21.01.2009 — СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОШИБКИ РЕКЛАМНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Выживают не самые сильные виды, и не самые разумные.

Выживают те, кто лучше других приспосабливаются к переменам.

 Чарльз Дарвин

 

 

 

Итак, кризис у нас налицо, и это только его первая стадия. Период затягивания кризисных явлений, помимо экономических причин и предпосылок, зависит еще и от периода преодоления истерики собственников и топ-менеджеров. И эта истерика может лишь продлить и усугубить кризисное состояние. К сожалению,

большинство компаний, как не имели жесткого целеполагания своей деятельности, так и не имеют до сих пор, в том числе и по маркетинговому антикризисному

реагированию.

Что происходит сейчас в бизнес? Менеджмент достал управленческие ножницы и начал резать кажущиеся ему лишними издержки без разбора. Причем выдавая это за эффективные антикризисные стратегии. Чик, и нет больше маркетингового (а топ-менеджеры читают как «исключительно затратного и бессмысленного») подразделения. Чик второй раз, и нет больше рекламного бюджета вообще, а соответственно, и цели по продвижению или удержанию позиций компании на рынке больше недостижимы. Чик, и сократили половину сотрудников. А давайте допустим, что компания кризис, в конечном итоге, переживет. Предполагают ли собственники, как они будут восстанавливать  свои обороты без этих специалистов, без функционала ключевых сбытовых факторов? Если да, то будем надеяться, что сокращения произведены осмысленно. Но, честно говоря, сомневаюсь. В российской экономике кризисные явления набирают обороты, и я это вижу и по своим Конкурентам, и по своим Клиентам. Закрываются компании, сотрудники сокращаются в наикратчайшие сроки, останавливаются целые цеха производственных предприятий, на запуск которых в будущем понадобится от полутора до трех лет. В Москве началась безработица отдельных специалистов. В первую очередь это коснулось рекламистов, маркетологов, пиарщиков, менеджеров по продажам.

Итак, тренд развития маркетинговых коммуникаций изменен. Что может дать получившийся антитренд  современному бизнесу?

Во-первых, кризис полностью может изменить состав отраслевых игроков. Произойдет перераспределение капиталов. Выйдут новые компании, закроется часть старых. На мой взгляд, позитивен тренд неизбежного изменения взгляда топ-менеджеров и собственников непосредственно на сам бизнес. И роль маркетинговой

службы в этом процессе одна – научиться готовить сани летом, а не истерично разрабатывать антикризисные маркетинговые программы, спустя несколько месяцев после начала кризиса. Ведь именно маркетологи должны были заметить «звоночки», предвещающие кризис, если они действительно обладают ключевыми компетенциями, а не записями в трудовой книжке.

Специалисты и эксперты рынка предвещали этот кризис еще год назад, начались

откровенные намеки внешней среды большинства предприятий еще в марте этого года. Анализ финансового кризиса в Казахстане, начавшегося еще в октябре 2008 года, однозначно намекал российским и украинским предпринимателям, кто будет следующим.   Но маркетинговые службы в принципе все намеки игнорировали. Любимая предпринимательская детская игра «я в домике» завершилась тем, что домики начали рушится один за другим, а предприниматели попадать в больницы с сердечными приступами.  И для бизнесов, в которых маркетинговая служба существовала лишь номинально, а не функционально, ее деятельность в сложившейся ситуации лишь помогает ускорить процесс умирания организации. А маркетинговые службы предприятий, готовые к стратегическому планированию и ответственности за результат, серьезно повлияют на изменения позиций своего бизнеса. И на сегодняшний момент те решения стратегического маркетинга, которые в цивилизованном бизнесообществе должны быть привычным трендом, в одночастье в российской действительности превратились в антитренды с претензией на оригинальность и ноу—хау.

 

Почему сейчас начинается глобальный пересмотр маркетинговых стратегий у большинства организаций? Да потому, что маркетинговых стратегий у большинства игроков российского рынка не было. Была максимальная ориентация

на узнаваемость. Была сублимация амбиций собственника, проявляемая в брэндинге. То есть после кризиса 1998 года в России были две беды: дураки и дороги. В канун кризиса 2008 года бизнес пришел к старту с двумя новыми бедами: ребрэндинг и IPO. Ставилась перед маркетингом единственная задача: максимально повышать прибыль. Здесь и сейчас. А что будет завтра, время покажет. Иными словами, «русское авось...». Ан, нет. В этот раз «авось» не прошло. И предприятия забились в истерике. Ведь теперь надо принимать решения, а накопленного опыта и навыка по стимулированию сбыта иными способами, нежели взятки и откаты, не накоплено. Теперь совещания должны заканчиваться

конкретным решением, а не привычной фразой: «Давайте переспим с этой мыслью». А привычки к этому нет.

 

Какова была сбытовая стратегия компаний в докризисный период?

 

1. Филиалы, представительства и торговые точки открывались не вследствие проведенных исследований и аналитики маркетинговой сбытовой службы, а по внутренней интуиции собственника. Или, еще хуже, в результате тихих распоряжений административного ресурса.

