|
|
|
|
Маркетинг и продажи: кто отвечает за результат? |
01.06.2011 10:05
В гостях: Андрей Рукавишников, автор книги «Как увеличить продажи? Интеллектуальный маркетинг», консультант, эксперт, лектор
САМОЙЛОВА: В программах «Маркетинговая среда» мнения гостей-консультантов относительно функционала маркетолога в компании разделились. Одни считают, что маркетолог никак не влияет на продажи и его задача делать упаковку, фантик бизнеса или продукта. Другие убеждены, что именно маркетинг и его руководители в организации должны обеспечить сбыт товара. Кстати, последнего мнения придерживаюсь и я, Наталья Самойлова.
Доброе утро. В эфире программа «Маркетинговая среда». И тема нашего сегодняшнего обсуждения: «Маркетинг и продажи: кто отвечает за результат?» В гостях у меня Андрей Рукавишников, автор книги «Интеллектуальный маркетинг или как увеличить продажи?» Андрей, доброе утро, спасибо, что пришли.
РУКАВИШНИКОВ: Доброе утро. Спасибо, что пригласили.
Резюме: Андрей Рукавишников — консультант, эксперт, лектор. Окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ имени Ломоносова. Проходил обучение в США, имеет степень МВА американского Института бизнеса и экономики.
Профессиональную карьеру начинал в рекламном агентстве «McCann Erickson Russia». Работал в компаниях «IDV Россия», «Rothmans», «Mars», «Дилайн». В течение трех лет был вице-президентом по маркетингу пивоваренной компании «Балтика» — в эти годы компания была награждена такими титулами, как бренд года и «Эффи». Был вице-президентом по маркетингу и рекламе компании «Евросеть» и главным маркетологом компании «Евразия Глобал». В 2006-м, по мнению журнала «Секрет фирмы» занял первое место в рейтинге директоров по маркетингу России.
САМОЙЛОВА: Мы традиционно начинаем нашу программу с блиц-опроса. В этой части программы я вас попрошу отвечать только «да» или «нет». Итак, первый вопрос: интеллектуальный маркетинг и интуитивный маркетинг, вашем понимании, одно и то же?
РУКАВИШНИКОВ: Нет.
САМОЙЛОВА: Маркетинг отвечает за сбыт продукта в компании?
РУКАВИШНИКОВ: Да.
САМОЙЛОВА: В функции маркетолога входит разработка программ по стимулированию сбыта в преломлении объема продаж?
РУКАВИШНИКОВ: Да.
САМОЙЛОВА: При разработке маркетинговой стратегии должны быть учтены объемы продаж хотя бы в краткосрочном периоде?
РУКАВИШНИКОВ: Да.
САМОЙЛОВА: Анализ объема продаж в цифровом выражении возможен ли в начале периода реализации маркетингового проекта?
РУКАВИШНИКОВ: Да.
САМОЙЛОВА: Увеличение объема продаж зависит напрямую от маркетингового бюджета компании?
РУКАВИШНИКОВ: Это самый сложный вопрос.
САМОЙЛОВА: Да или нет?
РУКАВИШНИКОВ: Да.
САМОЙЛОВА: В данном случае вы имеете в виду издержки на прямую рекламу увеличенные?
РУКАВИШНИКОВ: Да.
САМОЙЛОВА: Маркетолог должен быть мотивирован в зависимости от получения планируемых результатов продаж?
РУКАВИШНИКОВ: Да.
САМОЙЛОВА: В результате получения низких результатов продаж по окончанию периода виноват маркетолог или продавец?
РУКАВИШНИКОВ: Все.
САМОЙЛОВА: Конфликт между маркетинговым и сбытовым подразделениями в организации неизбежен?
РУКАВИШНИКОВ: Нет.
САМОЙЛОВА: Спасибо. Я вас спросила в блице: «Интеллектуальный маркетинг и интуитивный маркетинг, в вашем понимании, одно и то же?» И вы уверенно ответили — нет. В чем разница?
РУКАВИШНИКОВ: Ну, разница в понятиях.
Интуитивный маркетинг — это, по сути, здравый смысл, помноженный на некий житейский опыт. Не случайно интуицию иногда определяют как неосознанную компетенцию.
Это то, что называется маркетингом во многих небольших доморощенных компаниях, где, в общем, понимая, что маркетинг нужен, до конца не понимают, зачем и почему. Строят иногда даже отделы по маркетингу, менеджеры по маркетингу.
Но чаще всего владелец бизнеса общается с близкими ему людьми — иногда с женой, иногда с секретаршей, иногда кто-нибудь там еще ближе — некий референтный круг, опрашивает их и принимает решение, опять же, непонятно на чем основываясь. Собственно, понятно, на чем — на интуиции. В этом ничего плохого нет, так строились многие крупные компании. Вопрос только в том, что на определенном этапе жизненного цикла компании, бренда и рынка интеллектуальный маркетинг становится более оправданной бизнес-стратегией.
А интеллектуальный — это что? Это использующий современные достижения маркетинга как науки, как научно-производственной дисциплины: результаты маркетинговых исследований, те или иные методики по продвижению продуктов, по созданию продуктов, по изучению или прогнозированию потребительских реакций, по изучению потребностей, сегментации по потребностям, работа с имиджем — список можно продолжать бесконечно. Те методики, тот опыт, который был накоплен — он формализуется в виде неких общих правил и принципов. И уже на основе этих правил и принципов компании и фирмы ведут свою маркетинговую деятельность.
Еще раз, бизнес-кейсы — они во многом бесполезны, если их воспринимать напрямую, как некий пример для подражания. Как английское прецедентное право: есть как бы случай, который случился в 1237 году, а все остальное уже строится на основе, значит, решения суда, и, чаще всего, оно уже неизменно.
К сожалению или к счастью,
в маркетинге слишком много факторов, чтобы зафиксировать все сразу возможные варианты решения. Это задача факторного и многопеременного анализа. Грубо говоря, невозможно повторить ни одну бизнес-ситуацию с точностью.
Всегда есть факторы, которые вы или не учли, или их влияние изменилось, во всяком случае...
САМОЙЛОВА: Или исходные данные вообще другие.
РУКАВИШНИКОВ: Да. Короче, вы не можете, так или иначе, повлиять на то, чтобы ситуации были аналогичны, идентичны. Поэтому работают не сами бизнес-кейсы — и это проблема нашего и не только нашего бизнес-образования, где учат кейсы как таковые, — а работают принципы, правила, методики и методы, как те или иные задачи решать.
Интуиция — это хорошо. Но есть опыт, причем опыт уже поколений, потому что маркетинг — это совсем не такая новая дисциплина, как нам кажется, она уже совсем даже не в коротких штанишках. Может быть, в России она еще не совсем признана и научным сообществом, и в бизнесе есть еще некие дебаты, что это такое и зачем это нужно.
Но, так или иначе, интеллектуальный и интуитивный маркетинг — это, по сути, две не то чтобы антитезы, это не дихотомия добра и зла, это все-таки некий уровень развития. Начинают обычно с интуитивного маркетинга, особенно когда нет образования, практики, некоего жизненного опыта.
САМОЙЛОВА: И он строится по формуле «мне кажется, что»?
РУКАВИШНИКОВ: Да. «Мне кажется, так будет лучше», «мне кажется...» Еще раз, маркетинг — это изначально здравый смысл, поэтому некая логика всегда присутствует.
