, сейчас, практически мгновенно, активирует такой квазидевелопмент. Непонятно, почему эта зона называется «девелопмент», но пусть будет девелопмент.
САМОЙЛОВА: Ну, строительство.
КОЧЕТКОВА: Да нет, это не строительство, это сдача в аренду.
САМОЙЛОВА: Управление.
КОЧЕТКОВА: Никакого девелопмента здесь близко нет, терминологически.
САМОЙЛОВА: Так.
КОЧЕТКОВА: Вот она сдает это все в аренду и пытается кормиться на эти деньги, кормится на эти деньги, между тем, не проводя никакого серьезного лечения. Да, их очень много.
САМОЙЛОВА: Как правило, и позиционирует, что у них теперь новый продукт, другой вид бизнеса и так далее.
КОЧЕТКОВА: Да, но вы знаете, это позиционирование в духе такого ярмарочного балаганчика — а то не видно, что на самом деле происходит. Это очень такой секрет Полишинеля. Поэтому когда компания говорит: «Мы занялись новым бизнесом — и это девелопмент», — там совершенно четко можно ставить уже диагноз итоговый о том, что либо бизнес погиб, либо на последнем издыхании. Поэтому вот так.
САМОЙЛОВА: Как профессионал, как консультант, в каком случае ты отказываешься от ведения проекта по антикризисному управлению? Когда что?
КОЧЕТКОВА: Когда есть набор из пяти факторов таких очень интересных — либо набором, либо главные.
Первый фактор — это критически низкая доходность сущности, бизнес-сущности, центральной схемы, которая базируется на смысле и деньгах. Вопрос жизни таких странных схем делится на две части. Во-первых, это действительно дурь — это неэффективно сконструированная схема, с большим количеством, как правило, маркетинговых ошибок на старте, разных глупостей и допущений, которые совершенно не соответствуют реальности. Этого добра в России огромное количество.
САМОЙЛОВА: Это, к сожалению, правда.
КОЧЕТКОВА: Две трети малого бизнеса, треть среднего бизнеса. Крупняк себе может позволить, наверное, гниющее состояние, поэтому его трудно оценивать. Но в принципе, то же самое в крупняке — это просто глупости откровенные, потому что видно, что денег в схеме нет, вот четко совершенно. Там два-три вопроса задашь...
И самому же хозяину, очевидно, что не надо превращать то, что любишь ты, в продукт, потому что ты его продать не сможешь, не сможешь втюхать рынку. Потому что всегда надо плясать от того, что нужно рынку, вертикальному интегратору, человеку конкретному, а не проталкивать свое — такого не получится. Это главная ошибка.
Вторая часть систем, очень забавная, она делается без денег, она рождается людьми без поддержки, и представляет собой операционные сущности, которые раскручиваются благодаря движению, потоку. И там можно признать право на существование систем с критически низкой доходностью. И все вот эти... Особенно история сначала с «Google», потом с «Яндексом» — посмотрите, во что превратилось. Но если мы внимательно почитаем воспоминания, мемуары, и серьезно отнесемся к тому, что люди говорят о том, что восемь лет убытка, пять лет убытка — да, мы понимаем, что нам нужен инвестор, нам нужна американская схема с IPO, которое проводится вначале, с пулом инвесторов.
В России же IPO — типичный признак кризиса. Как только эта система вышла на IPO, можно точно совершенно сказать, что все остальные финансово-кредитные институты ей отказали. Она полезла в народный карман за деньгами.
САМОЙЛОВА: Но для меня, как для маркетолога... И шутка есть, что раньше было две беды — дураки и дороги, потом появились две новых в России — ребрендинг и IPO. Потому что и то, и другое — это...
КОЧЕТКОВА: Нет, IPO — это очень хорошая вещь, ты тут напрасно тоже, понимаешь? Это хорошая штука.
САМОЙЛОВА: Она, как штука, хорошая, только она применяется тогда, когда уже все пропало.
КОЧЕТКОВА: Когда уже поздно, на самом деле, да.
САМОЙЛОВА: Я и про ребрендинг — то же самое.