2. Все бюджеты рекламных кампаний тратились на масштабную рекламную кампаний «качаний мускулами» бизнеса, а не на реализацию продукта средствами маркетинговых коммуникаций. Чем больше контактов с представителями целевой аудитории, тем больше будет покупок. Ан нет.

3. Менеджмент закрывал глаза на откатные схемы рекламы, поскольку в ином случае придется принимать решения относительно реагирования на действия недобросовестных маркетологов.

4. Менеджмент бизнеса решил, что реклама сама по себе – это уже двигатель торговли, а учитывая, что в ней разбираются абсолютно все, то любая рекламная коммуникация так или иначе торговлю будет двигать.

5. Эйфория нечеловеческих прибылей в результате спекулятивных стратегий замылила бизнесу глаза, вынуждая к реализации стратегий рекламных кампаний в ключе «мы лучшие», «нам 15 лет» и т.д.

6. «Маркетинг умер, маркетинга больше нет!» Эта мысль подобгревала неграмотное бизнес-сообщество и лишала необходимости целеполагания и управления маркетинговыми подразделениями бизнеса.

7. Повсеместная подчиненность маркетингового подразделения коммерческому департаменту превратила специалистов в профессиональных импотентов. Как решит коммерческий директор (читайте – ключевой продавец), таковы и будут действия маркетолога.

8. Полная неграмотность в подготовке и реализации рекламных кампаний, направленных на сбыт, привела к тому, что бизнес вовсе перестал руководствоваться понятиями эффективности рекламных инвестиций. Ведь «кремлевской таблетки» оценки эффективности нет, а те механизмы, которые предлагают консультанты, слишком сложны для реализации. Зачем напрягаться, если доходность компании и так растет.

9. Рекламный бизнес также подогревал амбиции потенциальных рекламодателей. Зачем работать над рекламными сбытовыми стратегиями, если рекламное агентство живет на медиаразмещении? То есть на разнице между ценой закупки рекламных площадей и ценой продажи этих площадей рекламодателю? Маркетинговые и рекламные книги, написанные гуру от рекламы, свидетельствуют о необходимости увеличения количества контактов с потребителем для стимулирования сбыта. А еще лучше, если сами размеры рекламных модулей будут побольше – от полосы до разворота, тогда потребитель уж точно возжелает после контакта с сообщением приобрести Ваш продукт.

10. Креатив рекламы принимается рекламодателем на уровне «нравится-не нравится», а не по прописанным параметрам эффективности рекламной коммуникации. К тому же в России за креатив не очень привыкли платить, вот агентства сильно и незаморачивались на данную тему.

И все прекрасно себя чувствовали, выдавая желаемое за действительное. Продолжая удобную игру «в домики». И это лишь краткий список несоответствия маркетинговых сбытовых действий бизнеса. Если его продолжать, то материала хватило бы на книгу, а не на выделенный объем публикации. Рейтинги, доли аудитории, красивый дизайн финансовых отчетов, дорогие буклеты и листовки, GRP и многие другие привычные для рекламиста красивые слова превратились в мантры, оправдывающие неэффективные баснословные затраты на рекламу. Хотя в докризисный период были и иные перекосы. Реклама не работает, мы не будем ее давать. Воспользуемся банальными подарками за покупку, технологиями два по цене одного и т.д. Ведь потребитель и так знает нас и желает стать обладателем нашего продукта. Весь маркетинговый арсенал компаний был нацелен на получение прибыли здесь и сейчас, никто не планировал стратегии завтрашнего дня. Поэтому и кризис стал неожиданностью, вынуждающей вести себя вдвойне, а то и втройне, бессмысленно в метаниях по удержанию деятельности организации. 

 

 

По моему убеждению, маркетинговая служба предприятия, если она осталась в составе предприятия, а не рыщет в поисках новой работы, прежде всего, должна сделать следующее:

1. Переработать и конкретизировать маркетинговые локальные цели бизнеса на ближайший период.

2. Откорректировать продуктовую матрицу предлагаемых товаров, продуктов и услуг, определить перспективность каждой ассортиментной линейки по выживаемости в кризисе.

3. Поставить маркетинговые цели по продвижению, сбыту и инвестиционной политике по каждой ассортиментной линейке.

4. Произвести оптимизацию бюджетирования рекламной деятельности по продуктовой линейке в зависимости от поставленных целей.

5. Подобрать оптимальные инструменты для вывода, продвижения и сбыта продуктов.

 

Бизнес сейчас обязан выстроить свою маркетинговую деятельность сбыта не в связи с кризисом, а эта маркетинговая деятельность просто у компании  должна быть в любой момент времени. И те клиенты компании  МЭРМ, которые восприняли этот довод в рамках  наших консалтинговых программ в докризисный период,  сегодня чувствуют себя гораздо лучше остальных. Не было раздутого бюджета на рекламу, в рамках маркетинговых проектов была оптимизирована вся линейка продвижения и стимулирования  сбыта продуктов. Поэтому в кризис эти компании входят уже без раздутых бюджетов и без необходимости их сокращать, соответственно, жировую финансовую прослойку мы накопили еще в докризисный период.

