Мастерская эффективного репутационного менеджмента Натальи Самойловой  
 
О группе компаний МЭРМ Команда Услуги Ваш бизнес в Европе Клиенты Публикации Тайное знание Контакты
 
     
 

Цитата дня

Я предпочел бы получать доход от 1% усилий ста человек, чем от 100% своих собственных усилий.
Джон Дэвисон Рокфеллер



IMC

«Международный центр бизнеса IMC»
Услуги IMС

Наиболее востребованные услуги МЭРМ


Инвестиции и бизнес в Европе
Экспресс-диагностика бизнеса
Разработка и реализация маркетинговой стратегии, ориентированной на сбыт
Решение отдельных локальных задач маркетинга
Репутационный менеджмент и инвестиционная привлекательность компании (PR услуги)
Услуги маркетинг-директора
Бизнес-копирайтинг и аудит сайта
Корпоративное обучение и индивидуальный инструктаж

Организация продаж в кризис



Актуальные вопросы маркетинга и коммуникаций


Как рассчитать емкость рынка
Реклама, PR и эффективность коммуникаций
Основные маркетинговые концепции продаж
Вопросы ценообразования рекламных инструментов
Все вопросы



Новости


20.01.2017
Видеопроект «В Городе Денег»

Генеральный Консультант МЭРМ Наталья Самойлова в рамках реализации маркетингов-сбытовой стратегии для ООО «Город Денег» выступила ведущей программы «В Городе Денег». На данный момент произведено 4 выпуска программы. Цель проекта — продемонстрировать реальные проекты заемщиков компании и алгоритм принятия решения об инвестициях со стороны инвесторов Интернет-площадки.

[читать дальше]


[ВСЕ НОВОСТИ]

Поиск


Карта сайта
 
   
   

20.01.2009 — УРОКИ КРИЗИСА: НУЖНО БЫТЬ, А НЕ КАЗАТЬСЯ


Кризис как ничто другое обнажает те характеристики, которые в «мирное время» можно было замаскировать под более-менее достойные деловые качества. Так, зачастую, леность и медлительность выдавались за вдумчивость и взвешенный подход в принятии решений, мелочность - за экономность и скрупулезность, отсутствие партнерских качеств - за принципиальную позицию самодостаточности, прожектерство – за инициативность и креативность, безответственность – за умение указать на не достижимость поставленных целей.
ПЛОХАЯ МАСКИРОВКА – ХОРОШАЯ МИШЕНЬ
 
Кризис как ничто другое обнажает те характеристики, которые в «мирное время» можно было замаскировать под более-менее достойные деловые качества. Так, зачастую, леность и медлительность выдавались за вдумчивость и взвешенный подход в принятии решений, мелочность - за экономность и скрупулезность, отсутствие партнерских качеств - за принципиальную позицию самодостаточности, прожектерство – за инициативность и креативность, безответственность – за умение указать на не достижимость поставленных целей. 
Первыми оказались за бортом офисные существа,  которые перекладывали бумажки с места на место,  плавились в креативе или плодили сотни никому не нужных учетных таблиц, используя словечки вроде «бенчмаркинг», «тайм-менеджмент», «система сбалансированных показателей» и тому подобные термины из области лженаук. Разогретый донельзя уровень зарплат привел к тому, что многомиллионная армия офисных сотрудников получала жалование, по сути, только за звучные названия своего модного функционала. Но мыльный пузырь лопнул, и всевозможные «глянцевые» менеджеры в одночасье   превратились в бизнес-бомжей. Признаюсь честно, мне не жаль тех, кто изначально не умел создавать продукт,  который «можно потрогать руками», не жаль тех, осуществляя маркетинг «самое себя», вкладывался в дорогие машины, лондонское MBA, гламурные наряды, в статусные тусовки… Теперь за эту «упаковку», за все эти фантики придется очень дорого заплатить. Если очень повезет, получится расплатиться всем тем, что «нажито непосильным трудом». А если не повезет, придется бежать куда-нибудь к масаям…     
Есть еще одна категория людей, кому тоже будет очень больно во время кризиса. Причем, боль эта, будет по факту их же собственной заслугой. Присмотритесь вокруг: кто кричит матом на персонал со ссылкой на кризис? кто под эгидой кризиса намеренно не оплачивает вовремя счета, тем самым, выдавая себе беспроцентный  кредит из ваших денег? кто считает, что главное правило в кризисной ситуации - «каждый сам за себя»? Для таких предпринимателей кризис уже отсчитывает последние месяцы существования.
 