КОЧЕТКОВА: Нет, с другой стороны, понимаешь, это та таблетка, которая при умном антикризисном управлении может спасти систему, правда. Хотя, в принципе, уже поздно, да. Но это та вот последняя операция, которая при наличии, еще раз, умного антикризисного управляющего, знающего, что он будет делать руками, когда получит эти деньги, куда он их будет реинвестировать, она может спасти систему. Но я таких случаев не видела.
И вот первое: когда система низкодоходна, ты понимаешь, что схема нуждается в рестарте, фактически ее надо переделывать. А если ее переделывать, то зачем возиться с тем курятником, который успел построиться на этом месте, который, не шатко, не валко, переваливается с минуса на еще больший минус или на ноль куда-то? И понимаешь, что просто ее надо убивать.
Наверное, нормального бизнесмена отличает совершенно рациональный подход к своим проектам — без всякой романтики. И если за отведенное время проект не выходит на проектную мощность, его надо убивать — и все, без всяких проблем. Потому что все имеют право на эксперимент. Ну да, не получилось.
Второй фактор — это отсутствие имущества. Легкие системы практически не подлежат антикризисному управлению. Поэтому ритейл без имущества, у которого все в аренде, очень проблематичен. Потому что основных средств нет, соответственно, нет залоговой стоимости, не о чем разговаривать с кредиторами, в том числе с венчурными финансистами. Рассказать сказки на тему: «Клянусь, с будущей ЕБИТДы отдам обязательно...»
САМОЙЛОВА: «Зуб даю».
КОЧЕТКОВА: «Зуб даю», да. Это ерунда просто полная, надо сказать. И никто не поверит. Не то что злыдни там, финансисты — нормальный человек не поверит в это. Поэтому нет имущества, нет опоры, нет залоговой стоимости, нет возможности законсервировать бизнес и перейти в арендные отношения, выждать время и воскреснуть.
Потому что наличие имущества дает возможность умереть, осмотреться на рынке, найти нишу и вовремя, правильно рестартовать, убив безболезненно, без банкротства старое производство или какую-то другую функцию, которая была, потому что есть дублирующий финансовый поток. Ну и залоговой стоимости тоже нет, остаточная ликвидационная стоимость систем легких операционных равна нулю. Ничего с этим не поделаешь. И, собственно, там же компании, занимающиеся оказанием услуг, у которых есть еще дополнительная масса изъянов. И «черные бренды», в связи с приведением сотрудника с каким-то прошлым опытом, много чего другого.
И получается, что я бы зацепилась в антикризисном управлении за что-то, но у меня нет ни одного вида капитала, получается. А поскольку это не чудотворная зона, а реанимация, это медицинская зона, реанимационная, то мне отчего-то оттолкнуться надо, но не от чего. Основного капитала нет, человеческого — нет уже к этому моменту. Что они там — отчасти развращены, отчасти разбежались. Там такое состояние, что...
И потом, что значит — персонал магазина? В него же мало кто инвестирует. Мало где обученные специальным образом люди, несущие определенную культуру, которые могли бы считаться человеческим капиталом. Обычные люди — это случайно набранные продавцы, сколько-то продержавшиеся, собственно, в системе. Я их как набрала, так и распустила. Собственно, таким вот образом. Интеллектуального капитала там тоже, как правило, нет. Тем более, что оформить маркетинговые и менеджереальные разработки в России практически невозможно в виде патента или чего-то другого.
САМОЙЛОВА: Да, и авторских прав каких-то.
КОЧЕТКОВА: Да, и авторских прав каких-то. Но и денег тоже нет, потому что она умерла. Вот и все, собственно говоря. И что мы будем спасать?
САМОЙЛОВА: А вот, исходя опять же из твоего опыта, на сегодняшний момент в процентном соотношении, грубо говоря, те, кто уже умерли, и мы не спасаем, в том числе не шаманим, не вынимаем последние деньги, не важно, это не подлежит спасению?
КОЧЕТКОВА: Это не подлежит спасению.
САМОЙЛОВА: Какое процентное соотношение к тем, кто подлежит сегодня спасению из обращающихся?
КОЧЕТКОВА: Нет, ну понимаешь, процент, подожди. Вот это еще не все, потому что это два момента. Надо добавить туда еще неавтономность, когда система зависит от каких-то аспектов внутренней среды. Экономическая — когда много заемного капитала с лопанием кредитных «пузырей», да? Вот эта проблема. Технологическая — когда система нуждается в чем-то, а этого на рынке нет, просто никак, она не может восстановить процессы и замкнуть цикл не может. Самое главное — управленческая неавтономность, когда система оккупирована разного рода советниками, консультантами и прочее, которые, собственно, не работая сами нигде внутри системы и очень часто никогда...
