|
|
|
|
Ассортимент: чем больше тем лучше |
10.06.2011 01:27
В гостях: Римма Ходус, инвестиционный консультант, владелец консалтинговой компании «Ателье бизнеса КИРА МСБ», а также бизнес-журнала «Всё по делу!»
САМОЙЛОВА: Сразу оговорюсь, что сегодняшняя тема программы «Маркетинговая среда» не мой самый сильный маркетинговый конек. Также с самого начала покаюсь: с моей гостьей я знакома давно, не один консалтинговый проект отработали вместе. И именно она смотивировала меня глубоко в маркетинговые проблемы ассортимента не вникать, поскольку в моей консалтинговой компании «МЭРМ» именно Римма Ходус отвечает за диагностику и разработку маркетинговых стратегий по цепочкам закупок и сбыта и ассортиментной политики компании.
Сегодня тема нашего разговора: «Ассортимент: чем больше, тем лучше». Доброе утро. Римма, здравствуй, спасибо, что приняла мое приглашение. Я думаю, что, учитывая, коль я покаялась, что мы знакомы давно, мы допустим общение на «ты».
ХОДУС: Здравствуйте, Наталья, здравствуйте, все слушатели радио «Финам FM». Рада вас всех приветствовать в этой студии. Спасибо, Наталья, что пригласила меня на такой, довольно интересный, с моей точки зрения, разговор, особенно в нынешних условиях.
Резюме: Римма Ходус — инвестиционный консультант, владелец консалтинговой компании «Ателье бизнеса КИРА МСБ», а также бизнес-журнала «Все по делу!». Окончила МГУ имени Ломоносова. В качестве практикующего специалиста в области операционного менеджмента и управления проектами осуществляет VIP-консультирование и бизнес-инструктаж учредителей и генеральных управляющих компаний. Производит анализ деятельности компаний. В числе клиентов компании из России, США, Германии, Австрии, Японии, Италии, СНГ. Автор публикации «Оптимизация бизнеса. Переход к проектно-ориентированной деятельности». В 2010 году отмечена правительственной благодарностью «За большой вклад в социально-экономическое развитие Московской области».
САМОЙЛОВА: Итак, Римма, давай начнем, как традиционно у нас, с блиц-опроса. В этой части программы я задаю вопросы, тебя прошу ответить только «да» или «нет». Более подробно эту мысль мы разовьем в дальнейшем в программе.
Итак, вопрос первый: как ты считаешь, всегда ли проблема с доходами компании связана с малым ассортиментом? Имею в виду, что тренд движения компании должен быть направлен на увеличение ассортиментной линейки.
ХОДУС: Нет.
САМОЙЛОВА: Ассортиментная политика — это компетенция маркетингового подразделения компании?
ХОДУС: Нет, не только.
САМОЙЛОВА: Нет, не только. Владелец бизнеса должен разбираться в своем ассортименте?
ХОДУС: Да, обязательно.
САМОЙЛОВА: Для клиента компании ассортимент играет первую роль при выборе продавца-контрагента?
ХОДУС: Да.
САМОЙЛОВА: Может ли формировать ассортимент человек, который никогда не занимался продажами?
ХОДУС: Нет.
САМОЙЛОВА: Может ли заниматься продажами тот человек, который ни разу не попробовал или не потребляет продаваемый продукт?
ХОДУС: Нет, если только это не наркотики.
САМОЙЛОВА: Спасибо. Итак, в первом вопросе я тебя спросила: «Всегда ли проблема с доходами компании связана с малым ассортиментом?» И ты ответила категорически — нет. С чем это связано?
 ХОДУС: Связано это, во-первых, с тем, что... Давайте вернемся к тому, что означает слово «ассортимент» — там в корне есть такое буквосочетание «сорт», если совсем проще, поверхностно к этому относиться, то это — разновидность одного и того же продукта. Можно говорить красиво на эту тему, скажем, о полезной модификации успешного продукта; можно говорить о том, что это разные упаковки, разные формы, «а теперь банановая, а теперь с красной крышечкой» — и так далее. Но, как бы то ни было, ассортимент — это пляска вокруг совершенно конкретного какого-то продукта.
И говорить о том, что в прайс-листе компании должно быть огромное, большое, просто невероятное количество всяких разных продуктов, по принципу «абы что-нибудь да продастся» — это и есть одна из самых мощных ловушек, куда попадаются все продавцы.
Здесь я напомню еще о том, что слово «запас» исконно в русском языке означает «запасаться впрок», запасаться на случай нужды и так далее. В нынешних условиях, понятно, нужда, благо, где-то там, далеко, поэтому слово «нужда» нужно заменять на «потребность». И
если запасы не отвечают текущим потребностям клиентов, то эти запасы сейчас не имеют никакого смысла. Они были довольно весомой вещью, весомым предметом тогда, когда речь шла о кредитовании.
Неважно, что лежит на складе, неважно, какой ликвидности, важно, на какую сумму можно обеспечить тот самый кредит. Причем кредитные консультанты тоже не вникали в то, что лежит на складе, главное, чтобы это было подтверждено всевозможными бумажками, оценками стоимости и так далее. Так вот, сейчас это все рухнуло, пропало, сдулось, протухло.
САМОЙЛОВА: Сейчас — после кризиса ты имеешь в виду? Или в период кризиса?
ХОДУС: Я не думаю, что это кризис, как таковой. Мы будем говорить о 15-ти с лишним, 18-ти годах потребления в России. Вот сейчас это то, что выросло целое поколение людей, им 18 лет, у них усики выросли, они жениться собираются, вот сейчас это означает, что этих людей не проведешь. Равно, как и их родителей. И на безрыбье и рыба, извиняюсь, не в той позе — тоже не пройдет этот момент. Поэтому люди потребляют то, что им надо, в тех количествах, в которых им это нужно.
А вот всевозможные уловки «из всей этой кучи на что-нибудь да клюнут» или, я извиняюсь, как раньше рассуждали в маркетинге «рынок схавает, как семечки» — это все не работает. И даже семечки плохо продаются, поверьте мне, торговые представители и на семечки, в том числе, жалуются. Вот, наверное, к вопросу о том, много ли всего должно быть в прайс-листе.
САМОЙЛОВА: Но при этом ты же знаешь, что большинство клиентов, которые обращаются к нам за помощью, я имею в виду торговые сети, у них у всех начало переговоров начинается с фразы: «Помогите, у нас слишком маленький ассортимент».
ХОДУС: Вот нужно понимать: маленький в голове у собственника, хочется ли ему чего-то там много и стать владельцем большой кучи, по крайней мере, или маленький — для чего?
Потому что нужно понимать, что тот рынок, который у нас сейчас, ну, формируется, ладно, в подростковом состоянии он все-таки, где-то там ускоренное созревание, где-то замедление страшное, но на этом рынке у каждого своя ассортиментная позиция. Проще говоря, целые отрасли — это такие укрупненные SKU. И внутри этого SKU лезть в смежные отрасли, брать чего-то там, — дополнительно-вспомогательный ассортимент — это, вот я говорю, ловушка, в которую деньги утекают.
