29.01.2009 — МЕНЕДЖМЕНТ ВОЕННОГО ВРЕМЕНИ - Что делать руководителю в новую эпоху менеджмента

Для каждой эпохи — свой менеджмент. Про эпоху классического менеджмента написаны все те книжки, по которым училось большинство из нас. Как действовать в эту эпоху, все мы хорошо знали. Руководитель был подобен садовнику: сажал семечко, поливал яблоню, ждал урожая, два яблочка съедал, остальное пускал на семечки… Большой бизнес вырос на реинвестиции прибыли и реинвестировании персонала. Персонал надо было подбирать, «окучивать», адаптировать, обучать. Инвестиции в сотрудников считались одним из самых полезных вложений.

И вдруг классическая эпоха прошла. Настала эпоха изобилия. Эпоха финансовых потоков. Главным ресурсом руководителя стало умение привлечь инвестиции. Пелевин наглядно описывал эпоху начала бизнеса: человек взял кредит, снял офис, купил Cherokee, остальное пропил. Потом взял более крупный кредит, снял более крупный офис… И так пока не застрелят. А в эпоху изобилия уже не стреляют. Можно перекредитовываться до бесконечности. И это совершенно другой тип менеджмента — потоковый (см. УК° № 9 за 2008 г., с. 26–29). Для классического менеджмента была характерна доминанта работодателя: он выбирал самого профессионального работника. В потоковом имеет место доминанта работников: они приходят туда, где больше платят и не задерживаются надолго. Это инвестиционный пылесос: мы вкладываемся в привлечение сотрудников, но не можем столько же вложить в удержание, поэтому «втянутые» у одной компании ценные работники могут через полгода быть у нас «высосаны» пылесосом конкурирующей компании, предложившей оклад на 20 рублей больше. Руководитель в таком контексте — регулировщик на перекрестке: привлечь нового клиента или сотрудника проще и дешевле, чем удержать, поэтому и клиенты, и сотрудники протекают сквозь компанию, меняя ее.

Эта эпоха была короткой и, в отличие от классического менеджмента, закончилась громко и заметно — лопнула в связи с кризисом. Финансовый поток пересох. Те, кто был максимально в потоке, умерли сразу. Те, в чьих компаниях осталось что-то от классического ухаживания за яблоней, — остались на плаву за счет команды и прибыли.

Наступила эпоха Менеджмента Военного Времени. Он настолько же отличается от менеджмента эпохи изобилия, как и от классического менеджмента. Здесь все четко, грубо, зримо. Не подойдет «или — или». «Зима будет долгой», как предупреждал Дракон в известном фильме. А значит, к ней надо готовиться.

 

 

Самое странное из того, что продемонстрировал кризис, — большинство руководителей до сих пор не осознали: старая эпоха ушла, поэтому менеджмент надо менять целиком, а не производить отдельные судорожные действия. Эти дергания, только затягивающие петлю на шее компании — три классических шага, соединяющиеся в одну Стратегию самоудушения.

 

Руководитель вызывает менеджера среднего звена и сообщает ему: «Понятно, что мы обещали определенные блага всему персоналу, но сейчас кризис, а у тебя непонятно кто работает за бешеные деньги, в то время как на рынке есть суперпрофи, которые готовы пахать за копейки. Сокращай людей либо зарплаты. Начни с людей». Менеджер приходит в отдел, считает по головам, кого он мог бы сократить… Подчиненные ловят его загнанный взгляд и просто перестают работать. «Если меня все равно уволят, чего ради я буду напрягаться?!» Более того: они перестают любить друг друга и начинают друг на друга стучать, осознав, что все теперь не партнеры, а конкуренты. В крупной региональной сети бытовой техники еще в эпоху изобилия была введена повинность: каждый сотрудник вечером заполнял «анкету обратной связи», где должен был написать, кто сегодня плохо работал. Забывший или отнесшийся с недостаточным рвением штрафовался. Сейчас руководитель сети хвастается: никого больше не надо заставлять, все сами с удовольствием строчат доносы.

Проблема даже не в том, что персонал понимает сокращения будут, а в том, что непонятно – кому и когда помашут ручкой. И выживет ли компания вообще. Зато увольнение одного дает сообщение всем: «Ты — следующий!» Это тот самый страх, который убивает. Люди не работают — они обсуждают в курилках ситуацию, тихонько ищут запасные аэродромы и, затаившись, ждут.