САМОЙЛОВА: Дают советы.
КОЧЕТКОВА: Да-да, они при этом проедают капитал, экспериментируют. И потом, надо понимать, что система и не может реализовать их совет, потому что очень разные состояния — советничек и работничек. Совершенно разные.
САМОЙЛОВА: Плюс еще — зашкаливающее количество советников, которые пропагандируют экспериментальный или интуитивный маркетинг.
КОЧЕТКОВА: Плюс, это все базируется на зависимости от топ-менеджмента, на пролезании во внутренние функции, везде влезании, на замыкании на себя — такая паразитическая форма существования.
Значит, еще один фактор, как раз сюда же, очень важный — это те, о ком мы только что говорили, грубо говоря, невменяемые управленцы и собственники, очарованные собственной манией величия, любящие всю эту свою свиту и не слушающие нормальных сотрудников, когда те пытаются сказать, что у нас ухудшается ситуация, давайте что-то делать. Тот приглашает консультанта, ему говорят, что все хорошо, и мы так плывем дальше. Вот такие те, которых на жаргоне организационного развития в России называют «гномиками, котиками, пупсиками и барсиками» — таких владельцев и менеджеров.
САМОЙЛОВА: Но они же еще, Александра, они еще при проведении диагностики в моих маркетинговых проектах — все эти «гномики» страшно обижаются на те результаты, которые они получают.
КОЧЕТКОВА: Да, естественно. Они говорят, что «я сейчас позову других консультантов, они мне скажут, что у меня все хорошо». Но надо предупредить — и гномиков особенно, потому что нормальные люди понимают прекрасно, о чем идет речь — что не надо путать антикризисное управление и функцию врача, и консалтинг.
Вот кризисному управляющему абсолютно фиолетово — кого вы позовете и что вы там услышите. Это жизнь ваша, вы и сдохнете. Ради бога, пожалуйста, зовите кого хотите. И слушайте кого хотите: хоть курских соловьев, хоть рэп. Это ваши проблемы. Это ваш умирающий объект. Поэтому, как правило, «гномикам»... Если вопрос работы с ними — работать с ними нельзя все равно. Это патология, потому что как он был невменяемый, так он и останется невменяемый. А доказывать ему правоту... Ему проще правоту показать, когда у нас будет гроб с кистями и глазетом и когда он будет, наверное, открыт анализу. А что же он сделал не так и на что же надо было обратить внимание?
САМОЙЛОВА: Видишь, они, как правило, говорят, что если насморк лечить через семь дней — пройдет, если не лечить — через неделю. Поэтому все у нас хорошо, вы нашли совершенно не те точки, которые у нас проблематичные.
КОЧЕТКОВА: Конечно не те. Ну и что?
САМОЙЛОВА: То, что вы предлагаете, — это совершенно не...
КОЧЕТКОВА: Знаешь, это лечится очень просто, на самом деле, если это вообще надо лечить.
САМОЙЛОВА: Я в этих случаях говорю: «Это не мой бизнес».
КОЧЕТКОВА: Нет, это можно оставить человеку подарок. Оставляется, пишется прогноз, в котором можно до дня указать, как это будет обрушиваться, как это будет разрушаться. И все. И когда это будет сбываться... Если там, в этом круге собственников, он не один, или если есть вменяемый человек, он потом позвонит и скажет: «Да, прогноз сбывается».
Потому что это пройдено немцами, начиная с 50-х годов. Это в России существует с 90-х годов. Все траектории падения известны. Можно предсказать в любой системе, как она будет загибаться. С какой скоростью, куда она будет падать, что от нее останется. Это как в бильярде: вот мы сейчас положим в дальнюю угловую лузу. Да ради бога, пожалуйста.
И вот тогда наступает ли для «котиков» и «гномиков» просветление — нет. Не для всех. Потому что если у человека развитая мания величия, то это могила, которую он несет в самом себе все равно. И он оттуда не выглянет, не вылезет. Он будет искать злую волю, происки конкурентов, опоздания, вину своих людей: всех, кого угодно, кроме себя самого, как лица, принимающего решение.