И «у нас слишком маленький ассортимент» — вопрос: для чего? Запас впрок от каких проблем? Какая нужда возникает? Поэтому таким владельцам, Наташа, мы с тобой, как правило, вот всегда рекомендуем относиться к закупкам не как к закупке — в котомку чего-то сложить, на случай «если вдруг» — а как к инвестициям.
Вот поэтому я и говорю, я чуть-чуть перескакиваю, что ассортиментом занимаются не только маркетологи, там действуют все финансовые инструменты, которые распространяются на инвестиции. Там действуют все маркетинговые инструменты, которые распространяются на потребителя и на его знание. И там действуют все операционные инструменты на тему — когда, где, что, как хранить...
САМОЙЛОВА: Кто в итоге отвечает тогда за ассортиментную политику компании?
ХОДУС: Ну, правда жизни такова, что всегда отвечает владелец, и отвечает своим карманом.
САМОЙЛОВА: Это в глобальном смысле. А вот из линейных менеджеров?
ХОДУС: А вот из линейных менеджеров...
САМОЙЛОВА: Как называется эта позиция? Кто он — ассортиментщик, менеджер по закупкам, менеджер по продажам? Давай тогда, что входит в функционал, что такое вообще разработка ассортиментной политики, с чего она должна начинаться в компании?
ХОДУС: Наталья, я в последние несколько лет очень плотно работаю с представителями малого бизнеса. Возвращаясь к вопросу о цепях поставок — это последнее либо предпоследнее звено цепи поставок. Этих людей не проведешь, потому что они во все вкладывают свои кровные деньги, иногда изымая из семьи и так далее. Эти люди, закупая что-то, отвечают за это своим карманом. Нет разницы ни на каком из этапов цепочки, кто отвечает — финансово я имею в виду.
Другое дело, что расплодилось энное количество должностей: бренд-менеджер, менеджер по закупкам, логистический оператор — и так далее, там их огромное количество, в современном классификаторе, этих профессий.
Так вот, не отвечает, если говорить о крупных компаниях, по сути, никто, потому что если вернуться к тем временам, когда людям выплачивали зарплату, не знаю, колготками, банками соленых огурцов и так далее, это никому не нравилось. В нынешних компаниях КЗОТ обложил, разумеется, выдать закупщикам зарплату, если это косметическая компания, массой губной помады или крема не получится. В итоге отвечает собственник.
Вот как только наладить некую систему мотивации, уже не будем говорить — наказаний, какую-то систему мотивации на закупщика, чтобы он был привязан к тем же процентам от продаж, тем более, что
бюджет компании ниоткуда не берется, только с продаж, деньги дают только клиенты, они с неба не падают, вот как только привязать кого-то к персональной ответственности — у таких компаний проблем с ассортиментом как раз не возникает.
САМОЙЛОВА: А я-то всегда считала, что закупщик — это, грубо говоря, продавец в обратную сторону. Он должен найти наиболее оптимальные условия покупки того ассортиментного ряда, который ему кто-то предоставил. А кто должен предоставить? Я всегда была убеждена, что маркетолог.
ХОДУС: Маркетолог, по идее, должен предоставить.
САМОЙЛОВА: Исходя из исследования потребностей своей клиентской группы.
ХОДУС: Наташа, мы же прекрасно знаем, как устроены маркетологи. Они принимают некую позу, похожую на нирвану, и начинают фантазировать, как бы они себя повели, если бы они были на месте потребительницы, в лице учительницы бюджетной школы или там, не знаю, кого-то из моногородов, кому не платили зарплату несколько месяцев кряду. К чему эти фантазии приводят? Опять классика — слишком далеко они оторваны от народа.
Поэтому если маркетологам, скажем, выдавать по 500 рублей и отправлять их в магазин купить продуктов на семью из четырех человек, плюс, еще бытовой химии и еще какие-то ежедневные мелочи хозяйственные, то навряд ли эти маркетологи будут делать такие вещи, как 6-килограммовые пачки порошка с надписью 10-сантиметровыми буквами: «Сэкономь!». Потому что невозможно, у человека 500 рублей, да, я повторяю, он не будет экономить, покупая за 400 с лишним рублей этот порошок. Вот это — одни из ошибок маркетинга.
Дальше, почему-то маркетологи у нас очень любят напрягать людей, потребителей. Наташа, ты прекрасно знаешь. Нужно разгадывать какие-то ребусы, какие-то пиктограммы, нужно с калькулятором считать, где выгода в этой пачке, в этой или вот в этой — зачем это нужно? Никто этого не будет делать. Да, я понимаю, что есть благая цель — заставить застрять человека перед полками, хотя бы для таких размышлений — но мы не любим, когда нас напрягают, ни в каком виде.
Поэтому я повторяю, до тех пор, пока маркетолог не побудет в шкуре потребителя, а не в мечтах, не в фантазиях каких-то, вот просто не пойдет ножками, примеров тому масса, уж об «IKEA» не буду говорить, ничего хорошего из таких фантазий не получается, кроме замороженных на складе вот этих самых товарных запасов в лице неликвидных остатков.
И плюс, вот я хотела бы сегодня сказать о том, что у нас энное количество эпидемий так вот волнами проходят, твои слова, да, что было две проблемы — дороги и дураки, а потом добавился брендинг и IPO.
САМОЙЛОВА: Ребрендинг и IPO.
ХОДУС: Ребрендинг, да. Эпидемии таковы, что маркетологи, в какой-то момент, вот массово, масштабно заболели на тему того, что они умеют управлять сознанием потребителя. Это очень...
 САМОЙЛОВА: Это модно.
ХОДУС: ...Дорого. Модно и дорого. Все модное, оно, обычно, очень дорогое. Раз. А дальше — все модное очень легко подделывается (привет дальним странам, за стенами которые находятся). Поэтому вот еще одна история с маркетологами. Трудно воздействовать на подсознание (и на сознание — тем более) потребителя, очень трудно. Отсюда вот такие нереальные какие-то запасы, откуда что-то там должно вывалиться, с полки — в карман потребителя, а из кармана потребителя вывалиться на счет компании, это производящей. Так что таких ловушек очень много.
В общем, всю эту тираду я, на самом деле, сказала к тому, что на жизнь надо смотреть объективно. Нужно ходить по тем местам, где ходят потребители, спрашивать их, спрашивать не в фокус-группах, когда они эффекту интервью подвергаются, или просто за ними понаблюдать. Тем более что сейчас ресурсов настолько много, можно понаблюдать, я не знаю, в сети, зарегистрироваться на всяких социальных сетях. В общем, масса всего.
Не нужно быть далекими от потребителей, не нужно за них принимать решение — это очень дорого, и в прямом, и в переносном смысле.
САМОЙЛОВА: Правильно ли я понимаю, что ты ведешь к тому, что, предварять любую разработку ассортиментной политики должны некие маркетинговые исследования? Причем которые проводит сам маркетолог внутри компании?