 

Запугав народ сокращением, руководство говорит: «А оставшиеся пусть теперь больше работают, за себя и за того парня». Но мы-то помним, что желания работать даже за себя нет уже ни у кого — пустые лозунги и в военное время не проходят.

 

3. Ну, а третий шаг очевиден — «голодный паек».

Руководство сообщает (или подразумевает, что люди и так «поймут и войдут в положение»): «Мы людей сократили, у вас стало работы больше, но увеличения зарплаты не ждите». Тут уже начинается известная российскому народу с советских времен стратегия ответных действий: «Как они нам платят, так мы и работаем».

Итак:

Ситуация по Троцкому: «Ни мира, ни войны, а армию распустить», и результат такой же нелогичный: армию-то распустили, но враги от этого никуда не делись. Кризис остается.

Стратегия самоудушения — это когда мы садомазохистским образом хвост по кусочкам, чтобы собаке было не больно. Сантиметр за сантиметром. При этом собаку не кормим и уговариваем ее, что она должна тащить повозку. Кто же виноват в том, что голодная и увечная собака плохо работает? Кризис?

Руководители почему-то наивно считают, что их сотрудники — такие же, как они. На каждом семинаре я обязательно слышу голос возмущенного руководителя: «Но подчиненный же должен понимать, что у нас трудные времена?! Что мы командой должны выстоять? Что у всех трудности?!» Я начинаю задавать вопросы: «Вам тоже трудно? Машина у вас, наверное, есть, причем не "Ока"? В ресторан теперь не каждый вечер можете пойти поужинать, да? А у сотрудника проблема в том, что когда ему на один день задержали зарплату, он должен думать, на что купить еды. Это совсем другие трудности!» — «Но они же должны понимать, что задержка зарплаты — это их инвестиции в наши будущие победы?»

Вот главный цинизм подхода. Если бы сотрудники могли мыслить категориями инвестиций, они были бы владельцами конкурирующего с вами бизнеса. Давайте честно посчитаем. Если мы задерживаем зарплату сотрудникам — это внутренний кредит. Кредит выдается под проценты. И если вы берете кредит у сотрудников, то платите проценты по рыночной стоимости. А то удобно устроено: сначала к людям относятся как к соинвесторам (причем с беспроцентным кредитом!), а потом «соинвестор» в любой момент может быть выкинут на улицу. Это ли не лохотрон?

Если вы хотите, чтобы сотрудник в сложный для компании момент работал — создайте условия. Если не хотите, чтобы он работал — увольте сразу и возьмите другого, который будет работать так, как нужно, и именно за эти деньги. Но рубить хвост по частям — не умно!

Конструктивную и эффективную стратегию выживания назовем ядерной стратегией. Она состоит из нескольких компонентов.

 

Отличается от сокращения плановостью и определенностью. Надо признать, что кризис уже есть. Но также надо признать, что происходящее сейчас — еще только цветочки. Ягодки, вопреки всем законам природы, появятся после зимы. Как бы ни расходились эксперты во мнениях, все они едины в определении срока всеобщего достижения дна — весна 2009 года.

Итак, если вы будете исходить из того, что граница близка, то уже сейчас вам надо выставлять противотанковые ежи, рыть окопы, ставить на крышу мешки с песком и заклеивать окна бумагой крест-накрест. То есть, переводя с военного на бизнес-язык, — надо начать перестраивать компанию так, как будто весна уже наступила.

Создайте сейчас ту организационную структуру, которая максимально подходит для того, чтобы пережить кризис. Возможно, вам кажется, что пока можно не торопиться сокращать бизнесы и увольнять людей — ну, разве что одного-двух. Не поддавайтесь жалости. Важно понимать: вы не сокращаете персонал, вы проводите реорганизацию! Сделайте сейчас избыточно сокращенную структуру, которая сможет пережить самый жесткий кризис: готовьте компанию к самому серьезному варианту. Мы считали с участниками моих семинаров — обычно получается одна и та же цифра: для выживания можно сократить порядка 60% персонала.