 

Маркетинговая служба наконец-то должна стать подразделением, ориентированным на результат, а не на процесс. Маркетинговая служба должна брать на себя разработку стратегий стимулирования сбыта, реализовывать и контролировать ее. Маркетинговая служба больше не может закатывать глаза и говорить странным птичьим языком, не воспринимаемым остальным персоналом. Маркетинговый слоган «Трендом по брэнду» умирает. Начинается эра «антитрендовых стратегий». Выживает лишь тот, кто лучше приспосабливается, независимо от размера бизнеса и денежной массы оборотных средств.

Маркетинговая служба должна заняться своим непосредственным делом: созданием, продвижением и сбытом продуктов. Маркетинговая служба должна превратиться в службу, нацеленную на результат деятельности, а не на процесс.

 

Итак, что делать. Несколько рекомендаций.

1. Выбирайте из освободившихся в процессе сокращений адекватных специалистов-маркетологов. Покупайте их за меньшие деньги, нежели это было возможно ранее.

2. Обучайте рекламистов и маркетологов. Эти инвестиции вернутся к Вам в более быстрый промежуток времени, нежели Ваши похороненные вложения в брэндинг или ребрэндинг.

3. Поставьте адекватные задачи по достижению результатов сбытовой деятельности. Определитесь, изменится ли структура потребительского поведения относительно Вашего продукта?

4. Рассмотрите возможности диверсификации своей линейки, адаптацию коммерческих предложений под потребительские запросы.

5. Пересмотрите сокращенный рекламный бюджет. Еще раз пересмотрите. Гарантирую, что при пристальном исследовании Вы поймете, что его сокращение на все 100% способно отбросить Вашу компанию на несколько этапов назад. Четко поставьте перед рекламными коммуникациями задачи по стимулированию сбыта.

6. Выведете маркетинговое подразделение из подчинения коммерческого. Ведь мы с Вами не встречаем позиционирование сантехников как специалистов по унитазам, соответственно, директор по маркетингу и сбыту – такая же чушь. Управление системой сбыта полностью лежит в компетенциях маркетолога. И система соподчинения должна быть иной. Департамент маркетинга должен включить в себя функции по разработке продукта, его продвижению и организации сбыта.

7. Используйте прямую рекламу лишь для того, чтобы сообщать о системе спецпредложений для клиентов. Сейчас не время приобретения известности и узнаваемости на рынке. Придется стартовать с теми достижениями, которые уже есть.

8. Займитесь маркетинговыми технологиями построения репутации бизнеса для удержания позиций на рынке.

9. Обратитесь к консалтинговой помощи консультантов-специалистов по рекламному стимулированию сбыта.

10. Разрабатывайте стратегии по производству и стимулированию сбыта продуктов посткризисного преуда. Не повторяйте прежних ошибок.

 

 

Дорогие коллеги! Я прекрасно понимаю, как владелец бизнеса, что сегодняшние проблемы вынуждают решать более серьезные вопросы, нежели маркетинговая стратегия предприятия. Но моя рекомендация Вам – не пускайте на самотек ту деятельность, которая ведется (или не ведется) Вашим маркетинговым подразделением. Для нас сейчас непростое время, в которое приходится решать те вопросы, которые раньше только делегировались и контролировались нами. И основным таким вопросом должно стать стимулирование (или поддержание) сбыта. На пул этих проблем должен находить решение не коммерческий директор, его задача на данном этапе – удержать существующие контракты. Маркетинг должен разработать систему удержания ядра покупателей. Именно создание маркетинговых условий по удержанию ядра позволит падать не так быстро и мягче, чем все конкуренты. А это затишье даст временную возможность для разработки новых маркетинговых стратегий создания и продвижения новых, более востребованных, продуктов. Прежде, чем опускать цену на продаваемый продукт, подумайте, тот ли это инструмент, который позволит выжить. И если да, то насколько долго его хватит именно для Вас. Ценовая конкуренция на данном этапе будет использована всеми игроками рынка, так диктует рынок.

И самое важное. Дайте возможность своему маркетинговому подразделению работать не в слепую, как прежде. Ведь, когда вы ставите задачу маркетологу разработать стратегию рекламного стимулированию сбыта с нуля, Вы, по сути, программируете его на провал. Ведь без начальных данных ни один, пусть даже самый талантливый рекламист, не сможет этого сделать. А изначальные данные – в Ваших головах. Стратегия развития бизнеса – это наша с Вами головная боль. Поставить цели и задачи бизнеса, инициировать проведение PEST и SWOT-анализов, поставить цели перед маркетинговыми коммникациями, провести исследование выжившего (или диверсифицирующегося) конкурентного окружения, провести анализ провала части конкурентов и их ухода с рынка, разработать программы лояльности по удержанию существующего ядра покупательской аудитории, - вот краткий перечень Вашего внимания на ближайшее время. И в этом случае сомнительный на сегодняшний день антитренд способен превратиться в стратегическую линейку успешности Вашей организации в непростое для бизнеса время.

Наталья Самойлова, генеральный директор МЭРМ