***
ХОДУС: Обязательно. Тем более что статистика у нас вся поплыла. Она никогда не была прямой, скажем так, она всегда была кривой, она у нас вся поплыла. Поплыла по той простой причине, что было перекредитование населения — масса всяких факторов, о них отдельно можно говорить.
Проводить исследования, в первую очередь — идти в поле, в народ, водить жалом, я не знаю, ходить по складкам местности, и так далее — вот такие исследования. Не нужно где-то там на пульте пытаться поймать пульс того, что делается вот там, на рынке. В конце концов, рынок — это рынок, а не абстракция. И там действуют все механизмы, которые действуют в любой физической среде: что-то пропадает, что-то зарождается, что-то съедается, что-то проваливается, что-то как-то модифицируется, мутирует, в конце концов. Так что исследования — они должны быть направлены на то, чтобы выявить, на самом деле, тренд.
Потому что задним числом ориентироваться на то, что было — это еще одна ошибка. Вот как раз, если говорить об управлении запасами, ретроспективное планирование — «мы в прошлом году продали столько-то, давайте в этом году продадим в два раза больше» — а кто вам сказал, что в этом году в два раза больше людей? Или у них в два раза больше денег?
САМОЙЛОВА: А кто должен сказать? Кто должен рассчитать, сколько мы продадим в этом году?
ХОДУС: Я думаю, что это не рассчитывать нужно, а нужно идти... Ну вот захват высот — если сейлз ставит задачу: «Мы должны оказаться вот конкретно в этой торговой точке и занять вот эти 40 сантиметров этого холодильника», — если у нас мороженое, например. Все должно быть максимально визуализировано, все должно быть очень реальным. И если у людей задача — договориться с конкретным товароведом Тамарой Павловной по поводу конкретного холодильника в конкретном магазине, скорее всего, она будет выполнима, эта задача. Если ставится задача охвата некого DN с неким SKU...
САМОЙЛОВА: Давай расшифруем, потому что...
ХОДУС: DN Distribution Center, сбыт, SKU — Stock Keeping Unit, единица номенклатурная, и там некий процентный прирост. Как правило, это вот ни о чем, это безликий рыночный отклик. С таким же успехом можно сидеть и ждать, не знаю, поступлений в чем-то. Это могут быть копейки, могут быть не копейки, могут быть, не знаю... все, что угодно.
САМОЙЛОВА: Твое любимое выражение — «в у.е. — в убитых енотах».
ХОДУС: В убитых енотах — так чаще всего и происходит. Не мое оно, к сожалению, оно как раз с тех времен, когда люди бездумно планировали ассортимент в бездумных единицах измерения. Сейчас это все возвращается, потому что люди запутались, какие у них деньги.
САМОЙЛОВА: Так, мы с тобой остановились, что провести исследования. Дальше, я так понимаю, что абсолютно жесткое целеполагание по ассортиментной линейке?
ХОДУС: Совершенно конкретное.
САМОЙЛОВА: Конкретное.
ХОДУС: Вот реальное. Не аморфное какое-то, непонятное. Прямо точки на карте с координатами в цифровом или каком угодно выражении. Это все должно быть реально. Потому что если торгового представителя отправляют: «Иди туда, не знаю, куда, но принеси мне денег, мою „ГАЗель“, в субботу к 12 дня», — он исчезнет, торговый представитель. А «ГАЗель» так никогда и не приедет, потому что она тоже не будет знать, куда ехать, к кому вообще и по какому поводу.
САМОЙЛОВА: После целеполагания в этой цепочке, в алгоритме, что необходимо сделать по разработке ассортиментной политики, следующим шагом?
ХОДУС: Этот шаг, Наташа, мы тоже с тобой знаем, как замотивировать людей. Вот до такой степени собственники мучаются, как замотивировать, что попадают под капельницы, не знаю, женят своих сотрудников, рожают с ними детей, этих детей обеспечивают, на самом деле, в прямом смысле, выплачивая все деньги. Вот
если поставлена совершенно конкретная цель, в очень измеримых вещах — килограммах, метрах, километрах, рублях, а не в енотах — то проблем с мотивацией не возникает.
Мотивация — она, как правило, абстрактная, если цели абстрактные. Если человеку говорят: «Пойди, окучь 10 магазинов, договорить с 10 товароведами и продай мне 100 килограммов чего-то...»
САМОЙЛОВА: И ты за это будешь иметь...
ХОДУС: Получишь... Чего мотивировать? Отправлять его куда-нибудь на острова еще вдобавок ко всему? Да он сам съездит, потому что он будет знать, что как потопаешь, так и полопаешь. А вот куда топать — вот это все-таки вопрос о цели.
А мотивация — мы с тобой прекрасно знаем: «Чем же еще замотивировать? Давайте в „Ручейки“ поиграем, давайте с сосен попрыгаем, давайте, я не знаю, вместе поплаваем с дельфинами», — без толку все это. На это, во-первых, нужны деньги, а во-вторых, это людей не возбуждает.
САМОЙЛОВА: Я тебя в блице спросила: «Может ли заниматься продажами тот человек, который ни разу не пробовал или не потребляет продаваемый продукт?» Ты ответила — нет.
Я, в привязке к этому, хотела бы вспомнить: у меня в программе был Гаррет Джонстон, и он абсолютно четко сказал, что в компании, которая продает товар, рассчитанный на молодую, 18-ленюю аудиторию, директору по маркетингу должно быть 18 лет. Вот что делать тогда в этом случае: заставлять продавца, который существует в компании, попробовать или потреблять свой товар? Или искать по рынку того, кто является лояльным потребителем данного товара и еще, может быть, умеет продавать?
ХОДУС: Ну, наверное, проще и дешевле заставить людей попробовать этот товар — это, как минимум, бесплатное исследование внутри компании, условно бесплатное, потому что людям все равно рабочее время, так или иначе, оплачивается.
Искать лояльного потребителя — в общем-то, тоже тема, но она гораздо дороже, она сложнее, и обработка результатов, самый главный момент — кто будет обрабатывать эти результаты? Кто будет смотреть, где валидная выборка, невалидная — вот момент.
Все-таки поговорить со своими же людьми на предмет, почему они это не хотят есть, я не знаю, носить, одевать, мазать на себя — гораздо проще и дешевле, чем спрашивать людей, в общем-то, с мороза, почему и как они к этому относятся.
Я, Наташа, если можно, буквально 30-40 секунд, я со своей младшей дочерью пошла в магазин. Ребенку 4,5 года, магазин игрушек, метров 200, наверное, там масса полок всяких разных, заставленных. Мы прошли все полки, по тому лабиринту, по которому нас, вроде как, направили мерчендайзеры, ребенок вышел и сказал: «Пойдем отсюда».
Я, выходя, изумилась, потому что я ожидала истерику, я ожидала, что там нужно будет массу всего купить, а мы просто вышли. И я шла и думала... А там стоят прекрасные молодые люди, они готовы рассказать про экологичность игрушек и так далее. Мне очень хотелось понять: вообще, они хотя бы 20 сантиметров с машинками, которые там стоят, по столу проехали или нет? Если ребенок не проявляет никакого интереса? Вот заставить этих продавцов поиграть.