САМОЙЛОВА: А вот ты, будучи специалистом по... Господи, как это называется? — по организационному поведению, можешь дать рекомендацию? Я, например, топ-менеджер в компании. Такой, зависимый, желающий работать, мне все нравится, меня все устраивает. Но у меня во главе, надо мной, стоит вот такой вот «гномик». И я абсолютно четко вижу вот эти звоночки наступающего кризиса. Как патриот компании, как человек, лояльный к компании, я как должна себя повести по отношению к этому «гномику»?
КОЧЕТКОВА: Наташа, немецкая рекомендация, соединяющая два элемента — это вот «гномик» и зависимость от консультанта-советника — вообще в Германии...
САМОЙЛОВА: Я сейчас не о консультанте.
КОЧЕТКОВА: В Германии называется «глистная инвазия».
САМОЙЛОВА: Отлично!
КОЧЕТКОВА: Когда заражается организм глистами, они не только живут внутри, они еще и видоизменяют систему. Поэтому реакция «гномика» будет определяться свитой и людьми, принимающими решения помимо него. И либо мы обращаемся в эти центры и разговариваем с ними как с умными людьми и как с «серыми кардиналами» компании, объясняем, что система погибает, в ней течь, прекрасно понимая, что большая их часть сейчас украдет все, что только возможно разрушить, и даст деру. Но может быть, найдется тот, кто будет заинтересован в спасении системы, повлияет на него...
САМОЙЛОВА: Я как раз спрашиваю про того, кто заинтересован.
КОЧЕТКОВА: ...Повлияет на «гномика». Потому что «гномик» тебя, как профессионального менеджера, слушать не будет, потому что мания величия и слабость человеческая такова, что он никогда не может признать правоту умного и сильного. Понимаешь? Это невозможно. Потому что признать правоту умного и сильного, кого-то выше себя — это подорвать базу существования подобного человека, который когда-то где-то в 90-е получил лихих денег, купил какой-то себе объект и считает себя бизнесменом. Понимаешь? Вот никак по-другому нельзя. И он не будет слушать умных. В худшем случае тебя просто уничтожат.
Поэтому вопрос «Что делать?» — открытый. В Германии говорят, что глистная инвазия не лечится. Не делать ничего, надо увольняться — и все. И уходить.
САМОЙЛОВА: Это можно сейчас сказать как рекомендацию для тех, кто чувствует...
***
КОЧЕТКОВА: Это рекомендация для нормальных людей, которые видят, как система гибнет. Очень просто: если хотите очистить совесть, вы пишете докладную записку, понимая, что вы можете вызвать огонь на себя, вплоть до уничтожения, вплоть до того, что вас обвинят в подрывной деятельности, разрушении системы...
САМОЙЛОВА: И в источнике кризиса.
КОЧЕТКОВА: В источнике кризиса, который... Это просто невозможно, но, тем не менее, когда это обрушится, вы будете виноваты. Это первый вариант.
Второй вариант: вы ничего не делаете, сидите там и учитесь диагностике и антикризисному управлению. И в принципе, можете даже стать героем, если вовремя создадите какую-то схему спасения экономического и сумеете это вовремя протолкнуть, когда оно будет падать, уже совсем погибать, умирать, разрушаться. Вы можете стать героем.
И в третьих, просто уволиться, потому что хоть этот опыт и бесценен, но он требует все-таки — мы в реальном мире живем — он требует финансовой подушки, он требует психологической устойчивости очень высокой. И не всем людям вот этот второй способ подходит.
Вот такой диапазон. Можно в нем изобрести еще что-нибудь из альтернатив. Но, тем не менее, вопрос изменения восприятия действительности «гномиком» — он практически отрицательный. Это сказали люди, которые намного опытнее и умнее нас: немцы.
САМОЙЛОВА: А вот эти «гномики»... У нас программа «О гномиках» будет называться, по всей видимости.
КОЧЕТКОВА: Да-да-да. Но лучше — «котиками». Вообще «котики и барсики». «Гномики» — это мне слушатели подарили. Это такой, региональное тоже такое жаргонное обозначение подобных менеджеров. И хозяев.
САМОЙЛОВА: Так вот, эти «зайчики, барсики, котики»...