Другой момент, что можно уже использовать наработки. Наработки, полученные за границей, наработки, полученные в нашей стране, наработки, полученные в этой индустрии или в какой-то другой индустрии — я имею в виду отраслевые какие-то особенности или специфику. Так или иначе,
интуиция — это хорошо, но очень часто она недостаточна, а иногда и ошибочна, и очень часто может завести нас совсем не туда, куда нам бы хотелось.
САМОЙЛОВА: Я вас спросила в блице: «Маркетинг отвечает за сбыт продукта компании?» Вы ответили — да. Но думаю, что вы тоже в практике своей сталкиваетесь с тем, что маркетолог — это отдельно, а продажи — это отдельно. И маркетинг, традиционно, в большинстве компаний считается затратным подразделением. Так вот, каким образом тогда он может отвечать за продажи? Ваша точка зрения? Я-то убеждена, что должен.
РУКАВИШНИКОВ: Ну вот, смотрите, я знаю, что есть...
Вот мой хороший знакомый — Игорь Манн, он тоже автор книг по маркетингу, лектор, модератор и так далее, у него много лиц — так вот, многолицый Игорь Манн любит пугать студентов МВА следующим образом. Он приходит и говорит: «Вот во всем мире есть сейчас около нескольких тысяч, по-моему, три, что ли, или уже, наверное, больше определений маркетинга. Я вам сейчас продиктую первые 500, записывайте». Конечно, это производит впечатление на студентов, а особенно на студенток, но при этом, собственно говоря, можно сказать очень просто, что маркетинг — это некая совокупность действий, направленная на то, чтобы ваши потребители как можно чаще, как можно больше покупали вашего товара или услуг; как можно больше потребителей приходили к вам как можно чаще и покупали как можно больше.
САМОЙЛОВА: На как можно большую сумму.
РУКАВИШНИКОВ: Да. Ну, «как можно больше» — это можно расшифровать «как можно больше товаров» или один большой товар — слоники, много маленьких или один большой: в общем-то, с точки зрения денег это не принципиально. С точки зрения логистики сложно.
Поэтому, собственно говоря, говорить о том, что маркетинг отвечает только за спрос, классически, вот то, что вы говорили о том, что вы считаете, что маркетинг отвечает за сбыт, а есть люди, которые считают, что это фантик. Истина, как всегда, конечно, где-то посередине, но я скорее склонен согласиться с вами. Потому что, еще раз,
маркетинг все-таки отвечает за то, чтобы как можно больше людей как можно чаще покупали как можно больше ваших брендированных товаров или услуг.
Соответственно, слово «продажи» в этом определении явно прозвучало.
Если мы говорим, что маркетинг отвечает только за создание имиджа, за создание спроса — это тоже будет, отчасти, правда, но какой смысл в создании спроса и имиджа, если он не ведет к продажам и к заработкам? Маркетинг, в итоге, — это стратегия или бизнес-философия, позволяющая, собственно говоря, фирмам зарабатывать деньги.
Да, маркетинг в современном бухучете, что русском, что не русском, все равно является инвестицией, расходами, его нельзя считать хозцентром. Но при этом никто не будет бесконечно инвестировать во что-то, что не приносит в итоге доходов. Поэтому это вечная тема — возвратно-маркетинговые инвестиции. Поэтому вечная тема — насколько маркетолог отвечает за продажи. Он, безусловно, отвечает за создание спроса — тут вообще никаких двух мнений быть не может.
Что касается продаж, как я уже говорил, слишком много факторов влияет на продажи. В конце концов...
САМОЙЛОВА: Какие?
РУКАВИШНИКОВ: Ну, какие-нибудь там, допустим...
САМОЙЛОВА: С точки зрения маркетинга, какие факторы необходимо учитывать?
РУКАВИШНИКОВ: С точки зрения маркетинга? Может быть, проблемы с дистрибуцией или проблемы с логистикой, или проблемы с тем, что вмешалось какое-нибудь государственное регулирование. И на эти факторы уже маркетологу гораздо сложнее каким-то образом предпринять ответные меры. Поэтому, чаще всего, маркетолог, который относит себя к первому лагерю, скажет: «Ну, позвольте, я создал имидж, я нарисовал бренд, мы сделали хорошую рекламу, коммуникацию. Наши потребители потенциальные об этом знают».
САМОЙЛОВА: И большинство маркетологов так себя и ведут.
РУКАВИШНИКОВ: «Вот измерения каких-то опросов, мнения нашей потенциальной целевой аудитории, вот они говорят, что да, они знают наш продукт, и они даже его хотят. А вы, продажники и логисты, не смогли его вовремя продать по дистрибуторской цепочке, цепочке распределения, вплоть до конечного пункта продаж. Он у вас по пути испортился, не доехал. Не так, в общем-то, вы его там оценили или не вовремя доставили. У нас реклама прошла вся, а у вас он еще в вагонах едет по Сибири».
САМОЙЛОВА: Конфликт?
РУКАВИШНИКОВ: Конфликт, но это глупый конфликт, это конфликт, который идет во вред...
САМОЙЛОВА: А конфликтов умных не бывает, на мой взгляд.
РУКАВИШНИКОВ: Почему, в споре иногда рождается истина. А в данном случае это конфликт, который, очевидно, говорит о том, что некомпетентны все: и маркетолог, и продажник, и, скорее всего, их начальник, под названием «генеральный директор».
САМОЙЛОВА: Компетентный маркетолог, который выстраивает цепочку маркетинга-продаж, каким образом должен предугадать эту ситуацию с логистикой и дистрибьюцией? Повлиять на нее, управлять ею? Каково его место в этой цепи?
РУКАВИШНИКОВ: Опыт — сын ошибок трудных. Александр Сергеевич уже давным-давно все за нас написал на эту тему.
САМОЙЛОВА: Но он о маркетинге ни слова не написал, поэтому давайте попробуем переложить.
РУКАВИШНИКОВ: Он был прекрасным маркетологом — это совершенно очевидно. Может быть, одним из первых русских маркетологов. Потому что он является одним из ведущих русских брендов, и еще куча собрендов — это его произведения, строчки, письма — все, что угодно. Даже люди, которые с ним общались, которые вовлечены в орбиту бренда Пушкина — они являются уже собрендами.
***
САМОЙЛОВА: Я соглашусь с вами, это тоже интересная тема. Но я вот сегодня, как всякая девочка, все больше о деньгах.
РУКАВИШНИКОВ: Да.
САМОЙЛОВА: О продажах. О деньгах, о продажах.
РУКАВИШНИКОВ: Давайте еще раз.
САМОЙЛОВА: Вот где место маркетолога в этой цепочке маркетинга-продаж? Как он должен в данной ситуации повести себя с логистами, с системой дистрибуции? Он должен это предугадать, он должен прописать это в маркетинговом плане? Вот какой алгоритм действий маркетолога, который заточен на результат?
РУКАВИШНИКОВ: Вы знаете, я маркетингу учился в компании «Mars». Я там пять лет проработал — в разных странах, в разных должностях, начиная от более низких позиций, кончая более высокими, уже директорскими. Там учат очень просто. Там есть такое понятие, которое нам всем известно: клиент всегда прав, но оно доходит до абсолюта. Там, например, вы знаете, кошки и собаки — это, в общем-то, клиенты «Mars», потому что одна часть бизнеса — это корма. В любом офисе «Mars», в любой стране вы вполне можете встретить кошку или собаку, которая будет совершенно спокойно прохаживаться по офису — не дай Бог вам наступить ей на хвост.