Понятно, что для ребенка самая желанная игрушка та, которая в руках у взрослого, поэтому они хотят ноутбук, еще что-нибудь. Но если продавцы не трогали эти игрушки, разве что они расставляли, если они не могут заразить ребенка этой игрушкой, что они там делают?
САМОЙЛОВА: Но это же вопрос, наверное, больше продавцов, чем ассортимента, представленного в том же магазине?
ХОДУС: А это вот вся цепочка пошла. Кто-то этот ассортимент притащил. Видимо, посмотрел по каталогу. Не покрутил эти колесики, ничего не делал с этим вот. Это я к вопросу о лояльности.
Наташа, ты понимаешь, сколько мамаш с детьми, сколько этих детей нужно опросить на предмет «вот эта игрушка ребенку пойдет или нет», как тщательно нужно формировать эту выборку этих детишек: одни такие, другие такие, еще какие-то.
Вот поэтому я и говорю, если продавцы, все как один, заразительные с этими игрушками играли бы, то, что делают рыночные торговцы — они дудят, флагами машут, колпаки на себя напяливают — естественно, ребенок будет орать: «Дайте мне это!» Вот я к тому, что все-таки со своими продавцами проще разобраться.
А эти продавцы, которые не умеют играть в эти игрушки, и я уже это в кавычках говорю, они никогда не скажут закупщику, что нужно на следующий месяц закупать. «Да кто его знает, — скажут они, — сейчас дети какие-то сложные пошли. И мамаши жадные, и папаши тоже жадные», — что удивительно. Поэтому тут закупщик окажется, в общем-то, загнанным в угол.
САМОЙЛОВА: Но, с одной стороны, окажется загнанным в угол закупщик, а с другой стороны, я, например, как поставщик, окажусь загнанной в угол, потому что ты, как торговая сеть по детским игрушкам, скорее всего, не будешь закупать мой продукт, потому что он не продается. Где решение?
ХОДУС: Вот решение как раз все-таки... Почему человек должен уметь продавать? Вот люди, которые, особенно коммерческие директора или администраторы магазинов, они меня прекрасно поймут: есть продавцы, которые говорят: «Я лучше всего продаю вот эти синенькие кубики», — и человек действительно продает эти синенькие кубики. Тот, кто умеет красные кубики — с очень большой вероятностью продаст эти синие кубики. Тот, кто не умеет продавать кубики вообще, он будет просить треугольники, шарики, я не знаю, в фиолетовую крапинку, еще что-то, заявляя, что это все не продается, это никому не надо. Поэтому он должен хоть что-то продать.
И самая простая рекомендация, наверное, она тоже незатейливая: если человек вам не продал себя на собеседовании, то чего с ним дальше разговаривать?
И гораздо проще нужно поступать, на мой взгляд: человека приводя в компанию, заставить его продать товар, который он только что увидел, вам. То же самое проделать с закупщиком: посадить закупщика, и он должен объяснить, почему он не будет покупать этот товар.
САМОЙЛОВА: Хорошо, тогда обратный вопрос, такой дилетантский. Допустим, существует довольно хороший продавец, но ассортиментное предложение у компании действительно оставляет желать лучшего, он что должен деть, впаривать то, что есть, если он умеет продавать? Или?
ХОДУС: Там есть небольшие такие природные истины, скажем. Понятно, что если у меня на витрине стоит три яблока, мне гораздо труднее продать хотя бы одно из этих трех яблок, если бы там стояло десять. Все эти закономерности давно известны, прописаны, вся эта статистика распространяется на товары детской группы, женской группы, мужской, молодежной — все это есть. И грамотные закупщики — они, как правило, владеют всеми этими механизмами, плюс — перетасовками, формированиями комплектов и так далее. Здесь ничего изобретать не надо.
Соответственно, есть какие-то минимальные требования к ассортименту. У него есть своя структура: должна быть ассортиментная экспозиция, которая дает представление об этом продукте. Если это яблоки — это яблоки, не надо рядом ставить апельсины, я утрирую, конечно, очень сильно, да, лучше поставить несколько разных яблок. Должна быть ассортиментная экспозиция. Если это фрукты — соответственно, это должны быть фрукты, и не нужно туда лезть с дыней, условно говоря. Ассортиментная экспозиция — раз.
Два — должны быть края той или иной ассортиментной линейки, «от» и «до». Края — они могут быть разные: по вкусовым предпочтениям, по каким-то модным предпочтениям, по сезонным, в конце концов, по ценовым. Но
ценовые предпочтения — очень опасная вещь, потому что нельзя смешивать потоки разных людей. В свое время энное количество торговых центров пострадали из-за того, что там были распродажи дешевого сахара, и поэтому встало дорогое оливковое масло, например.
Я говорю, должны быть края у линейки: начало — конец, или эта крайность — и такая крайность. Но там заигрываться нельзя.
И, наконец, должна быть «выпячина» — то, что ты, Наташа, называешь «товаром-открывашкой», то, что я называю «паровозная позиция», должна быть некая мулька, фишка.
САМОЙЛОВА: Локомотив.
ХОДУС: Локомотив, изюминка, то, что цепляет внимание. Здесь тоже все прописано, не нужно ничего изобретать, известно, за что цепляется человеческий глаз, известно, сколько он на нем удерживается, и так далее. Не нужно тут мудрить, да.
Другая проблема в том, что... Да, можно сделать вот так, выложить красиво ассортимент, и вот это как раз то, с чем мы с тобой неоднократно воевали — попытка продать упаковку.
САМОЙЛОВА: Да.
ХОДУС: В какой-то момент маркетологи пришли к выводу, что главное — упаковка.
САМОЙЛОВА: Фантик.
ХОДУС: Фантик, да. Как я фантик положу, так вот потом я фантик и получу, на самом деле, через полгода, а не денежку вовсе. Поэтому с упаковкой заигрываться, на мой взгляд, не нужно.
Потому что с ней чего только ни делали, и в каких только вариантах... Она доходила до 70%, а то и до 80% себестоимости. В некоторых случаях, если о каких-то супербрендах говорить, — это было и 85%, и 90%.
Но я повторяю, люди не идиоты. Если я покупаю крем, это не означает, что я флакончик этого крема на себя буду мазать каким-то образом. Какие-то там нелепые вещи, типа того, что... Поскольку мы — женщины, я буду говорить о понятном для женщин. Могу легко перейти на мужские темы. Мы продаем пудру, а пудру продает ее упаковка — потому что женщине приятно достать красивую эту пудреницу и напудрить носик. Во-первых, это жутко неприлично, так делать. Это какая-то страшная совковая песня, но в нее игрались очень долго, перестали играться вот-вот.
К вопросу об упаковке: не надо делать на нее сверхставки. И опять же люди не идиоты, они прекрасно понимают, что «какая бы упаковка ни была, главная ее задача — привлечь мое внимание. А дальше я за нее не буду платить. Я ее покручу, пойму, что у-у-у, ребята. Да тут 100 граммов, их вот всего... Лучше я пойду на развес». Вот почему выигрывали большие сети.