КОЧЕТКОВА: Нет, «барсики и котики».
САМОЙЛОВА: И «котики».
КОЧЕТКОВА: Стандартно — «котик», вообще-то. Такое, старое очень обозначение.
САМОЙЛОВА: А где оно появилось-то?
КОЧЕТКОВА: Ты знаешь, сначала появился классификатор в антикризисном управлении и организационном развитии. Людей, которые занимались изменением систем. Не консалтеров, трепунов, а нормальных людей, которые руками работают. Значит, все лица, принимающие решения, делились на вменяемых, полувменяемых, невменяемых и лохов. И работать можно было с двумя крайними категориями, потому что вменяемый — это человек, присутствующий здесь и сейчас, слышащий, понимающий, что происходит, готовый работать в паре.
САМОЙЛОВА: Думающий?
КОЧЕТКОВА: Думающий. А лох — это то же самое, только по каким-то причинам самоустранившийся. Это очень хороший хозяин, очень. Причем когда они возвращаются — и примеров много — спасти систему, когда 2008 год разразился, они бросают свою прекрасную жизнь, возвращаются. У них мощный политический ресурс, как правило, хорошая речевая функция, мощная энергетика. Они сильные, они вдохновители, они отцы-основатели. Они очень хорошо слышат партнеров, потому что... Поэтому «лох» сказано с любовью на самом деле.
Он, конечно, подставляется своим излишним доверием и делегированием, но на самом деле очень хороший партнер. А вот с двумя другими работать нельзя. Вот это и есть как раз «гномики, котики, барсики». Один полувменяемый то ли по времени, то ли местами, то ли он сейчас нормальный, завтра дурной, то ли он местами дурной. А второй вообще невменяемый совсем, который великий бизнесмен, или стоящий у основы этой отрасли. Неважно, что у него абсолютно рухлядь, в общем, собственно, за спиной, и все это разрушается. Важно, что он главный, великий, родоначальник, элита, и все остальные идиотские эпитеты тут тоже уместны.
САМОЙЛОВА: А вот этот «барсик» — он, после того, как бизнес похоронен, выходит, как правило, на инициирование и организацию нового бизнеса и наступает на те же самые грабли?
КОЧЕТКОВА: Да. Если он попадает в серьезный переплет, если там есть криминальный венчурный инвестор со стволом, если там есть какие-то другие зависимости, то здесь он никуда уже не выходит, или он вынужден сделать хотя бы какие-то примитивные выводы из этого. Если же он предоставлен сам себе, да, он, как правило, лезет опять туда же, потому что никаких выводов он не делает, потому что мания величия блокирует функцию анализа.
И с этим человеком даже постфактум бесполезно разговаривать, почему погиб бизнес. Он будет ссылаться на любые форс-мажоры, опять-таки на злых сотрудников, на происки конкурентов и на все прочее. На все, что угодно, кроме себя.
САМОЙЛОВА: А ты согласишься с установкой?.. Она моя.
КОЧЕТКОВА: Да, пожалуйста.
САМОЙЛОВА: Вот, которая гласит... Не в смысле моя, я ее не придумала, я ее поддерживаю, что в 2008 году, когда грянул так называемый наш любимый мировой экономический кризис, российский бизнес посыпался как карточный домик именно потому, что большая его часть находилась как раз в стадии локального кризиса собственной компании.
КОЧЕТКОВА: Нет, совершенно нет, потому что российский бизнес, во-первых, не посыпался, а часть его... он не посыпался, он полопался. Это не посыпался, это разные вещи.
САМОЙЛОВА: В чем разница?
КОЧЕТКОВА: Это не локальный даже кризис, это превышение заемного капитала на собственный, как раз один из видов неавтономности, когда разрешено превышение заемного капитала над собственным от 70% максимум до 200%, и до 500% только для компаний торговых, имеющих имущество материальное с гарантированным оборотом и неэластичным спросом. До пяти — это банковский критерий финансирования под оборот вот таких систем, и больше нельзя. Между тем, подавляющее большинство систем погибших имело соотношение, начиная от 4, 11, 14.