САМОЙЛОВА: Так.
РУКАВИШНИКОВ: Вы будете считаться злостным нарушителем порядка офисного. Поэтому принцип «клиент всегда прав» там, как я уже сказал, возведен в абсолют. Поэтому даже самый простой первый шаг в маркетинговой службе, самая базовая позиция — это junior brand-manager или assistant brand-manager там уже всегда людей учат тому, что клиент всегда прав; и бренд-менеджер — это генеральный менеджер всего бизнеса.
И маркетинг, сейчас уже на ходу не вспомню, кто сказал, по-моему, Питер Друкер, что: «Маркетинг — это слишком важно, чтобы отдавать его на откуп только маркетологу». И наоборот. Маркетолог, опять же, по-марсовски, а марсовская школа — одна из самых лучших в мире, с точки зрения именно маркетинга, там массовый маркетинг — собственно, абсолютно маркетинговая компания, такая же, как «Coca-cola» или «Procter&Gamble».
Так вот, бренд-менеджер — генеральный менеджер всего бизнеса. Это подход, может быть, такой уже очень западный, не всегда соблюдаемый у нас, но это та школа, которую я прошел. И там бренд-менеджер каждый день видит результаты продаж каждого дня. Он каждый день, вечером или с утра, может посмотреть результаты продаж предыдущего дня. Он видит, практически в онлайн-режиме, как его активность, те или иные действия, затратные в том числе, влияют на объемы продаж. Не всегда напрямую, иногда опосредованно — зависимость далеко не всегда линейная.
И, так или иначе, с младых ногтей, маркетологи, во-первых, учатся, скажем так, быть, более-менее, широкими профессионалами. Даже до того момента, как вы, допустим, стали этим junior brand-manager, вам еще, скорее всего, полгода придется поработать в вэнсейлз так называемых — это продажи с «РАФиков» с этих, с минивэнов, с вэнов. Вы действительно работаете, по сути, в торговом маркетинге, или то, что в некоторых компаниях называется sales operations — вот эта некая лагуна между маркетинговыми продажами, в некоторых компаниях, которые приняли англоязычную терминологию, называется торговым маркетингом или trade-маркетингом; в некоторых компаниях называется операционным маркетингом или sales operations. Кто как откуда переводил. Как известно, у нас там есть трудности перевода.
САМОЙЛОВА: Два маркетолога — три мнения.
РУКАВИШНИКОВ: Да. Но дело там в том, что еще наука переносная, и поэтому терминология тоже очень часто используется не совсем корректно.
Так вот, возвращаясь к вашему вопросу. Если человек с младых ногтей, еще начиная просто разносчиком простым, рабочим на выставке собак или в подсобке магазина, понимает, что все в итоге складывается... связано с продажами, нам нет смысла создавать рекламу ради рекламы, упаковку ради упаковки, новый продукт ради нового продукта — это все, так или иначе...
САМОЙЛОВА: Ориентировано на доход, на прибыль.
РУКАВИШНИКОВ: ...Ориентировано на доход, на прибыль акционеров. Собственно, в «Mars» это еще не только прибыль акционеров, например (раз уж я взял марсианский пример), каждый знает, что его зарплата напрямую связана с объемом продаж. Забегая вперед, там один из более поздних ваших вопросов...
САМОЙЛОВА: О мотивации маркетологов.
РУКАВИШНИКОВ: Там это очень четко привязано. Причем привязана зарплата всех, не только маркетологов: начиная от уборщицы — до генерального директора. И они получают бонусы, если компания выполняет план продаж, еще дополнительный бонус — если она его перевыполняет. И так далее, и тому подобное.
САМОЙЛОВА: Понимаете, в чем дело, вклад уборщицы — он намного меньше, скорее всего, именно вот в сам финансовый результат, нежели вклад логиста, дистрибутора, маркетолога, специалиста по стимулированию сбыта, BTL какого-то направления. Поэтому уборщица мало может влиять на этот процесс, а маркетологи, продавцы — они должны на этот процесс влиять.
Поэтому я и спрашиваю, каким образом, в чем компетенция, чем он отличается, может быть, от других специалистов, маркетолог, который ориентирован отвечать за продажи?
РУКАВИШНИКОВ: Дело не в том, кто насколько влияет. А дело еще и в том, как вы ощущаете свою ценность, свою важность для маркетинга, для работы маркетингового подразделения. Вы можете напрямую даже в нем не состоять, но
то, как, допустим, отвечает рецепционист на звонок клиента — это первичный маркетинг, это первичное общение, это первичная коммуникация с брендом или с посланниками бренда — в данном случае в лице секретаря компании.
САМОЙЛОВА: Согласна.
РУКАВИШНИКОВ: Поэтому все должны понимать, что если компания маркетинговая, то на маркетинг работают все, не только сотрудники отдела. Уж тем более сотрудники отдела маркетинга должны понимать, что если компания маркетинговая, то у нее основная задача — это продажи и прибыль. Нет такой задачи, как построение осведомленности — наведенной или не наведенной — top of mind, то, что называется. Таких задач нет. Это некие инструменты маркетолога для того, чтобы получить в итоге определенные финансовые результаты, результаты продаж — прибыль, продажи, объемы продаж, в деньгах...
САМОЙЛОВА: Какие это инструменты? Вот с вашей точки зрения?
РУКАВИШНИКОВ: Зависит от задач.
САМОЙЛОВА: Вот как вы описываете их в книге?
РУКАВИШНИКОВ: Знаете, меня очень часто спрашивают, задают такой вопрос: «А какие вообще ваши любимые маркетинговые инструменты?» У меня есть такая уже заготовленная шутка, я говорю (обычно студенты задают): «Вот представьте себе, если бы к вам пришел домой слесарь или сантехник, а вы бы спросили: „Иван, или, допустим, Степан, а вот что вы больше любите: отвертку, допустим, или молоток?“»
САМОЙЛОВА: Так.
РУКАВИШНИКОВ: Вы представляете, Иван, Степан или там Сергей, — какой бы ответ вы, скорее всего, получили. К чему это все, к тому, что каждый инструмент маркетинговый нужен для решения конкретной маркетинговой задачи.
САМОЙЛОВА: Соглашусь с вами. Вопрос звучал не «ваши любимые инструменты», а какие из инструментов выходят у маркетолога, который ориентирован на результат продаж, на первое место? Я начну.
РУКАВИШНИКОВ: Давайте.
САМОЙЛОВА: Скорее всего, прямая реклама в первоочередных инструментах значиться не будет, если речь идет об увеличении объема продаж существующего на рынке продукта.
РУКАВИШНИКОВ: Вот видите, вы сразу добавляете некие факторы. Потому что, в принципе, есть корреляция между прямой рекламой и объемом продаж. Эта корреляция существует практически на всех рынках, во всех продуктах. Другой вопрос, что вы сейчас можете говорить, насколько эта реклама креативна, насколько она хорошо размещена, насколько целевая аудитория...
САМОЙЛОВА: Я-то как раз об этом не буду говорить.
РУКАВИШНИКОВ: Ну, я буду говорить.
САМОЙЛОВА: Так.
РУКАВИШНИКОВ: Насколько целевая аудитория, правильно...
САМОЙЛОВА: Я-то как раз считаю, что это бессмысленные вещи.