САМОЙЛОВА: Более подробно мы продолжим через несколько минут, потому что ассортиментная экспозиция рекламодателей радиостанции «Финам FM» заставляет нас уйти на рекламную паузу.
Реклама.
***
САМОЙЛОВА: Доброе утро всем, кто присоединился к нашей программе сейчас. Напоминаю, что тема нашего сегодняшнего разговора — это ассортиментная линейка. Гость в студии у меня Римма Ходус, инвестиционный консультант, владелец компании «Ателье бизнеса КИРА МСБ», а также бизнес-журнала «Все по делу!» Римма, доброе утро. Еще раз спасибо, что пришла.
ХОДУС: Доброе утро, Наталья. Доброе утро, радиослушатели «Финам FM». Мы как раз сегодня говорим о том, что ассортиментная линейка — это не то, с помощью чего можно ударить потребителя по голове и каким-либо способом его дурить, потому что потребитель не идиот.
САМОЙЛОВА: Вот это отличная идея, которую мы пытаемся продвинуть. У меня следующий вопрос. Мы говорили об алгоритме разработки ассортиментной политики и ключевых ее моментах. Очень часто возникает вопрос вот этой пересортицы, переассортиментицы, товарных остатков. И часто возникает вопрос: какова формула оптимального запаса ассортимента?
ХОДУС: Да. Это очень такой любимый вопрос всеми, что такое формула оптимального ассортиментного запаса и так далее. На него в двух словах не ответишь. Поэтому...
САМОЙЛОВА: Давай попробуем все равно вот максимально с прикладной точки зрения, чтобы было понятно слушателям.
ХОДУС: Тогда такими наглядными картинками...
САМОЙЛОВА: Да.
ХОДУС: ...Но они у нас словесные. Я думаю, что слушатели у нас легко представят, о чем речь идет. Первое.
Оптимальный ассортимент — это все-таки то, что оптимально быстро приносит вложенные инвестиции.
САМОЙЛОВА: Есть понятие «оптимально быстро» с точки зрения вот как раз ассортиментной политики?
ХОДУС: Есть показатели ликвидности для тех или иных отраслей. Понятно, что самая ликвидная история — это деньги как таковые, но они теряют свой смысл в момент покупки. Главная функция денег — это все-таки покупательская способность. А у всего остального — то, что мы относим к запасам или к оборотному капиталу... Вот мне гораздо больше нравится слово «оборотный капитал», нежели «запасы», потому что запасы все-таки у хомяка за щеками или у медведя под кожей. Должен быть оборотный капитал.
Поэтому, формируя тот или иной объем запасов как одной из разновидностей оборотного капитала, нужно понимать сроки его оборачиваемости, то бишь ликвидности, в днях. Здесь нет ничего сложного. Если мы говорим, что «у меня запасов на 106 лет вперед», в общем, легче накрыться чем-то и ползти в сторону известно чего. Если мы говорим, что «у меня, скажем, запасов на столько-то, а денежной массы для того, чтобы покрыть свои потребности, на столько-то», то вот этот оптимум нетрудно вычислить. Там нет сумасшедших графиков, там два-три графика: текущие нужды компании, поступления и вот запас где-то там на пересечениях.
Мы не будем говорить о страшных методах математического моделирования, дефицитном, профицитном. Здесь такая народная правда должна быть, незатейливая такая, лобовая — вот к вопросу об оптимальном объеме запасов. Поэтому вот очень много всяких разных модных вещей типа ABC-анализа, анализа Дибба-Симкина, еще что-то такое. Поэтому все-таки мне вот гораздо ближе и эффективнее, по опыту могу сказать, что если мы берем запасы, идем на склад, во владения и оглядываем свой капитал. Пусть он у нас там представлен, я не знаю, в виде паллет, куч, коробок — неважно, в виде какой-то массы этого капитала. И мы говорим: «Так, вот этот сектор, верхний левый угол у меня на аренду...»
САМОЙЛОВА: Ты сейчас о «Матрице АВС» говоришь, правильно?
ХОДУС: Я говорю о результатах анализа матрицы АВС. Скажем, там девять секторов... Ну, девять — обычно никто не работает. Пусть их будет четыре (это анализ Дибба-Симкина), условно, опять же, очень упрощенно. «Верхний левый угол у меня — аренда. Нижний левый угол у меня — зарплата. Верхний правый угол у меня — закупки. А нижний правый угол — моя прибыль». И мы смотрим, чего, где у нас, что обеспечивает. Понятно, что от аренды я не отверчусь, там должен быть самый такой вот устойчиво обеспечивающий мне мои потребности в средстве производства в данном случае каком-то...
САМОЙЛОВА: Доход имеешь в виду?
ХОДУС: Доход. Это может быть магазин, это может быть мой склад, это может быть бюро, контора — неважно. Верхний левый угол (я утрирую) — это то, чего мне прямо вот кровь из носу нужно продать. Эту задачу я ставлю своим продавцам. Нижний левый угол — это то, что мне нужно продать, чтобы продавцам выплатить их денежку. И так далее.
Потом закупки товара или там чего-то, какие-то мои потребности того самого оборотного капитала, или это средства производства. Не суть важно. То, что я могу каким-то способом оттянуть, передоговориться, перекредитоваться, еще что-то такое. И, наконец, последнее, чем я жертвую, это моя прибыль.
Если я так просто визуально разложу свой товар, мне уже будет гораздо легче. Дальше я разберусь, в какой угол какая кучка, какая моя паллета с какой доходностью должны существовать, какие сроки мне от них нужно, что делать, чем, где, я чего перестраховываюсь, что у меня уйдет, Наташа, на акции, как я чего куда переброшу. Вот такой взгляд на свою карту капитала сверху.
Дальше можно говорить всякие мудреные вещи про матрицу ассортиментных перемещений, про регулирование доходностью...
САМОЙЛОВА: Почему мудреные? Ты ехидничаешь по поводу мудреного?
ХОДУС: Да, я ехидничаю.
САМОЙЛОВА: А вот объясни, потому что я-то просто вижу тебя, а слушатели не видят. Вот в чем ехидство?
ХОДУС: А ехидство заключается в том, что, повторяюсь, я вот в первой части сказала, что я работала довольно много с представителями малого бизнеса и продолжаю работать, потому что это... ну, вот это та народная правда, да? Они не знают этих слов, понимаете?
Вот понимаешь, Наташа, азербайджанец, который продает яблоки и расставляет их в каком-то определенном порядке, он слыхивать не слыхивал, скажем, там про «золотой» треугольник, или про какой-то локомотив продаж, но он это делает. Он это делает, потому что это проверено практикой. И если он берет персики, переставляет их с нектаринами, а вот в серединку еще ананас воткнет, это не говорит о том, что он выучил намедни матрицу ассортиментных перемещений. Или если он ребеночку проходящему говорит: «Принцесса, возьми, вот тебе черешенка, она очень похожа на твои губки, девочка моя», — это не говорит о том, что он выучил какие-то механизмы стимулирования сбыта, поведение потребителей...
САМОЙЛОВА: И клиентоориентированность.