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КРИЗИСА
 
Первая характеристика наступившего кризиса  – это наглядный пример народной мудрости на тему «за деревьями леса не видно». Это кризис «недалекости, близорукости» - отсутствия стратегического видения/планирования. А если нет фундаментальных целей, значит, нет стратегии, нет управления рисками, нет вариантов и сценариев антикризисного реагирования, в итоге - нет предприятия. 
 
Принимать желаемое за действительное – вторая проблема, приведшая к кризису.  
В плену иллюзий  были написаны сотни тысяч бизнес-планов, под десятки тысяч из них предоставлены кредиты. Бизнес оседлал финансовые потоки, и… наступил на грабли, на которые наступил весь мир, пребывавший в мире «ненастоящих денег». Кризис заставил вернуться в реальность: оказалось, что, перепрыгивая с кредита на кредит,  по  неблагородному принципу «деньги  «здесь и сейчас» или, наоборот,  преследуя  благородную цель «чтоб на зарплату хватило», реальный бизнес не построить.
 
«Деньги ради денег» - такой подход привел к  кризису концепции денег. Наши потребительские аппетиты подпитывались за счет привлечения «денег из будущего», с одной стороны. А, с другой стороны, банки вместо того, чтобы обеспечивать сшивку финансово-производственных схем, кредитовали высокодоходные, быстрые проекты.   Иначе говоря, банки сами выступали в роли предпринимателей. И сейчас, во время кризиса, многие банки ведут себя, как рядовые компании, старательно избегая предпринимательских рисков. Это выражается как в масштабных действиях, присущих всей банковской системе (например,  в опасении снижения ликвидности активов), так и в   мелких действиях на уровне отдельно взятых банковских сотрудников (например, в их боязни остаться без годовой премии).
 
«Всемирный потоп» - таковы масштабы нынешнего кризиса, который затронет всех, независимо от того, как Вы лично выстраивали свой бизнес. Приведу метафору: в середине ноября, как водится, «выпал снег на голову», и в Москве образовались пробки общей протяженностью более 800 км из-за множества аварий, возникших по вине тех, кто не поменял «резину». В пробках пришлось стоять всем, и тем, кто «не переобулся», и тем, кто заблаговременно посетил шиномонтаж.
 
РУКИ НЕ ДОХОДЯТ ТАМ, ГДЕ НЕ ДОШЛО ДО ГОЛОВЫ
 
Есть такое военно-полевое наблюдение: хороший, опытный, солдат не думает о возможных действиях врага, и затишье перед боем использует для подготовки своего оружия, проверяет, достаточно ли у него патронов, и хорошо ли он окопался. Неопытный же солдат не проверяет свое боевое снаряжение, а пытается угадать, с какой стороны ударит враг? Между тем,   такие мысли должны быть в голове у генерала – у того, кто определяет стратегию и принимает тактические решения. Однако,  многие, очень многие,  владельцы бизнеса и управляющие либо забывают, либо не уделяют должного внимания своим «генеральским» функциям, и сосредотачиваются на том, чтобы отладить те или иные инструменты.  Поэтому все вопросы на тему «как так получилось?» собственник теперь - по факту кризиса - адресует сам себе. Другими словами,   какими бы ни были обстоятельства, кризис всегда начинается в голове у собственника.   
 
БИТВА НА ДВА ФРОНТА
 
Суть действий (или бездействий), приведших к мировому кризису, и все его вышеуказанные характеристики аккуратно ложатся  на каждое предприятие в отдельности. Поэтому, все, что происходит, у представителей бизнес-сообщества, не вызывает некого «ахового» изумления.   По большому счету, каждый собственник или управляющий знал, какие недоработки завернуты в красивые отчеты, и где «дырки в обоях прикрыты картинами».
Цитируя Александра Паникина, констатируем факт: все «прошлые недочеты, ошибки, резкости, гарцевания и прыжки никуда не делись и не исчезли. Просто долгие годы копились и множились, собирались и срастались, подспудно тлея под покровом скоропалительности и недогляда, самоуверенности и приблизительности. Тлело, тлело — и полыхнуло разом, как торфяной пожар».  Ситуация усугубилась тем, что этот «торфяной пожар» раздувается и разносится ветром под названием «мировой кризис».
В итоге биться придется сразу на двух уровнях:
1) на уровне своего предприятия – это уровень антикризисного реагирования. Задача: смягчить воздействие кризиса как внутреннего и внешнего фактора, чтобы «остаться в живых».
2) на рыночном пространстве – это уровень стратегического управления бизнесом. Задача: использовать кризис как импульс для развития. Разработать стратегию, которая позволит добраться до новых вершин и захватить «новые земли», используя кризисную ситуацию. 
 