Но здесь есть важная тонкость: и оставшиеся 40% должны начать жить по-новому. Они должны быть уверены, что остаются в вашем «войске». Нельзя оставить их в той же структуре, которая была раньше. Дизайн компании, где работали 100 человек, а осталось 40, — совсем другой. Поэтому придется перформатировать бизнес-процессы.

Вообще, изначально процесс реорганизации лучше провести так.

1. Все просчитать и «отрезать» лишнее.

2. Подготовить документы, которые включают новую оргструктуру, бизнес-процессы, должностные инструкции и технологию, как привести компанию к выбранной оргструктуре.

3. Определиться, что в этой оргструктуре появились лишние 60% персонала, — и уволить их сразу.

Кто же является кандидатом на выбывание?

Остановить конвейер и сократить персонал у станка на 60% нельзя. Кого же можно? Сейчас на конференциях все маркетологи плачут: «Если сокращаете маркетинг, вы не думаете о будущем, ваша фирма окажется слепой и глухой!» Давайте будем честными: в большинстве организаций служба маркетинга занимается заказом сувенирки или выбором полиграфистов. Организация легко может сократить 8 из 10 человек, а оставшиеся будут работать только лучше, так как у них появится комплексность мышления. Похожая ситуация обычно бывает с отделами PR, HR, внутрикорпоративных связей. Их надо не уничтожать — но сокращать!

Также придется посчитать, какие бизнесы непрофильны и стопроцентно не выживут. Их придется отсечь, как засохшие ветви, и убрать персонал вместе с нежизнеспособными продуктами.

Закон менеджмента военного времени: чем ближе командир к солдатам, тем лучше. Поэтому имеет смысл пересмотреть свою структуру и сократить среднее управленческое звено, которое передает указания. В эпоху изобилия эти люди были вашим кадровым резервом и передаточными звеньями. Сейчас ими можно пожертвовать. Забудьте ученые формулы про то, что оптимально управлять можно семью людьми, а то и тремя — пусть в подчинении у руководителя-профессионала будет 10–15 человек, остальных сократите.

Всех, кто приходил в компанию, чтобы отсидеть положенный срок, как правило руководители знают. Раньше можно было позволить себе держать этот «офисный планктон» и «пляжных девочек». На войне не до красоты, «планктон» забил все фильтры.

 

Казалось бы, это очевидные стратегии. Так почему же российские менеджеры их не используют? Своеобразный российский менталитет: иллюзия, что если мы будем тихонько отстреливать по одному, другие ничего не заметят. И вот руководитель каждый день объясняет плачущим сотрудникам, что «Боливар не вынесет 99», на следующий день — «не вынесет 98» и т. д. Природный мазохизм. Конечно, при увольнении персонала вас ждет масса сложностей с ТК. Но самое главное — надо решиться. А остальные вопросы смогут отработать профессиональные юристы и HR-специалисты.

В военное время вокруг вас — поле боя. На нем — куча бесхозных ресурсов. Вы можете подобрать бизнесы, которые были эффективны, просто у их хозяев не хватило денег на спасение. И поскольку первыми из всех компаний уходят самые лучшие кадры, надеясь хорошо устроиться, их вы можете также пригласить к себе. Причем у вас на это теперь есть даже ресурсы: если вы сократили персонал до 40%, значит  освободились 60% ФОТ. Вы теперь можете взять еще 20% отличного персонала конкурентов — но заплатив ему 10% ФОТ. Теперь у вас еще остались 50% ФОТ. Возьмите сэкономленное и отдайте оставшемуся кадровому ядру за то, что они работают в сокращенном составе и за двоих. Вы получите непобедимую организацию: в ней остались лучшие свои работники, к ним присоединились отличные чужие, и все эти люди абсолютно лояльны компании, потому что им с самого начала сообщили: такой состав — оптимальный. Как на подводной лодке: будем бороться всей командой — и либо ляжем на дно, либо победим имеющимся составом.

 

В менеджменте военного времени, как на реальной войне, важны:
— единоначалие (капитан у руля);

— персональная ответственность за результат;

— открытая коммуникация по поводу того, что должно быть сделано.

 

Из этого вытекают следующие необходимые шаги.