Набрать денег нехитро, но вопрос, как их осваивать. Если вкладывать в развитие, то можно выжить, но это невыгодно, потому что инвестор требует скоростного возврата, и финансист тоже требует скоростного возврата. Поэтому эти деньги шли на раздувание оболочки. Как только оболочка раздувалась, качество человеческого капитала падало, основных средств — падало, менеджмента — падало, всего — падало. И у нас получилось то, чьим выражением является строительная отрасль неизбежно: мы набирали площадок, которых мы не могли освоить, это ясно. И мы их не осваивали.
САМОЙЛОВА: Набирали-набирали кредитов.
КОЧЕТКОВА: Да. А потом у нас кредиты трансформировались в финансовый разрыв, а потом у нас продажи встали, и поток прервался. И одновременно у нас обрушилась кредитная нагрузка, потому что инвесторы приказали деньги отдать, собственно говоря. Вот и весь конец. Это не системный кризис, это неправильно, это мертвяк сразу, это не лечится, бессмысленно лечить при такой задолженности.
Поэтому сразу, когда я прихожу в систему, сразу диагностируется соотношение долгов с либо ликвидационной стоимостью компании, либо с любой оценкой бизнеса, которая есть на данный момент времени, хотя бы прикидочная какая-то. И если у нас превышение в четыре раза, я в первую очередь, сразу говорю: «Вообще-то это надо было „пристрелить“. А потом, уж если вы хотите, мы покопаемся, поработаем». Потому что мы понимаем, что если капитализация системы 100 миллионов, а должна она 800, то это все бессмысленно абсолютно.
То есть вопрос: как мы будем технически проводить реструктуризацию такой чудовищной задолженности? — совсем непонятно. Во-вторых, мы понимаем, что залоговая стоимость — это вообще копейки. Она еще меньше, чем оценка бизнеса, потому что там очень много приведенных показателей, поточных показателей, которые ничего общего с реальностью не имеют. А в реальности у нас есть стоящие основные средства, недостроенные, например, разрушающиеся и гниющая техника. И все. И вот что это? И 800 миллионов долга. И кому это надо?
И, собственно, даже тот, кого мы найдем в качестве приобретателя, ему гораздо проще обанкротить это все, обвалить и взять за фук, как в шашках и шахматах, да? В шашках, в частности. Просто за фук и все, по остаточной стоимости. Все.
САМОЙЛОВА: Продажа бизнеса может являться целью антикризисного управления?
КОЧЕТКОВА: Нет.
САМОЙЛОВА: А что является результатом? Меня интересует, поскольку у нас последние минуты, алгоритм традиционный антикризисного управления.
КОЧЕТКОВА: Традиционный алгоритм? Значит, целью является восстановление жизнеспособности умершей системы. Критерии мы уже называли, говорили. Алгоритм очень простой. Сначала мы будем искать, возвращать финансовые потоки и искать источники средств. И в первую очередь мы убьем управляющую компанию. Мы сократим всех, кто проедает ресурсы: топ-менеджеров, административно-линейный персонал, все службы, которые не создают добавленную стоимость в тактическом промежутке времени — в тактическом, подчеркиваю. И, соответственно, мы остановим все программы, мы заморозим все проекты, и будем тяготеть к операционной деятельности низкозатратной. Соответственно, там же реструктуризация задолженности, переговоры с внешней средой, там же инициация новых бизнесов, включая аренду, для создания дублирующих потоков. Там же концентрация этих всех денег в руках антикризисного управляющего.
На втором этапе формируется такое маркетинговое ядро, «сердце» программы, в котором отвечается на главный вопрос: с каким продуктом она выйдет сейчас повторно на рынок, если мы понимаем, что главная задача — не продать то, что мы производим. Это уже сдохло.
САМОЙЛОВА: До кризиса еще.
КОЧЕТКОВА: Ну, вот кризис и есть смерть. Это как раз уже умерло, да? Ведь нам надо найти продукт иной, исходный, сопутствующий, любой, который имеет рыночную ценность, нерыночную ценность (для вертикального интегратора ценность — пожалуйста), которую мы можем чем-то заработать.
На третьем этапе проводится санация всех видов капитала, сброс неликвидов, чистки разного рода, окончательное формирование управленческого формата авторитарного.
И на последнем этапе работают по восстановлению сбыта и занимаются производственной программой. Если мы все правильно сделали, то примерно на восьмом месяце такой вот антикризисной программы у нас появляются ростки жизни: народ понимает, что мы будем делать, кто у нас потребители. Потребители уже проклюнулись. И маленький, но устойчивый поток уже может быть.