ИМПУЛЬС ДЛЯ РАЗВИТИЯ ИЛИ РАЗРУШИТЕЛЬНЫЙ УДАР?
 
Многие, ставя цель  «заработать денег», считали, что стратегия развития - это некая «высокая материя», своего рода «поэзия в бизнесе». Именно для таких бизнесменов  кризис стал ситуацией, когда актуален клич «хватай мешки, вокзал отходит!»
Но есть и те, кто понял, что держаться в фарватере позволяет умение видеть границы и горизонты, кто понял, что кризис позволяет найти ответы на вопросы: где кончается бизнес и начинается пустота? какой комплекс действий приведет к реальному результату?
Кризис жестко потребует умения не только определить, но и системно контролировать и факторы провала, и факторы успеха. Иначе говоря, пытаться просто выжить во время кризиса не достаточно -  необходимо использовать кризис для того, чтобы прорваться на качественно новый уровень ведения бизнеса.   Иначе велики шансы, что ваши антикризисные действия будут пустой тратой времени.
 
ГРОМ НЕ ГРЯНЕТ, МУЖИК НЕ ПЕРЕКРЕСТИТСЯ
 
Участвуя в качестве бизнес-консультанта на различных форумах по выработке антикризисных стратегий, я, естественно, сравнивала региональных владельцев бизнеса и директоров с нашими, местными, бизнесменами. Во-первых, поразила высокая активность тамошних предпринимателей. Например, многие из них, вскладчину оплачивали участие на форуме, отправляя представителя, который потом должен был рассказать другим об увиденном и услышанном. Во-вторых, там, в регионах, видимо, сравнительно быстро поняли, что денег на поддержку бизнеса не дождаться, и что никакая «волосатая рука» прямиком из кризиса в рай не проведет.   Но в Подмосковье, ситуация иная: уже выработалась некая тепличная привычка, дающая убежденность в том, что «буря пройдет стороной». Кроме того, уровень притязаний, большинства местных менеджеров приближается к столичному, но при этом уровень профессионализма весьма далек от московского.  Это ведет к тому, что в голове у местных предпринимателей образовывается некая «слепая зона», в которой не видны реальные опасности набирающего обороты кризиса. 
 
ПОШАГОВАЯ ИНСТРУКЦИЯ АНТИКРИЗИСНОГО РЕАГИРОВАНИЯ
 
1. Наложить на свой бизнес хозяйскую руку. Любой собственник ни на секунду не должен забывать о том, что он контролирует в своем бизнесе. Он должен четко и предельно ясно определить те точки, на которых всегда необходимо держать «руку на пульсе». В современном менеджменте к процессам и функциям управления относится довольно обширный перечень вопросов. Однако, во время кризиса на первый план выступают такие задачи, как:
управление стоимостью, управление рисками, управление капиталом, управление коммуникациями, управление интеграцией. Эти действия имеют ценность только вместе,   по отдельности они бесплодны.
 
2. Определить центры генерации прибыли.  Не вдаваясь в технологии управления персоналом, я хочу обратить ваше внимание на тот центр, в котором происходит успешная генерация прибыли компании. Эта та точка, в которой одновременно пересекаются интересы владельца, интересы наемных управляющих и интересы сотрудников предприятия. Очевидно, что успешный руководитель: умеет выяснить точки совпадения интересов, и тем самым может четко определить центры генерации прибыли, которые и берет   под свой личный (управленческий/владельческий) контроль.
 