 

Есть еще несколько технологий, которые помогут пережить военное время с большим комфортом:

Игровые формы семейного менеджмента типа экскурсий на предприятие отходят на второй план. Сейчас важнее всего обеспечить непосредственный контакт семей с организацией и первым лицом. Надо совершить перенос семантики семейных отношений на компанию. Сделайте так, чтобы все родные ваших сотрудников знали в лицо Самого главного. Более того — чтобы они могли ему звонить по мобильному телефону. Когда я даю этот совет на семинарах, первая реакция аудитории — гул недовольства: «А когда я работать буду? Мне бы, наоборот, отгородиться от их стонов!» Да, вам придется потратить немного времени и душевных сил, но это тоже можно организовать технологично. Например, назначить время: в понедельник и среду с 15.00 до 17.00 у руководителя будет включен телефон. Это очень ценно, когда каждая взволнованная мама может позвонить и сказать: «Мой Петя говорит, что зарплату сократили, но он пока увольняться не собирается, а я волнуюсь!» Если вы — руководитель, отличный переговорщик, умеющий убеждать — убедите эту мать, поговорите с ней! И тогда завтра Петя придет и гордо сообщит коллегам, что гендиректор вчера в разговоре с мамой отметил, какой он, Петя, ценный сотрудник. Ну, просил, конечно, потерпеть, немного затянуть пояс, но гарантировал, что все наладится. Это же классика — «скажите и государю, что вот, мол, ваше императорское величество, в таком-то городе живет Петр Иванович Бобчинский». Петя и его мама станут агентами вашего влияния и будут своей приверженностью выращивать ваш кредит доверия. Полезны любые прямые контакты руководства с семьями, любые ритуалы. Организуйте праздник, чтобы наградить лучших работников месяца, пригласите их вместе с домочадцами, вызовите семьи на сцену и поблагодарите.

Оставшиеся в компании специалисты по внутренним коммуникациям могут придумать для вас хорошую программу взаимодействия.

 

Этот механизм работает только при колоссальном доверии руководителю. Попавший в сложную ситуацию начальник открыто сообщает персоналу: «После кризиса я, к сожалению, не могу платить столько, сколько обещал. Кто не согласен с понижением зарплаты на 25%, может увольняться. Но тем, кто остается, я обещаю: мы живем так до 1 сентября. Если компания выживет, с 1 сентября по 1 января я обязуюсь выплатить все долги по зарплате». По опыту кризиса 1998 года известно, что руководители некоторых компаний так поступали — и от них не уходил ни один сотрудник. Надо отметить, что эти люди только выиграли, поскольку такая сплоченная компания обычно выплывает в кризис.

 

Люди поверят вам, только если вы, урезая их бонусы, начнете с себя. Продайте свой Merсedes, откажитесь от премиальных. Здесь возможны любые шаги, вроде тех, что предприняли руководители известных мировых корпораций, официально положившие себе зарплату в один доллар.

 

В эпоху изобилия вы могли быть «далеки от народа»: все, что персоналу было от вас нужно, — это вовремя выдаваемые деньги. В военное время снова становятся ценными внимание и забота. Теперь вы не можете выплачивать людям прежнюю зарплату — отдавайте долги хотя бы частично теплотой и уважением. Понимая, что личный бюджет сотрудников сократился, — купите им что-нибудь вкусное к чаю. От вас не убудет — вы-то все равно получаете больше рядового работника. Будьте ближе к людям, но при этом будьте искренни. И если вы спускаетесь в рабочую столовую — стойте в очереди, ешьте то же, что ваши подчиненные, и сидите с ними за одним столом. Если не можете — лучше обедайте отдельно в своем кабинете, как привыкли. Главная насмешка демократии: это район в Гранаде, оцепленный войсками, чтобы Клинтон мог посмотреть закат. Не уподобляйтесь Клинтону: если вам хочется посмотреть закат, сделайте это так, чтобы жители Гранады все же могли свободно попадать в свои дома.

 

P.S.: «Будьте терпеливы, господин Ланцелот. Умоляю вас — будьте терпеливы. Прививайте. Разводите костры — тепло помогает росту. Сорную траву удаляйте осторожно, чтобы не повредить здоровые корни. Ведь если вдуматься, то люди, в сущности, тоже, может быть, пожалуй, со всеми оговорками, заслуживают тщательного ухода» (Е. Шварц «Дракон»).