И вот после этого, после старта вот этого нового производства реанимированного, мы ждем еще четыре-семь месяцев, давая отдохнуть системе, чтобы никогда не было такого, что после антикризисного сразу приходит настоящий девелопер и начинает это все быстро подстегивать. Потому что там ни человеческого капитала, ни рыночной системы, там все вырезано. И нет никаких современных функций: уж упаси боже, нет этого брендинга ужасного, нет этих безумных IT с «research and development», нет безумных отделов организационного развития, корпоративного управления.
Все то, что работало на стратегию и жило на деньги, поглощало деньги из реального сектора — этого всего у нас нет. Мы представляем собой нормальный, здоровый эмбрион — тот, который может выжить. Вот, собственно, такая...
Мы даем покой, чтобы люди пришли в себя, чтобы мы проверили свои рыночные гипотезы, чтобы мы поняли, что мы все нормально сделали. Оно вышло на самофинансирование — вот эта конструкция вся вышла.
САМОЙЛОВА: Спасибо большое. У меня последний вопрос. В 2003 году, когда ты преподавала на «Executive MBA» в «МИРБИСе», ты абсолютно четко описала параметры на тот момент будущего финансового, мирового экономического кризиса и фактически назвала год, плюс-минус. На дворе 2011 год. У меня вопрос из двух частей. Во-первых, то, что кризис закончился — это иллюзия или это реальность, вот по твоему ощущению? И второй вопрос: а какие прогнозы-то дальше, на следующий виток?
КОЧЕТКОВА: Прогнозы чего дальше? На следующий виток? Кризис не закончился. И, собственно, Наташа, ты знаешь, надо вообще, наверное, наших слушателей отослать почитать все-таки нормальные исследования, нормальных специалистов в этой области.
САМОЙЛОВА: Все у нас так параноидально кричат, что кризис закончился, рынок пошел в рост и так далее, что мне становится грустно.
КОЧЕТКОВА: Наташа, брось ты! Рынок оживился где-то как-то. Кризис не закончился — мировой, мы имеем в виду, да?
САМОЙЛОВА: Да.
КОЧЕТКОВА: Потому что американская система осталась нелеченая вообще, японская система осталась нелеченая вообще. Соответственно, Европа давно находится в тяжелом состоянии, латентном таком, там много проблем. Поэтому я абсолютно согласна с американскими исследователями: нет никаких оснований говорить о том, что кризис закончился. Там есть очень мудрый термин, который надо правильно понимать, как, наверное, в любой профессиональной деятельности. Этот термин — рецессия. Это не окончание. Рецессия не означает выздоровление больного, рецессия означает, что проблемы отступили. Вот и все. Рецессия — просто пауза.
Что касается России, то это общеизвестно — я не открою никакой Вселенной, об этом сейчас очень много говорят, — в России нет трех видов капитала из четырех. У нас нет основных средств, у нас больше нет индустрии, у нас нет опорных крупных предприятий. Мы советский багаж прожили, строили мы мало, у нас был спекулятивный период экономики, из нее выкачивали все, выводили куда-то где-то. Реинвестиций в модернизацию не было.
У нас, соответственно, нет интеллектуального капитала. Вернее, физически он существует, но нет пользователей, потому что благодаря изъянам в образовании у нас произошла депривация поколений молодых сотрудников: они неспособны на серьезные прорывы, они неспособны подчас даже понять изобретения, которые сделаны тремя десятилетиями раньше, они не могут воспользоваться этим.
Потом, консюмеризм очень сказывается, когда человек потребитель, он не созидатель. И поэтому мы получаем тот результат, на который шли, собственно, вольно, невольно. Это очень важно понимать, что нас туда выбросило, скорее, невольно, чем вольно, потому что... Я вот пойду вразрез с современными трактовщиками разными, трактователями событий...
САМОЙЛОВА: Это в стилистике нашей.
КОЧЕТКОВА: ...Да, и не буду бросать камни ни во Владимира Владимировича, ни в Дмитрия Анатольевича. Наоборот, скажу, что это были и остаются антикризисные управляющие с большим потенциалом. Другое дело, что это макросистема, ее просто так выправить нельзя. И она настолько уже изношена, что она у них в руках просто разлезается. Они дергают одно, а вываливается другое. Вот как из мешка дырявого все это вылезает.