РУКАВИШНИКОВ: Нет, к сожалению, опять же, или к счастью, к сожалению, наверное, как потребителям рекламы, опять же, говоря про количество рекламных сообщений, сейчас считается уже, что... Если еще лет 10-20 назад, в советское время, у нас были чуть ли не единичные, десятки случаев рекламных контактов в день, в начале уже молодой России, новой, это были сотни, то сейчас считают, что мы несколько тысяч рекламных сообщений в день получаем, сами того не осознавая.
САМОЙЛОВА: Но у нас с вами немножко другая тема. Я просто вдогонку позволю себе спросить...
РУКАВИШНИКОВ: Да?
САМОЙЛОВА: ...Задать вам интимный вопрос: что вы делаете, когда по телевизору начинается рекламный блок?
РУКАВИШНИКОВ: Я смотрю его с интересом.
САМОЙЛОВА: Вы — один из немногих, поскольку занимаетесь именно, естественно, маркетингом.
РУКАВИШНИКОВ: Да.
САМОЙЛОВА: При задаче этого вопроса на курсах МВА, я вам хочу сказать, что за последние шесть лет я не получила ни одного ответа, что слушатель, зритель вцепляется в телевизор, и как давай анализировать предлагаемые форматы, как давай сравнивать уникальные преимущества. Поэтому здесь вопрос спорный. Я-то как раз все больше к продажам, ближе к 11 утра я хочу узнать, откуда взять деньги в бизнесе.
Поэтому, смотрите, у меня есть еще такое убеждение: допустим, почему нас так мало маркетологов, которые мало ориентированы на результат? Получается, выпускник вуза — он попадает в компанию, в компании его, как правило, кладут в подчинение коммерческого департамента. Ну, как правило.
РУКАВИШНИКОВ: Давайте только не «кладут».
САМОЙЛОВА: Ну, хорошо. Что слово ни подберу, все неприлично получается. Значит, он попадает в структуру коммерческого департамента.
РУКАВИШНИКОВ: Это почему?
САМОЙЛОВА: Ну, зачастую, если это один маркетолог я беру средний бизнес — вот решили взять нового маркетолога. И, как правило, этот молодой человек начинает обслуживать интересы как раз продавцов: «Загрузи базу, выгрузи из базы, посчитай, составь отчет», — и так далее.
РУКАВИШНИКОВ: Это аналитик, это необязательно маркетолог.
САМОЙЛОВА: Вот я вас к чему и веду! В чем компетенция маркетолога, который ориентирован на сбыт?
РУКАВИШНИКОВ: Компетенция маркетолога, то, с чего я начинал, еще раз,
маркетолог — это голос потребителя. Его основная компетенция — понимать потребителя как можно лучше.
САМОЙЛОВА: Я могу понимать потребителя как маркетолог, но при этом не давать финансовых результатов в продаже. При этом я в процессе понимания потребителя просто со страшной силой.
РУКАВИШНИКОВ: Значит, ваше место не в мелкой компании, где один маркетолог — на все руки от скуки. А ваше место, если вы хотите заниматься маркетингом, в крупной маркетинговой компании, например, такой как «Балтика».
Я когда был вице-президентом «Балтики», там отдел маркетинга, департамент, состоял из восьми, что ли, отделов, там было сто с лишним человек. Вот в такой крупной маркетинговой структуре... В «Вымпелкоме», насколько я знаю, там, с учетом, правда, call-центра, считается, что в маркетинге чуть ли не 800 человек работает. Вы понимаете, что есть разница. В такой вот структуре, если вы считаете, что ваше основное достоинство, талант и способность — это ловить так называемые потребительские инсайды, глубинные некие знания, понимание того, что потребитель хочет или даже, может, не хочет, но на подсознании требует.
Вот такие вещи, они, естественно, различными видами исследований находятся, но еще и, вот как раз говоря про интуитивный маркетинг, еще очень важно, чтобы человек ощущал это буквально на кончике пальца. Поэтому вот маркетинг, когда...
Много споров, наука это, искусство, бизнес-дисциплина прикладная или это своего рода бизнес-философия, совсем не прикладная дисциплина, или это вообще некая просто чистой воды аналитика, помноженная на структурное мышление бизнес-процесса — всего понемножку. Но, в первую очередь, это все-таки понимание потребителей, потому что
маркетинг в переводе с английского означает «рынок», точнее, «рынкинг», если совсем быть точным. По-русски, наверное, правильнее будет сказать — управление рынком.
САМОЙЛОВА: В настоящем продолженном времени.
РУКАВИШНИКОВ: Даже в будущем, я бы сказал, иногда и создании его. А что такое рынок? Рынок — это люди, в первую очередь, которые имеют какие-то потребности. Вот задача маркетолога — эти потребности удовлетворить с помощью брендированных товаров или услуг лучше, чем ваши конкуренты. Наверное, сначала лучше понять потребности и распознать их, потом создать некий товар или услугу, который будет лучше.
А вот что такое «лучше» — можно, опять же, дискутировать. У нас не так много времени. Но, так или иначе, по вашему личному (именно личному, а не общему) мнению, это лучше удовлетворяет вашим потребностям, чем конкуренты. Вот у вас телефон такой-то, он вам нравится больше, чем у всех остальных, потому, что он вам больше подходит. Значит, маркетолог этой компании, этой фирмы, этого конкретно продукта с вами соединился. С точки зрения того, что он понял ваши потребности, понял, что является важным для вас, а что — нет, приоритеты выставил и создал продукт или услугу, которая для вас наилучшим образом подходит и лучшим образом удовлетворяет ваши потребности.
Соответственно, еще раз, основная задача маркетолога — так понимать эти потребности, чтобы создать некое конкурентное преимущество по сравнению с теми, кто в этой же игре играет, в этой же песочнице копается, соответственно, на этом же рынке.
Рынки — это ведь что такое? Рынки — это, опять же, не Черкизовский рынок и не Лужники (уже закрыты и те, и другие, по сути), это некая группа людей, объединенных общей потребностью. Вот это и является рынком. Нет рынков, допустим, как у нас любят говорить, автомобилей или медийный рынок — это все придумали производители. А как думает потребитель? Он думает (или даже не думает, а подсознательно ощущает): «У меня есть некая потребность, я хочу ее решить. И вот кто мне предложит наилучшее удовлетворение этой потребности...»
САМОЙЛОВА: Лучший вариант решения.
РУКАВИШНИКОВ: «...Тому я отнесу свои деньги».
САМОЙЛОВА: Конечно.
РУКАВИШНИКОВ: Соответственно, совершу акт обмена. Что такое продажа? Обмен денег за некую услугу или товар. Соответственно, вы помогаете вашей компании, как маркетолог, лучше понимать ваших потребителей, лучше удовлетворять их потребности, соответственно, вы увеличиваете продажи. И на тот самый сакраментальный вопрос, который вы задали в начале, отвечаете: лучше понимание потребителей — лучше удовлетворение их потребностей — лучше и продажи: вы — хороший маркетолог.
САМОЙЛОВА: Вы знаете, что меня, перед тем, как мы уйдем на рекламу, так вот вдогоночку, по-подлому, по-бабски кину...
РУКАВИШНИКОВ: Давайте.
САМОЙЛОВА: Меня очень смущает, что вы своей фразой, что если вы чувствуете в себе такую возможность аналитики и понимания клиентов, нужно уходить из среднего бизнеса в крупный. Мне бы очень не хотелось, чтобы большинство наших радиослушателей, которые работают сейчас в среднем бизнесе, вот так огульно ломанулись в крупные компании, потому что, как говорили в детстве, «почему не может сын лейтенанта стать генералом?» — «Потому что у генерала свои дети».