ХОДУС: Он это делает где-то по наитию, где-то по опыту, где-то ему тысячелетиями это все передавали. Вот я поэтому ехидничаю. А у нас в компаниях сидят целые отделы, они проводят анализы ради анализов, они покупают дорогущее какое-то невероятное программное обеспечение. После этого требуется еще целая куча людей, которые будут... И так далее. Много говорить об этом можно.
САМОЙЛОВА: Но тогда получается, смотри, что подход к формированию ассортиментной политики, он должен быть интуитивным?
ХОДУС: Не совсем. Вот я еще раз говорю,
лучше общаться с потребителями, лучше самому побыть в шкуре потребителя, лучше спросить трех-четырех живых людей, чем ориентироваться на какой-то непонятный, безликий рыночный отклик,
который, кстати, переврали 140 раз во время отчетов, «причесали», «прилизали», переформатировали и еще много чего с ним сделали.
Такую предпродажную подготовку отчета произвели. И, в общем, лучше ориентироваться на что-то конкретное.
А в данном случае, если говорить об ассортименте, поговорка «лучше синица в руке, чем журавль в небе», вот она на все 150, я не знаю, 200 тысяч процентов подходит в действительности. И по поводу широты, да, Наталья, вот был вопрос? Можно его напомнить?
САМОЙЛОВА: Широту ассортимента — чем больше, тем лучше.
ХОДУС: Да. Чем больше, тем лучше.
САМОЙЛОВА: Да.
ХОДУС: Могу?
САМОЙЛОВА: Да, конечно, можно.
ХОДУС: Здесь система такая. Что у нас с широтой ассортимента происходит? Ошибка number one то, что называется: попытка раздуть этот ассортимент, неважно, как мы будем называть это действо — линейным расширением, не линейным, диверсификацией и прочими всякими словами. Попытка раздуть ассортимент — это иммобилизованные денежные средства, потому что ассортимент — это капитал, причем капитал оборотный. Из-за этого у нас такие дикости появляются, в нашей российской практике. Помнишь, анекдоты были? «Негр загорает». «Колобок повесился».
САМОЙЛОВА: Не помню.
ХОДУС: Вот они из двух слов, были такие вот, про крайнюю степень идиотизма. Вот я могу их дополнить, и ты прекрасно знаешь — «убыточный отдел продаж», «неликвидный запас». И еще из последних — «постоянная скидка». Вот такого очень много получается, это заумь.
Так вот, ассортимент, он не любит зауми как таковой. Эта вот попытка манипулировать сознанием потребителя — она ни к чему хорошему не приводит. Очень дорогое действие. Привожу пример. Людям говорят: «Купи побольше упаковку», — я об этом уже сегодня говорила.
САМОЙЛОВА: Потому что это выгоднее, да.
ХОДУС: Это выгоднее. Но человек, у которого ограниченная сумма денег, он идет в магазин и покупает всего понемножку: маленькую пачечку чая, маленький пакетик еще чего-то, одно яблоко, один огурец, один еще чего-то.
Здесь очень важный момент — покупка не должна быть для человека унизительной. Если человек приходит в магазин шаговой доступности и говорит: «Тамара Павловна, взвесь мне, пожалуйста, одно яблоко», — он в какой-то вот кривой позе-то находится, покупатель. А если он приходит в сеть, неважно, какую, вешает это одно яблоко, у него нет никакого унижения.
Покупка не должна быть унизительной. Ассортимент не должен унижать человека. Маленькая упаковка не говорит о том, что она для бедных. Она для тех, кому сегодня нужна маленькая упаковка.
САМОЙЛОВА: Но это же не исключает тогда возможности присутствия на полках, в том числе, и большой упаковки...
ХОДУС: И большой упаковки.
САМОЙЛОВА: ...Которая ориентирована на другой сегмент рынка, у которого другие требования, например. Я отношусь к тому как раз покупателю, который возьмет пять килограмм стирального порошка, чтобы не бегать за ним каждую неделю.
ХОДУС: Именно так, да, Наташа. Если один и тот же порошок, за счет этого выигрывают хай-бренды — маленькая, малюсенькая упаковочка какого-то шампуня и такая же трехлитровая. Никто не унижен. Мне сегодня надо 20 миллилитров — я возьму 20 миллилитров. Завтра понадобится три литра — я возьму три литра.
САМОЙЛОВА: Правильно ли я понимаю тогда, что маркетолог этой компании, какой-то условной, «Х», которая торгует и маленькой пачкой порошка, и большой, должен при проведении исследований рассчитать, какова возможная емкость рынка потребителей на килограммовую пачку, на полкилограмма, и на пятикилограммовую? И в соответствии с этими расчетами сделать закупку и поставить это на полку? Или я что-то неправильно понимаю?
ХОДУС: Это один шаг. Вот это как раз маркетинговая история — рассчитывать емкость. А к ассортименту распространяются... Вот был такой вопрос, почему ассортиментом не должен заниматься кто-то один: закупщик, маркетолог — не суть важно. На ассортимент распространяются все финансовые инструменты, потому что это оборотный капитал.
САМОЙЛОВА: Да.
ХОДУС: Все маркетинговые инструменты и все инструменты операционного менеджмента, да, сроки, место, время и так далее. Поэтому когда мы говорим о том, что нужно вычислить емкость рынка, это маркетинговый инструмент. Дальше мы подключаем финансовый. Мы должны понять сроки оборачиваемости или той же самой ликвидности в днях большой упаковки и маленькой.
САМОЙЛОВА: На основании чего? На основании предыдущего опыта? Срок оборачиваемости — как?..
ХОДУС: Предыдущий опыт — да, но как один из ориентиров, не база. На самом деле проще пойти и понаблюдать. Вот 10 человек взяли, не знаю, условно, 20 маленьких упаковочек, ноль — большой. И за какое-то количество времени один человек взял шесть килограммов, но при этом 40 взяли по мелочи. Но эта мелочь — это как большая рыбина. Я буду пытаться продать 300-килограммового тунца или шпроты. Вот такая же история.
Но у нас проблема случилась в том, что маленькая упаковка, ее себестоимость всегда выше, чем у большой упаковки. И поэтому в целях экономии издержек, в погоне за эффектом масштаба люди стали делать большие упаковки, предполагая, что потребители займутся калькуляцией эффективности покупок, свою внутреннюю логистику разведут и так далее.
Возвращаюсь: не надо напрягать потребителя. Поэтому нужно посчитать ликвидность маленьких упаковок, ликвидность больших. Середина, как всегда, окажется в середине. Она же и будет приносить максимальную прибыль, хотя не факт. Вполне возможно, за счет высокой оборачиваемости маленьких упаковок совокупная доходность у них окажется...
САМОЙЛОВА: Будет выше?
ХОДУС: Вот такая история. Кстати, к вопросу о маленьких упаковках, вот возвращаясь к этой теме, после кризиса мы все оказались в режиме двух крайностей. Было сложно управлять собственными финансовыми потоками...
САМОЙЛОВА: Да.