3. Знать доходность бизнеса и контролировать динамику ее изменения. Проводя диагностику предприятий, я часто сталкиваюсь с парадоксальной ситуацией, когда владельцы бизнеса или управляющие не могут дать четкий ответ на простой вопрос: «Какова доходность вашего бизнеса?» Наиболее распространенный ответ – это конкретная сумма денег.   Причем не понятно, много это или мало? Это как раз тот случай, когда собственник дозирует количество генерируемой прибыли без учета реальных возможностей своего бизнеса на рыночном пространстве. К числу других вариантов ответов относятся коэффициенты к закупке, маржа, наценка. А вот конкретную доходность бизнеса, как правило, начинают считать только тогда, когда, например, нужно предоставить в банк бизнес-план или составить инвестиционный меморандум с целью привлечения кредиторов или инвесторов, или при принятии решений о стратегическом партнерстве. И, наконец, доходность рассчитывают под давлением кризисных ситуаций. К сожалению, получается, что только наступление каких-либо исключительно важных или кризисных условий заставляет искать ответы на вопросы: «Так во что же обходится собственный бизнес? И что он дает в итоге?»
 
4. Владеть ключевой информацией о точках возникновения добавленной стоимости и точках возникновения затрат.  
В настоящее время стало очевидно, что конкуренция от уровня отдельных предприятий перешла на уровень цепочек создания стоимости. Иными словами, конкуренция идет в сфере качества организации всех процессов: от возникновения идеи до отзывов потребителей о приобретенной продукции. Это говорит о том, что в наиболее выигрышной позиции окажутся те предприятия, которые смогут объединить свои маркетинговые стратегии с логистическими решениями. Одним из простых и наглядных способов управления цепочками создания стоимости является учет затрат и доходности на примере 1 наименования. Данный поход характерен для крупнейших транснациональных корпораций (прежде всего, японских), для экономистов советских времен, и для рыночных торговцев. Это подход свойственен также дистрибьюторам, которые принимают решение по вводу марки в продуктовый портфель с учетом ее доходности. Этот подход применяется и розничными операторами, которые принимают решение о включении наименования в ассортимент с учетом доходности/отдачи с единицы торговой площади.
 
5. Видеть свой бизнес «насквозь».  Существуют всего 8 ключевых – СКВОЗНЫХ - бизнес-процессов, которые объединяются в 3 основных потока - финансовый, материальный, и информационный.  Безусловно, радует тот факт, что российские компании стали использовать в своей практике бюджетирование. Однако, во многих случаях   бюджеты компаний напоминают лоскутное одеяло, составленное из разрозненных данных различных отделов без учета создания стоимости и возникновения затрат по всей длине цепи поставок. В отличие от обычного бюджетирования, антикризисное реагирование предполагает управление сквозными процессами, дающее не только цельную картину состояния дел, но и представление  о динамике  изменения ключевых параметров. Именно это позволяет принимать быстрые оптимизационные решения в процессе, а не по итогам деятельности. Это и есть то, что называется умением «держать руку на пульсе» и «вовремя подсуетиться».
 
6. Взять управление цепью поставок на себя.  Для нашей российской действительности характерно то, что управлением цепи поставок занимается либо сам собственник или уполномоченное им лицо, либо не занимается никто. Только четкое понимание операций в цепочке поставок позволяет руководителям сосредоточить внимание не только на планировании предстоящих расходов и их оптимизации, но и на увеличении доходов и росте доли рыночного присутствия даже в условиях кризиса. Так, в частности, данные о цепях поставок позволяют: управлять рисками за счет минимизации иммобилизованных денежных средств,  вовремя принимать решения по выводу денежных средств из цепи поставок, снижать операционные издержки.  
 
7. Определить системных врагов, укрепить отношения с системными друзьями.
Здесь на помощь приходит закон Стокмайера: «Если что-то кажется простым –
значит оно сложно, если сложным – оно неисполнимо».  
Определите, что и кто создавали вам сложности еще  в стабильных условиях. Определите тех, кто создавал эти сложности по принципиальным соображениям. Это и есть системные враги.
Вспомните о тех, кто предлагал простые решения. О тех, кто не играл с вами в арм-реслинг, не выкручивал руки, а, наоборот, рассматривал вас как часть своего успеха. Это и есть системные друзья. Именно с ними необходимо обсудить риски и возможности, а также  разработать совместные решения по преодолению трудностей и нейтрализации системных врагов. Это и будет самостоятельным, а не вынужденным действием по интеграции. Такой подход  позволит подстроиться, а не прогнуться,   не оказаться под прессингом третьих лиц.
 