Ну, и, наконец, у нас человеческий капитал страшно изношен, это тоже не открытие, собственно говоря. У нас не только русский крест, у нас тотальный синдром хронической усталости, он же выгорание, у нас очень тяжелое состояние трудоспособного населения и много всего остального. Это вот такие беглые доказательства того, что с тремя видами капитала из четырех у нас проблемы.
Поэтому у нас совершенно правильно выбран курс правительством, абсолютно правильно. Вопрос, какое будет воплощение это другое. Но Россию всегда губили не правители, а вот середина, прослойка — реализаторы. У нас не то, что головы были плохие, у нас не все получалось так, как это нужно. Вот это, к сожалению... Поэтому правильный совершенно путь. Пока нефть высокая, у нас есть шанс создать потенциал, и на это надо бросить все силы. И у нас нет другого выхода.
Если ничего такого вот прорывного не произойдет, если мы действительно ресурсная экономика, а ресурсные компании очень сильно изношены, и мы не переключим никуда, то проявления кризиса начнутся года через два-три. И, соответственно, это будет уже системный кризис. И это будет тяжело, и вот поэтому у нас очень мало времени для того, чтобы успеть сделать. И если мы действительно говорим о том, что Россия — это наша Родина, не надо никаких дурацких слез сладких: «Великая страна!» или прочее (погибшие империи тоже называются великими по сию пору), то мы должны приложить усилия для того, чтобы это сделать, на каждом рабочем месте. Не надо никаких лозунгов, не надо ничего. Надо понимать, что «давайте создавать и активировать», самое главное — потенциал развития. Дело не в том, чтобы его создать, а в том, чтобы он успел заработать и подхватить падающую систему.
САМОЙЛОВА: Спасибо большое. У меня в гостях была Александра Кочеткова, профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства и государственной службы при президенте России. Александра, огромное спасибо. Было очень интересно. Мне кажется, мы успели сегодня поговорить не только об антикризисном управлении бизнесом, но и антикризисном управлении Россией и о маркетинге России. Спасибо.
КОЧЕТКОВА: На здоровье.
Последнее слово: Программа должна людей, наверное, заинтересовать темой познания хаоса, познания кризиса. И мне бы очень хотелось, чтобы программа была похожа... Раньше был у нас такой (не помню уже точно название), посвященный медицине — вот сейчас Белянчикова только-только умерла, несколько дней назад — это был медицинский ликбез, это была великая вещь, которая позволяла людям самовылезти и самоспастись. В том числе, это позволит нам вытащить и компании, и страны, и регионы, и страну нашу бедную тоже в целом. И вот этим надо просто озаботиться. Вот это самое главное.
Резюме: Вот такая программа про «гномиков» сегодня у нас получилась. Может возникнуть вопрос: при чем здесь маркетинговая среда? Поясню до его появления. Маркетинговые инструменты обязательны к применению на определенных циклах антикризисного управления бизнесом. Особенно в той части, когда диагностика и зачистка проблем завершена, а бизнес возвращен в состояние, по формулировке Александры Кочетковой, эмбриона. Вот где поле деятельности для проектирования и разработки новых продуктов и услуг в соответствии с ценностными ожиданиями рынка.
Также, по моему глубокому убеждению, первые звоночки надвигающегося кризиса должен ловить именно маркетолог и немедленно начать бить в набат, прогнозируя и анализируя беду будущего периода, объединившись с финансистами, аналитиками и топ-менеджерами. Начав вовремя диагностику проблем бизнеса, можно снизить градус наступающего кризиса. Главное — не закрывать глаза на проблему и не пытаться с ней переспать. Тогда кризис бизнеса может ограничиться хирургическим вмешательством профессионалов, а отнюдь не процедурой погребения.
САМОЙЛОВА: Через неделю в программе «Маркетинговая среда» мы поговорим еще об одном медицинском вмешательстве в деятельность организации. Речь пойдет об управлении бизнес-проектами и цене ошибки в этом процессе. Моим собеседником станет Алексей Полковников. Присоединяйтесь. И отличной вам ориентации в маркетинговой среде.
|
|