ХОДУС: ...Потому что возникли сложности у людей в бизнесе. Поэтому если потоки финансовые были прозрачные, мы, Наташа, с тобой шли и покупали большую упаковку.
САМОЙЛОВА: Да.
ХОДУС: Если непрозрачные, то ориентировались по сегодняшним каким-то действиям. В то время, как большая масса потребителей — они так живут, они ориентируются на сегодняшний день. Очень мало домохозяек, которые занимаются вот бюджетированием таким своим операционным. Они этого не делают.
Отсюда возникают такие проблемы, с которыми маркетологи тоже сталкиваются. Скажем, семья с низким уровнем доходов. У них в доме почему-то есть одно яблоко, одна груша, три котлетки, картофельное пюре, супчик, полбутылки водки и еще чего-то там. У гораздо более обеспеченного человека окажется три тигровых креветки, полбутылки текилы. И все, больше ничего нет.
САМОЙЛОВА: А что нужно богатому человеку для счастья?
ХОДУС: Вот о чем и речь. Вот это умение народа управлять своим капиталом, поскольку он у них ограниченный, они не могут себе позволить прогорать, допускать неликвидность и еще что-то. Для них это жизненно важно. Вот именно этому и нужно учиться, потому что, в конечном счете, основная масса людей у нас текилу с тигровыми креветками не едят, и шестикилограммовые упаковки, к сожалению, если это не Людмила Кузоватова, не покупают.
***
САМОЙЛОВА: Мы с тобой остановились, что маркетолог сделал расчеты, пошел в финансовый отдел, финансовый отдел помог рассчитать период оборачиваемости, ликвидности и так далее. Дальнейшие действия? Вот кому передаем весь этот базис гениальных знаний?
ХОДУС: Дальше мы идем... Не дальше, на самом деле это все одновременно делается.
САМОЙЛОВА: Я просто как цепочку пытаюсь представить это для наших слушателей.
ХОДУС: Мы идем к продавцам и ищем того, который умеет синенькие кубики продавать, и того — кто красные кубики. Кто-то говорит: «Послушайте, мне легче объехать вот эти торговые точки, там у них рядом ресторанчики, кафешки и вообще впереди лето, они сейчас скатерти будут стирать. Поэтому я отвезу, — уж коли мы прицепились, Наташа, к порошку, — им отвезу лучше шестикилограммовые пачки. Я могу это продать, я знаю, как это делать».
САМОЙЛОВА: «И мне их нужно столько-то».
ХОДУС: «Мне их нужно столько-то. И вот маленьких мне еще дайте, чтобы у них там на витрине место занять, чтобы нас оттуда не вытеснили».
Другой скажет: «Мне дайте маленькие. У меня этих торговых точек в подземных ларьках, еще где-то в спальных районах, немерено. Еще у меня 43 деревни, 23 станции электричек, я с этими маленькими пойду, мне вот так проще. И больших тоже дайте столько-то, чтобы было видно, что мы большая марка».
САМОЙЛОВА: Ну, это мы с тобой говорим, в большей степени, о секторе B2B, то есть о системе работы торговых представителей и дистрибьюторов.
ХОДУС: Ну, в общем, да. Если мы говорим о менеджере по продажам, sales, неважно, о коммерческом предложении (пускай оно будет обезличенное), так вот, там вот эти все стратегии должны быть сформулированы.
САМОЙЛОВА: Кем?
ХОДУС: Тем, кто продает. Естественно, не без помощи маркетолога. Потому что маркетолог говорит те заклинания, с помощью которых это можно продать.
САМОЙЛОВА: Иными словами, формулирует выгоду клиента.
ХОДУС: Да. Все, финансисты посчитали, а вот тут возникает круговая порука. Уже не остается шансов продавцу сказать: «Слушайте, закупщики, вы такую вот... привезли на склад, что я теперь не знаю, что с этим делать». Закупщики говорят: «Друзья-маркетологи, вы такое... нам тут навычисляли по емкостям рынка...» Если маркетологи сказали, что народу вот сейчас надо вот это, вот это, а еще лучше, если они скажут, а через пару-тройку дней в обозримом каком-то периоде им надо будет вот это. Финансисты сказали: «Друзья, обычно для продукта, у которого вот то-то, то-то, такие-то параметры, характерна такая-то оборачиваемость, ликвидность. Плюс, он генерит столько-то того-то, съедает одновременно столько-то». В общем, каждый вложился в эту историю. И дальше что? Кивать друг на друга, у кого пуговица криво пришита?
САМОЙЛОВА: На практике, к сожалению, так и получается зачастую к концу периода: что все друг на друга кивают.
ХОДУС: Кивают. А за план продаж никто не отвечает. К пуговицам претензий нет. Есть, правда, Наташа, другая крайность, когда садится совет директоров...
САМОЙЛОВА: Да.
ХОДУС: ...И принимает какое-то решение: «Вот давайте, будет так». Люди друг другу горло перегрызают, а потом кто-нибудь обязательно выкрутит карты так, что обязательно останется один виноватый. На самом деле один виноватый — это все равно владелец бизнеса.
САМОЙЛОВА: Но его мало кто может позволить себе озвучить, что именно он виноват.
ХОДУС: Мы прекрасно знаем, что этот кто-то — обычно продавцы, и им легче привести аргументы. А теперь давай вспомним, какие продавцы приводят аргументы. Товаровед Тамара Павловна сказала, что это все очень плохой товар. Все равно сошлются в итоге на потребителя. Поэтому если маркетолог скажет: «Нет, Петя, не надо мне врать, Тамара Павловна лично мне рассказывала, что это хорошо», — не будет такого аргумента.
САМОЙЛОВА: Мы с тобой зачастую опять же сталкиваемся с ситуациями, когда... Вот ты говорила, что мониторить потребителя, с чем я абсолютно согласна. Но порой ведь в проектах, связанных с ассортиментом, превалирует следующая ситуация, когда нам с тобой приходят наши заказчики и говорят: «У меня розничная точка, и мы мониторим потребителей, и вот нам все время говорят, что ассортимента недостаточно». Намекаю на наш казахский проект, один из последних.
ХОДУС: Да-да, 42 апельсиновых сока?
САМОЙЛОВА: Да. В данном случае, как правило, при диагностике данного бизнеса первое, что выходит на поверхность — это необходимость сокращения ассортимента. Вот какие есть параметры, с твоей точки зрения, которые абсолютно точно показывают, что ассортимент необходимо сокращать? Вот эти звоночки есть?
ХОДУС: Звоночки есть. Во-первых, что такое раздутый ассортимент? Это ассортимент, от которого устает потребитель. Возвращаясь вот к этим 42 видам апельсинового сока, если мне нужно пройти 12 метров апельсинового сока вдоль супермаркета, к концу, где-то на десятом метре, я вообще никакого сока уже не захочу. Все. Начиная от физиологических реакций, которые у меня происходят с глазами, желудком и прочее, просто мне уже не надо сок. Опять же,
не надо напрягать своим ассортиментом потребителя. Его нужно привлекать, заинтересовать и так далее — вот эта формула маркетинговая.