8. Помните, что «места под солнцем, распределяются в тени» - соберите максимум информации о   процессах, происходящих не только в вашей отрасли, но и в смежных отраслях.   
Одной из главных особенностей нынешнего кризиса является его глобальный характер,  и соответствующие антикризисные действия  также имеют глобальный характер.  
Сейчас наше внимание приковано в большей степени к финансовым структурам. И пока внимание общественности сосредоточено на чем-то широко транслируемом, происходит ряд «тихих» процессов, имеющих принципиальное значение для организации бизнеса. Это такие процессы, как:
- развитие интегрированных логистических систем;
- ускорение  внедрения систем электронного обмена данными (EDI);
- разработка и внедрение отраслевых стандартов.
Нас ждет появление логистических операторов класса 4 PL, способных осуществлять стратегическое проектирование и управление логистическими сетями предприятий с целью оптимизации расходов до минимально необходимых размеров, что делает высокой вероятность передачи предприятием логистических операций на аутсорсинг.  
Нас ждет внедрение электронных форм передачи и обработки информации. Вот несколько свежих примеров на эту тему:
- электронное декларирование на таможне (с нового года);
- внедрение систем управления цепями поставок крупнейшими ритейлерами, национальными торговыми сетями и дистрибьюторами федерального уровня (с октября-ноября текущего года);
- переход на электронные формы документов на протяжении всей цепочки поставок. Применительно к EDI речь идет, в частности,  о переходе на электронные формы всех сопроводительных документов, в том числе счетов-фактур, а это означает полную прозрачность в вопросах, связанных с НДС. Очевидно, что компании, которые организуют свою деятельность с применением интегрированных систем, окажутся в более выигрышном положении, например, касательно вопросов кредитования.
Нас ждет появление жестких стандартов ведения бизнеса.   В целях преодоления воздействия негативных факторов мирового кризиса крупным предприятиям (ведущим игрокам отраслей) будет необходимо разработать специальные стандарты, методологии и документы, затратив на это свои ресурсы. А представителям МСБ (малого и среднего бизнеса) впоследствии будут предложены готовые «коробочные решения», которые, в свою очередь, потребуют быстрой адаптации процессов этих предприятий под предложенные (читай: продиктованные) стандарты. 
Таким образом, понятно, что если владельцы и руководители не предпримут шагов по оптимизации своей деятельности, это сделает некая третья сторона, которая, так или иначе, возьмет ваш бизнес в свои руки или под свой контроль.
 
9. Организуйте свой бизнес в виде стандартных кубиков, чтобы не остаться без головы в прокрустовом ложе. 
Определите те части бизнеса, которые легко стандартизируются. Определите те части бизнеса, которые, скорее всего,  будут убиты из-за или в процессе  интеграции и стандартизации. Сравнивайте стоимость каждого вашего кубика (бизнес-единицы) с аналогичным рыночным предложением. То, что вам обходится дороже, чем аналогичное предложение на рынке аутсорсинга, с большой долей вероятности окажется слабым звеном. И помните, что потопить «Титаник» легче, чем разгромить армаду мелких, высокоманевренных кораблей.
 
10. Антикризисные действия доводить до логического конца. Многие руководители самолично загубили оптимизационные процессы: кому-то не хотелось совершать непопулярные действия. Кто-то переполнялся состраданием к  нерадивым сотрудникам. Кто-то хотел избежать конфликтов и сохранить хорошую мину при плохой игре. Между тем, не долечить болезнь – верный способ перевести ее в хроническую форму. А при кризисе всякая «хронь» расцветает буйным цветом, и - без вариантов – смерти подобна.
 
В заключение: в стабильных условиях работало правило «2 к 5»: если не потратить 2 часа на подготовку и обдумывание действий, то придется потратить 5 часов на исправление ошибок. 2 часа у нас еще есть. 5 часов на работу над ошибками не будет – кризис пленных не берет.
Римма Ходус, Бизнес-консультант МЭРМ, совладелец компании «КИРА МСБ»



Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009; 2014; 2015;

Использование материалов допускается, но с обязательной ссылкой на сайт МЭРМ
 
 
   
задать вопрос