РУКАВИШНИКОВ: И внуки, кстати.
САМОЙЛОВА: Мы сейчас уйдем на рекламу и, вернувшись, будем продолжать пытаться разобраться, что такое маркетинг продаж.
Реклама.
***
САМОЙЛОВА: Доброе утро всем, кто присоединился к программе «Маркетинговая среда». Тема нашей сегодняшней программы: «Маркетинг продаж». В студии у меня Андрей Рукавишников, консультант, эксперт, лектор. Доброе утро, Андрей. Спасибо, что приняли наше приглашение и пришли.
РУКАВИШНИКОВ: Доброе утро, Наталья. Большое спасибо, что пригласили.
САМОЙЛОВА: Спасибо. Мы в первой части программы пытались понять, чем отличается маркетолог, ориентированный на продажи, просто от брендолога — маркетолога, который ориентирован на узнавание продукта, и так далее. Я хотела бы у вас узнать: с вашей точки зрения, должен ли маркетолог иметь жесткую специализацию при входе в проект для того, чтобы решать вопросы по стимулированию сбыта?
РУКАВИШНИКОВ: Это вот вопрос, по сути, продолжение предыдущего. Потому что, если мы говорим все-таки о маленьких или средних компаниях, не всегда они имеют возможность содержать футбольную команду из маркетологов, у которого у каждого есть своя специализация. Как на футбольном поле: полузащитник, защитник, нападающий, вратарь. А еще бывает тренер по физподготовке и так далее, и тому подобное. Хорошая футбольная команда — там несколько десятков человек, включая запасных. Это, конечно, прерогатива уже больших компаний, которые себе могут позволить содержать, и им нужны такие большие департаменты маркетинга.
Соответственно, если вы хотите быть узким специалистом, менее универсальным, то ваше место, скорее всего, именно в структуре службы маркетинга в крупной компании.
САМОЙЛОВА: А с точки зрения работодателя, вот если работодатель нанимает себе на работу маркетолога и ставит перед ним задачу вытащить продукт, разработать новую линейку, сделать ряд стартапов, увеличить объем продаж, он в первую очередь должен требовать, чтобы маркетолог?.. Если компания, которая торгует унитазами, мне маркетолог нужен тот, который имеет опыт продажи унитазов? Или это необязательно?
РУКАВИШНИКОВ: Это очень сильно зависит... тут нет однозначного ответа. Есть люди, которые довольно-таки легко переключаются и с отрасли на отрасль, и с одного направления маркетинга на другое. А есть люди, которые любят спокойствие, комфорт, они пытаются в своем узком сегменте стать самыми лучшими специалистами. И их вполне устраивает, что они не ходят по кругу. Но зато вот в своей конкретной нише они очень хорошо разбираются.
С точки зрения того, как это делается в западных компаниях — я уже начал рассказывать про «Mars», — там и во многих других компаниях есть такое понятие, как «management trainee» или «university trainee». Это, по сути, по-русски называется «стажер», когда берут молодых совсем специалистов, которые еще и не специалисты, а просто, скажем так, молодые люди, которые почему-то понравились руководству или сотрудникам этой компании, и их пускают, в хорошем смысле, по кругу. Вот полгода проработали в sales, еще полгода — в логистике, еще полгода — в finance. Так обычно тренируют будущих генеральных менеджеров, чтобы они во всех областях, не только даже маркетинговых, а во всех практически департаментах компании поработали и некий опыт приобрели.
Есть обратная история, когда люди говорят: «Я хороший аналитик. У меня не разноцветный мозг», — это выражение моего бывшего босса Евгения Чичваркина. Он любил говорить: «Я люблю людей с разноцветным мозгом — вот чтобы они были одновременно и творческие, и, соответственно, считать хорошо умели. И математическое, и левое полушарие, и правое — все должно быть у них развито».
САМОЙЛОВА: Это большая редкость.
РУКАВИШНИКОВ: Таких людей немного, и их надо специально развивать. Поэтому я не вижу никаких проблем, чтобы...
Хороший департамент маркетинга, он состоит из нескольких узких специалистов, которые являются докой в своей конкретной нише, и нескольких широких специалистов, которыми вы можете варьировать и ротировать.
Потому что, опять же, полтора-два года максимум, которые человек должен проводить, по сути, на одном месте опять же по заданной методике, потому что иначе у него потом уже застаивается сознание, взгляд замыливается, и он уже начинает одно и то же выдавать, ничего нового не принося.
С одной стороны, это, может быть, неплохо. Стабильность — признак мастерства, как известно. Но в очень динамично развивающихся индустриях — а у нас в стране таких много — нет возможности иногда быть узким специалистом и 15 лет учиться варить кашу. Иногда нужно делать это быстрее.
САМОЙЛОВА: Потому что рано или поздно ты умрешь с голоду. Я вас спросила в блице: «В результате получения низких результатов продаж по окончании периода виноват маркетолог или продавец?» Вы ответили, что все. Ответ замечательный. Как делить уровень ответственности? Рекомендации такие топам.
РУКАВИШНИКОВ: Уровень, если финансовой ответственности, обычно он делится на уровне еще и планирования.
САМОЙЛОВА: А кто должен был запланировать объем продаж?
РУКАВИШНИКОВ: Объем продаж, безусловно, планируют маркетологи. Другой момент, что исполнять эти планы уже обычно приходится отделам продаж. Но, так или иначе, эти планы, которые составляют маркетологи, их обязательно подписывают директора по продажам. И в итоге они еще и утверждаются высшим руководством: генеральным менеджером, президентом компании.
САМОЙЛОВА: Это вы говорите как раз, боюсь, опять о примерах крупных западных компаний. Если вернуться на российский рынок...
РУКАВИШНИКОВ: Еще раз. Вот я не закончил про планирование. Когда ставится план на год, обычно же определяется некая компенсация или мотивация сотрудников с точки зрения невыполнения этого плана, выполнения и перевыполнения. Соответственно, вы прекрасно знаете, что будет, если вы не выполните план, вы примерно знаете, что будет, если вы его выполните, и вы надеетесь...
САМОЙЛОВА: Я как кто? Маркетолог? Или как?..
РУКАВИШНИКОВ: Как сотрудник компании. Обычно в хороших компаниях такие вещи просто расписываются. Если говорить про ответственность финансовую и, соответственно, мотивацию финансовую, то вы прекрасно знаете или должны как минимум знать ваши ориентиры, цели годовые, так называемые, KPI (ключевые параметры и некие индексы). И, соответственно, вы знаете некие рамки: ниже чего нельзя опуститься, что от вас ожидают. И если вы превзойдете ожидания, что вас ожидает в качестве некого приза. Соответственно, тут с ответственностью все понятно.
Другой момент: например, перетягивание канатов или одеяла, или сваливание вины. «Это виноваты продажники — они вовремя не подвезли продукт». «Маркетологи долго занимались разработкой рекламы, она вышла не вовремя», — и так далее, и тому подобное. «Упаковка не такая, стенды не пришли вовремя». Все, что угодно.
Конечно, речь идет о том, что маркетинг и продажи работают ради одного общего дела. Это очевидно. Это продажи, прибыль. Другой момент, что у нас, естественно, в менталитете еще и национальном есть желание все на соседа свалить. Поэтому здесь вопрос о том, как вы организовываете собственные бизнес-процессы.
САМОЙЛОВА: Как бы вы рекомендовали их организовать радиослушателям, которые могут повлиять на эту процедуру?