Напрягать не надо! Ассортимент не должен напрягать. Там есть еще все эти эффекты «белочки», когда задергается перед...
В общем, я уже говорила о том, что для определенных секторов есть свои показатели. Продавцы ювелирки, бижутерии, они прекрасно знают, что женщина на пятом наименовании — все, у нее засбоит мозг. Ей нужно все время показывать три единицы товара — скажем, три кольца.
САМОЙЛОВА: Одновременно.
ХОДУС: Одновременно. Если просит четвертое — одно нужно убрать, третье поставить. Потому что если перед ней выложить четвертое, она скажет: «Ой, а давайте я лучше цепочечку посмотрю». Это все механизмы поведенческие нашего мозга. Вот поэтому главное — ассортимент не должен напрягать. Если он напрягает хоть кого-нибудь, я имею в виду, скажем, мерчендайзеров напрягает (лишняя потеря времени), если он напрягает финансистов, которые вынуждены какое-то безумное количество накладных обрабатывать... Если он кого-то уже начинает напрягать — это вот первый звоночек.
Второй звоночек — это ликвидность этого ассортимента. Почему у нас очень много было возвратов? Люди раздували ассортимент, потом возвращали. Была такая песня, когда поставщики в очень неприятной позе стояли. Ликвидность, если она завязана на сроке... Формула там очень простая: никогда ни один магазин не закупит товар с ограниченными сроками годности, если его поставляют меньше, чем с коэффициентом 1,5 к установленным срокам годности. Если у меня срок годности три месяца, я должна каким-то образом поставлять товар вот с этим коэффициентом — 1,5. Я не запутала, Наташа?
САМОЙЛОВА: Нет-нет. Понятно все. Мне понятно, по крайней мере.
ХОДУС: Максимум до чего могут дойти розничные закупщики — это 0,5 коэффициент. Если срок годности три месяца, полуторамесячный сок у меня со скрипом возьмут. Вот показатель для расчета ликвидности. Мы не будем брать товар, который завтра протухнет. Другое дело, что нас всех пичкают тем, что сроки годности — 180 дней и так далее. В общем, все это расхолаживает людей. Короче говоря, сроки ликвидности в днях.
САМОЙЛОВА: Третий звоночек есть?
ХОДУС: Вот эти сроки ликвидности в днях — это третий звоночек, надо оно вообще кому-то или нет. Если у товара, там, не знаю, ГОСТ или кто-то разработал срок годности три месяца, и за эти три месяца он никому не оказался нужным, то не надо пытаться этот товар каким-то образом дать потребителю: завернуть, переупаковать, примотать его еще к чему-то и так далее. Он ненужным оказался за эти три месяца. Это вот срок годности, ликвидность — звоночек.
И еще один момент: если этот товар вот самодостаточный. Таких товаров за нас правительство определило — их там 24 наименования, если мне память не изменяет. Если товар не самодостаточный, то он должен с чем-то сопутствовать. И вот звоночек, там уже он такой, больше аналитический. И если сопутствующий товар продается, а тот, который к нему пристегнут или, наоборот, стоит — все, ошибка того, кто формирует товарный запас. Условно, если у меня хорошо идет селедка, но почему-то стоит водка...
САМОЙЛОВА: Да.
ХОДУС: ...Старая классическая рифма, — то у меня проблемы с водкой, скорее всего, а не с селедкой. Вот такая история. Там уже нужно смотреть взаимозаменяемость товара, взаимосочетаемость и прочее. Ничего сложного нет. Категорий товаров, повторяю, 24, если мы говорим о продуктах питания, и 30 с чем-то, не помню, с хвостиком, в принципе, в товарах народного потребления — всегда что-то к чему-то цепляется.
САМОЙЛОВА: Основная задача у вот этой группы — маркетологи, продавцы, владельцы, финансисты и так называемый мидл- и топ-менеджмент — это думать и думать вместе в одном направлении ассортиментном.
ХОДУС: Да, да.
САМОЙЛОВА: Спасибо огромное. Спасибо, что пришла, и получилась очень интересная беседа. Я нахожусь в более выигрышном положении относительно наших слушателей, потому что я имею возможность продолжить с тобой за пределами этой студии.
Напоминаю, что в гостях у меня была Римма Ходус, инвестиционный консультант, владелец компании «Ателье бизнеса КИРА МСБ», а также бизнес-журнала «Все по делу!» и консультант компании «МЭРМ». Спасибо огромное. И удачи во всех начинаниях.
ХОДУС: Спасибо, Наталья. Удачи всем слушателям «Финам FM». Хорошее радио, уже от себя добавлю как от слушателя. Умная музыка, умные слова, ничего не бьет по подкорке лишнего. Так что спасибо, и главное — спасибо за то, что вы не навязываете свою точку зрения, вы даете людям возможность сориентироваться и не грузите людей лишней информацией.
САМОЙЛОВА: Спасибо.
Резюме: Вынуждена признать, что, наверняка, буду необъективна в своих суждениях относительно сегодняшней беседы с Риммой Ходус. И в первую очередь потому, что много лет партнерствую в проектах с этим консультантом. А, значит, совершенно явно смотрю вместе с ним в одну сторону. Поэтому позволю себе ограничиться сегодня лишь позицией «согласна», чтобы подвести итог беседы и обратить внимание заинтересованных слушателей на те ключевые моменты, которые, на наш взгляд, необходимо учитывать при разработке ассортиментной политики компании. Итак.
Согласна: Согласна с тем, что ассортимент — ключевое понятие в любом торговом процессе. Ассортиментные предложения — это и есть тот продукт, о котором я все время говорю применительно к практике маркетологов в части разработки продукта. И ассортимент этот должен полностью удовлетворять ожидания и потребности ключевых потребительских сегментов торговой компании.
Категорически согласна с мыслью Риммы Ходус, хоть и не новой, но совершенно справедливой: ассортиментная политика должна строиться на основании потребностей рынка, а не на том факторе, что удобнее и выгоднее продавать компаниям.
Согласна, что применительно к ассортиментной линейке многим компаниям следует вспомнить о том, что потребителю должно быть нужно, удобно и комфортно совершать покупки именно этого товара, именно в этой фасовке, именно в этой торговой точке и именно с этим предлагаемым сервисом. И речь здесь идет не только о рынках B2C, но и корпоративных рынках.
И последнее, наверное, самое важное в моем сегодняшнем согласии: очень рекомендуется топ-менеджерам компании прекратить принятие решений об ассортименте только на основании личных ощущений, по принципу «мне кажется, что», особенно в тех случаях, когда они не являются не только потребителями, но и представителями ключевых потребительских сегментов своего товара.
Для разработки ассортиментной политики существует множество других исследовательских, аналитических и иных маркетинговых методов принятия решений.
САМОЙЛОВА: Через неделю программа «Маркетинговая среда» будет посвящена технологиям капитализации бизнеса посредством маркетинговых инструментов. В студии в качестве гостя будет Анастасия Куровская, вице-президент «Millward Brown Optimor» по региону Евразия. Прекрасной вам ориентации в маркетинговой среде.
|
|