РУКАВИШНИКОВ: Я бы рекомендовал, если мы говорим с точки зрения маркетологов, с продажниками не воевать, а дружить. Вообще говоря, в компаниях обычно блокируется. Например, чаше всего блоки такие: маркетинг с продажами против финансов, или продажи с финансами против маркетинга...
САМОЙЛОВА: Мы не будем брать технологию, против кого сегодня дружим...
РУКАВИШНИКОВ: Да. Я к чему говорю? Что это классика жанра, но дело-то одно. Если вы не можете найти общий язык с отделом продаж, плохой вы маркетолог. А практические приемы есть очень простые. Есть так называемые роллинговые прогнозы, когда, например, прогнозируется не весь год, а два-три-четыре месяца вперед, и каждый месяц вы заново это делаете. И эти прогнозы видят и продажи, и маркетинг, и так называемая серединка, торговый маркетинг и операционный маркетинг. Соответственно, вы можете их вместе подписывать, не подписывать, корректировать. Чем больше вы какие-то вещи согласуете, тем проще вам будет потом разбираться. Это, конечно, не панацея.
Но, на мой взгляд, четкое бизнес-планирование, разделение ответственности, потому что «продажи» — это понятное слово, но оно еще очень на много чего подразделяется: кто вовремя привез товар, по какой цене выставил, были ли вовремя запущены рекламные блоки, и так далее, и тому подобное — есть еще внутри множество зон ответственности. Поэтому я считаю, что
всегда лучше выполнить или перевыполнить план продаж, чем недовыполнить. Поэтому надо с продажниками дружить, как минимум стараться сотрудничать
и, соответственно... Этот вопрос именно бизнес-процессов: как вы организуете свою работу, работу тех департаментов или служб, которые с вами связаны. Я вообще здесь, честно говоря, не до конца вижу вопрос.
САМОЙЛОВА: Я вам сейчас его повторю.
РУКАВИШНИКОВ: Попробуйте еще раз, да.
САМОЙЛОВА: В большинстве компаний, по крайней мере, с которыми я сталкиваюсь, о которых я читаю, или отзывы, о которых я слышу в рамках МВА при затрагивании этого вопроса, речь стоит о следующем: что отдел маркетинга в большинстве компаний находится в подчинении прямом у сбытового подразделения. Где-то это называется коммерческим департаментом, где-то это называется департаментом продаж и так далее.
Поскольку я полностью разделяю вот вашу позицию, ваш алгоритм, что планы по объемам продаж должно делать маркетинговое подразделение, с учетом того, что оно действительно профессионально и адекватно выполнило всю свою предыдущую работу: разработало продукт, провело исследование вот этих вот ценностных ожиданий рынка, провело сегментацию потребителей, разработало систему маркетингового стимулирования. Весь полный комплекс.
И, соответственно, прогнозирует продажи, которые потом предлагаются коммерческому департаменту (так буду называть сбытовое подразделение) вместе с инструментом, который помог или поможет в увеличении спроса, неважно, звонками, клиентопотоком и так далее. Каковы, с вашей точки зрения, риски в ситуации, когда коммерческому департаменту подчинен маркетолог или группа маркетологов, или маркетинговое подразделение, и когда эти объемы продаж рассчитывает коммерческий директор, а маркетинговое подразделение становится обслуживающим?
РУКАВИШНИКОВ: Риск здесь очень простой, к сожалению, он часто встречающийся. Это когда вместо маркетинга компания начинает заниматься торговлей. Принципиальная разница, что
торговля решает вопрос «как нам продать то, что у нас есть?» Маркетинг решает вопрос «как нам с выгодой для компании удовлетворить потребности нашей целевой аудитории?»
Это принципиально разные подходы. Честно говоря, мне повезло. Я ни разу не работал в компании за 20 лет, в которой маркетинг входил бы в состав коммерческой...
САМОЙЛОВА: Вам действительно повезло, потому что у большинства моих клиентов вот ситуация именно эта.
РУКАВИШНИКОВ: У меня все наоборот всю жизнь было.
САМОЙЛОВА: Может быть, вы поэтому не понимаете мой вопрос.
РУКАВИШНИКОВ: Я постараюсь пошевелить мозгами, потому что я работал и в русских, и западных компаниях, и крупных, и не очень крупных. Но вот такого прямо у меня никогда не было, чтобы я подчинялся в той или иной функции коммерческому директору или вице-президенту по коммерции. Я даже закашлялся от ужаса.
Но смотрите еще раз. Проблема в том, что коммерческий директор все-таки работает годовыми планами. Чаще всего его интересуют только результаты квартальные, месячные, годичные. Редко он смотрит все-таки, вице-президент или директор, на год, на день или неделю. Маркетолог смотрит большим горизонтом планирования. Он думает о создании спроса, о брендах, об удовлетворении потребностей посредством брендированных товаров или услуг.
Поэтому когда это все отдается коммерческому директору, риск простой, что он будет бесконечно давать скидки, ронять цены и, грубо говоря, заниматься торговыми акциями: распродажами, какими-то усилениями продаж.
САМОЙЛОВА: Это компетенция вообще коммерсанта?
РУКАВИШНИКОВ: Да. Это, безусловно, компетенция коммерсанта, но здесь можно очень быстро потерять самое главное, что есть в маркетинге — это создание брендов, это стратегия, направленная на долгосрочное существование компании. Распродать склад залежалых товаров не так сложно, но это не маркетинг, это чистой воды торговля. Вот еще раз: принципиальная разница, что маркетолог должен думать о том, как определенную группу потребителей, которых он считает своими целевыми, лучшим образом удовлетворить посредством брендированных товаров или услуг.
Коммерческий директор — у него другая логика. У него логика такая: у него есть финрез (финансовый результат), у него есть объемы продаж, он должен их сделать каждый квартал, каждый месяц, каждый год. Если он что-то не делает, значит, в следующий квартал он должен компенсировать разницу. И в результате это скидки — то, что именно последние два-три года, особенно во время кризиса — бесконечные скидки. Никакого брендостроительства, никакой истории про некое долгосрочное планирование, некое понимание потребителя нет.
Там главное — как можно скорее сбыть залежалый или не залежалый товар. У нас он закуплен, или мы его произвели, нам нужно от него избавиться. Речь о том, что избавляясь от него за пол...
САМОЙЛОВА: Прибыль здесь и сейчас.
РУКАВИШНИКОВ: Да. Речь о том, что, избавляясь от него за полцены, мы, возможно, разрушаем все свое светлое будущее на годы вперед, она в голову коммерческому директору не заходит, потому что ему от этого ни холодно, ни жарко. Его бонус на это не заточен, с него спрашивают сегодня, здесь и сейчас. «Мясо нужно сегодня, а мамонтов убивайте завтра, если сможете». Поэтому это очень большая ошибка, точнее, большая опасность — я имел в виду не ошибку, а опасность, — когда коммерческий директор, являясь не маркетологом по духу и сути, начинает заниматься, в том числе, и маркетингом.
Чаще всего, все это сворачивается к бесконечным торговым акциям, которые воспитывают не лояльных пользователей, а попрыгунчиков, которые являются профессиональными охотниками за скидками. И как только ваша акция закончится, или ваш конкурент предложит что-то поинтереснее, никакой лояльностью...
САМОЙЛОВА: Или даже аналогичное.
РУКАВИШНИКОВ: Да, никакой лояльностью тут не пахнет. Соответственно, это не маркетинг, потому что маркетинг все-таки это построение и поддержание взаимовыгодных отношений с потребителями или с вашей целевой группой, не все из них могут быть обязательно потребителями.
САМОЙЛОВА: Давайте чуть-чуть вернемся тогда. Допустим ситуацию правильную в вашем и моем понимании. Маркетолог создал некий маркетинговый план на год и рассчитал возможности, грубо говоря, дохода по концу периода. Этим своим знанием, этими планами он поделился с коммерческим подразделением. В случае выполнения планов чья заслуга? Вот от обратного пойдем. Кто финансовую мотивацию получает? И какую должен получить маркетолог?
РУКАВИШНИКОВ: Тут принципиально слово «поделиться», оно неправильное. Когда разрабатываются планы на год, они разрабатываются совместно коммерческой службой и маркетингом. И под ними подписываются директор по продажам и директор по маркетингу.
САМОЙЛОВА: О’кей.
РУКАВИШНИКОВ: Прежде чем это делать, еще визируются финальной подписью генерального или президента компании. Поэтому там фактически не может быть какого-то противоречия, потому что там нужны две подписи.
САМОЙЛОВА: Я не о противоречиях сейчас.
РУКАВИШНИКОВ: Я сейчас к тому, что они эти планы разрабатывают совместно. Другой момент, что кто-то отвечает за один кусочек плана, кто-то — за другой. Но такие цифры, особенно как годовые объемы продаж, они, безусловно, не один-два раза сверяются, а обычно это еще и несколько подходов к снаряду. В итоге все находят некий... Обычно там еще финанс-директор...
САМОЙЛОВА: Да-да-да. О’кей, все договорились.
РУКАВИШНИКОВ: Все договорились?
САМОЙЛОВА: Все договорились.
РУКАВИШНИКОВ: Да.
***
САМОЙЛОВА: Пришел час «Ч» годовой. Все, объем продаж выполнен. В каком объеме должна быть мотивация у коммерческого подразделения, а в каком объеме — у маркетолога? Потому что зачастую вклад маркетолога, особенно в проектах по брендингу, по построению долгосрочных взаимоотношений с клиентом, он не всегда очевиден в денежном выражении.
РУКАВИШНИКОВ: Вот поэтому, поскольку его не всегда, очевидно, можно моментально монетизировать в таких компаниях, допустим, как «Mars»...
Если бизнес удачен, то всем хорошо. Если бизнес плохо себя чувствует, то всем плохо, неважно, ты бренд-менеджер или директор по продажам.
САМОЙЛОВА: Это когда речь идет о некой корпоративной культуре, привычке — тогда да. А допустим, давайте возьмем абсолютно такой... Не очень люблю «среднюю температуру по больнице», но среднестатистический даже московский (ограничусь до Москвы, потому что в регионах совсем все иначе), среднестатистический бизнес, в котором пришел час «Ч» тот же самый, приходит коммерческий директор, который говорит: «Это заслуга моего подразделения. Это мы как бешеные бегали по рынку и на технологиях откатинга впаривали этот товар всем, кому могли».
Маркетолог говорит: «Подождите, друзья, этот продукт разработали сотрудники моего подразделения. Этот продукт был рассчитан, была предложена система дистрибуции, мы, в конце концов, снизили стоимость входных билетов за счет того, что были проработаны кросс-акции с торговыми сетями». И так далее.
Я, когда говорила «конфликт», я не имела в виду, когда одна девочка на позиции маркетолога не любит другую девочку на позиции коммерческого директора, или иначе. Я говорю, конфликт вот этих интересов и нормы справедливости в данном случае. Вот с вашей точки зрения, каким образом решаются эти вопросы? Или должны решаться?
РУКАВИШНИКОВ:Я вот про норму справедливости никогда не слышал, это типа эры милосердия для меня.
САМОЙЛОВА: Ну, я не знаю. Вырвалось, извините. Давайте переформулируем.
РУКАВИШНИКОВ: Мне очень понравилось это, я даже на секунду задумался. Норма справедливости... Понимаете, в чем дело? Еще раз. Обычно есть некий фонд премирования или бонусирования, который руководитель может использовать по своему усмотрению.
Вот на уровне, допустим, департамента маркетинга это одна сумма, на уровне департамента продаж это может быть другая сумма, которая потом, при хорошем стечении обстоятельств, раздается сотрудникам в качестве бонуса. Дальше идет история уже с более верхним уровнем — вот как раз генеральный и президент, как он будет решать, кому больше давать денег с точки зрения поощрения: продажам, финансам, логистике, маркетингу.
САМОЙЛОВА: Вы говорите про субъективную форму оценки все-таки, с точки зрения генерального, да?
РУКАВИШНИКОВ: Да. А в итоге все равно будет кто-то конкретно решать, как деньги раздавать.
САМОЙЛОВА: Так как это будет — это все знают. Как бы вы рекомендовали в данном случае мотивировать, получается, маркетолога? С продажниками все понятно. С продавцами абсолютно все понятно.
РУКАВИШНИКОВ: Точно так же. Это, в общем-то, система ключевых показателей. Если вы добиваетесь тех показателей, которые были прописаны в вашем плане — а это чаще всего не просто план, это запрос еще на инвестиции, — вы говорили: «Я прошу у вас какие-то деньги, я их вот так вот потрачу, и это даст нам некий позитивный результат в виде того-то и того-то». Так вот, если эти результаты достигнуты, платятся бонусы маркетологу или не платятся, если просто достижение результатов не предполагает бонусирования. А вот их серьезное перевыполнение — тоже платится бонус.
Обычно такие вещи... что-то прописывается заранее (за год), что-то, уже если действительно компания хорошо себя проявила, заработала какие-то деньги, которые она может потратить на сотрудников, дальше идет уже иногда и некий разбор полетов послегодовой, где, собственно говоря, и решается, как распределить эти деньги.
Я не знаю никакого общего правила. Обычно это дискуссионный вопрос. И какой-то формулы практической я вам сейчас предложить точно совершенно не смогу. Я много раз присутствовал при таком дележе пирога. И в данном случае это еще и зависит, к сожалению или к счастью, от личности и мастерства переговорщика, директора по продажам, маркетингу и так далее, кто больше урвет на себя. Хотя, опять же, я говорю, что
можно заранее очень четко в письменном виде запланировать бонусирование, и хорошая компания именно так управляет своими сотрудниками. Сделал план вовремя — вот тебе, сделал быстрее, перевыполнил план — вот еще,
добился совершенно каких-то потрясающих результатов — и так далее, и тому подобное.
САМОЙЛОВА: А расчет в процентном соотношении комиссионных в зависимости от объемов продаж для маркетолога приемлем?
РУКАВИШНИКОВ: Я такого ни разу не видел.
САМОЙЛОВА: Но с вашей точки зрения, приемлем, актуален?
РУКАВИШНИКОВ: Думаю, что нет.
САМОЙЛОВА: Почему?
РУКАВИШНИКОВ: Потому что все-таки еще раз: маркетолог должен отвечать не только за цифры продаж, а за некоторые более важные и более длинные вещи: такие, как построение лояльной целевой аудитории, бренд-индикаторы, показатели здоровья бренда и так далее, и тому подобное. Это гораздо больше, чем просто продажи.
Понимаете, данные по продажам — это, конечно, очень важно, это живые деньги или не живые. Но это все равно в каком-то смысле снимок прошлого дня. Показатели лояльности, в отличие от этого, это снимок сегодняшнего и завтрашнего дня. Я могу получить, грубо говоря, данные о продажах и сказать: «Мы продали столько-то миллионов тонн какого-то товара», — и это чудесно. Но мне это совершенно не скажет ничего о том, что я продам завтра, а, тем более, послезавтра и через год, через два.
С другой стороны, показатели лояльности и приверженности к бренду, они гораздо более в данном смысле смотрят в будущее. Они говорят, что: «Вот у нас есть приверженная группа поклонников нашего бренда, и если мы не облажаемся очень сильно и сами себе не испортим всю малину, то эти люди будут покупать нас и завтра, и послезавтра, и так далее, и тому подобное. У нас есть некое понимание тогда, как наша компания или наш бренд будет жить как минимум в краткосрочном будущем».
И именно этим занимается маркетинг — управляет взаимоотношением нашей целевой аудитории с нашим брендом или, как минимум, старается. Потому что в настоящее время, если раньше даже назывались позиции «менеджер по маркетингу и коммуникациям», сейчас уже потихоньку начинается переименование — не то, чтобы милиция-полиция, но теперь называется это «менеджер по управлению взаимоотношением с потребителями», уже появляется слово «взаимоотношение». Это не улица с односторонним движением, где мы вот этими «ковровыми бомбардировками» рекламными говорим: «Покупайте только прокладки «Always», а все остальное — полная луда.
Теперь мы говорим: «Пожалуйста, есть социальные сети. Куча. „Facebook“, „Одноклассники“, „В Контакте“ и так далее». Там несколько неудачных рецензий от каких-нибудь видных блоггеров, тысячников «ЖЖ» и так далее, и тому подобное. Они могут разрушить так репутацию бренда, что никакими «ковровыми бомбардировками» потом ее не исправишь. Соответственно, речь идет уже о неком общении.
Если классика, вот по тому же самому Котлеру, что развитие маркетинга — это то, что сначала было, как мы видели в Советском Союзе, когда продавалось все, что производилось, и в маркетинге особой необходимости не было, потом стали сегментировать.
Можно говорить, что есть определенные группы потребителей, которые, собственно говоря, неравны, и у них разные потребности, и они, с точки зрения приоритетов для бизнеса, тоже неравнозначны — у кого-то больше денег, у кого-то меньше денег. Все это пришло к тому, что сегменты все сужались и сужались, их все более и более точно описывали. И в итоге каждый человек является уже фактически рынком и сегментом, каждый человек является объектом коммуникации. Мы, конечно, не можем... особенно крупные рынки коммуницируют для миллионов, а иногда и десяток и сотен миллионов людей. Поэтому сегментируем по неким группам потребностей.
Еще раз, вот что такое рынок?
Рынок, в конце концов, это просто потребность. Группа людей, которые по этой потребности сгруппированы, это и есть рынок. Если это потребность международная, то это и рынок международный.
Например, потребность в воде, неважно, она произведена во Франции, Италии или на Кавказе. Это рынок воды, точнее, даже не воды, если быть совсем точным, а рынок жажды. В него может входить квас, вода, «Coca-Cola» — все, что угодно. Если эта потребность растет, то и рынок растущий. Если она падает, то и рынок падает. Если потребность глобальная, то рынок глобальный. Если потребность локальная, то рынок локальный. Все идет от потребности. Все время маркетинг рассматривается. Теория именно, что маркетинг идет от потребности.
САМОЙЛОВА: Можно последний вопрос? Назовите, пожалуйста, очень кратко, возможно, три ключевых компетенции, которыми однозначно должен обладать маркетолог, который будет выстраивать программы по стимулированию сбыта вот именно в применении к продажам.
РУКАВИШНИКОВ: Очевидно, первая компетенция — это, собственно говоря, понимание процесса продаж.
САМОЙЛОВА: Раз.
РУКАВИШНИКОВ: Цепочка распределения товаров, как она устроена. Вторая компетенция — это понимание потребителей, своей целевой группы.
САМОЙЛОВА: Два.
РУКАВИШНИКОВ: А третья компетенция — это возможность уживания в коллективе.
САМОЙЛОВА: Спасибо большое. Сегодня в программе «Маркетинговая среда» у меня в гостях был Андрей Рукавишников, консультант, эксперт, лектор. Спасибо огромное за интересную беседу. Я думаю, что мы с вами продолжим за пределами этой студии. А всем нашим радиослушателям желаю удачного маркетингового дня.
РУКАВИШНИКОВ: Большое спасибо.
Резюме: «Маркетинг и продажи» — тема, довольно активно обсуждаемая в профессиональном сообществе. И, наверное, сколько консультантов, столько и мнений относительно построения взаимоотношений между маркетинговым и сбытовым подразделениями компании. Мне сегодняшняя беседа показалась крайне интересной и полезной для профессионального сообщества, хотя и не могу целиком согласиться с Андреем по ряду вопросов.
Не согласна: Категорически не могу согласиться, что эффективный тандем «маркетолог — сбытовик» априори существует в компаниях. Очевидно, что непонимание Андреем моего вопроса относительно построения взаимоотношений этих подразделений связано с его предыдущим опытом работы в крупных международных и западных компаниях.
Что же касается малого и среднего бизнеса, то зачастую, увы, конфликт налицо, и конфликт этот связан, очевидно, с низким уровнем подготовки маркетинг-специалиста компании, с его нежеланием брать на себя обязательства и ответственность за принятые решения. А уж тем более принимать мотивацию оплаты своего труда в зависимости от полученных результатов продаж, поскольку зачастую маркетолог исполняет функцию процесса, а не результата. И переориентировать его на результат — задача руководителя — топ-менеджера компании.
Согласна: Категорически согласна с тем, что маркетолог и коммерсант в равной степени отвечают за планирование продаж, согласна, что маркетолог не должен находиться в прямом подчинении коммерческого подразделения. В этом случае зачастую он становится лишь обслуживающим персоналом отдела продаж, не выполняя ключевых функций маркетинга.
Безусловно, есть ряд компаний, в которых коммерческий директор полностью обладает компетенциями маркетолога. Но как говорилось в одном из социальных немецких рекламных слоганов: «Водитель, помни, ведя машину и обнимая женщину: ты и то, и другое делаешь плохо». Поэтому наиболее рабочая бизнес-модель складывается тогда, когда при сильном маркетинг-директоре сбыт находится в его компетенции или подчинении, если хотите. Или, в крайнем случае, когда оба подразделения находятся в равных позициях, смотря в одну сторону получения результатов.
И рискуя вновь вызвать негодование ряда маркетологов, все-таки хотела бы отметить, что маркетинговый отдел, находясь в подчинении коммерческого или сбытового подразделения, просто не в состоянии выполнять полноценно функции маркетинга, потому что маркетолог компании должен провести полную маркетинговую предпродажную подготовку продуктов и услуг организации.
А сбытовики, используя технологии разработки нового клиента, систему удержания существующих клиентов и увеличения среднего чека сделки, должны продать данный продукт в максимальном объеме по максимальной цене. И вопрос конфронтации или, тем более, конфликта лишь задерживает развитие бизнеса. Так что в недовыполнении планов продаж, безусловно, виноваты оба специалиста внутри одной компании.
САМОЙЛОВА: Через неделю гостем программы «Маркетинговая среда» станет Римма Ходус. Мы будем говорить об особенностях ассортиментной политики компании. Присоединяйтесь в следующую среду в 10.05 к волнам «Финам FM». И отличной вам ориентации в маркетинговой среде.
|
|
