18.12.2008 — Финансовый кризис: превратить бедствие в выгоду!

«Финансовый кризис в России набирает обороты…», «Компании замораживают свои бюджеты…», «Пытаясь справиться с кризисом, предприятия сокращают персонал…», - пестрят заголовками газеты, пугая и без того напуганных граждан.  А что собственно случилось? Почему такая истерика? Ведь каждый  руководитель знает, что любая организация – это живая система. А кризис – это переломный этап в функционировании каждой системы, на котором система подвергается воздействию неких сил либо изнутри, либо извне, требующих от нее качественно нового реагирования,  и сопровождается угрозой разрушения системы. Глобальный финансовый кризис – это всего лишь триггер, который приводит в движение эти силы, а не сама сила. Давайте вместе с Вами посмотрим, какие силы приходят в движение внутри предприятия под влиянием финансового кризиса, и как их можно использовать для решения рыночных задач. Кстати, кризис (в переводе с китайского) - это опасность плюс благоприятная возможность.

 

Каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые определяют эффективность ее деятельности на рынке. Комплекс «цели – стратегии» - это система, состоящая из четырех взаимозависимых элементов. Причем, СТРАТЕГИЯ – это клей, который склеивает ЦЕЛЬ, РЕСУРСЫ и ВОЗМОЖНОСТИ предприятия. Итак, первый элемент этой системы – ЦЕЛЬ. Каково же влияние финансового кризиса на этот системный элемент? Да практически никакого. Но сама формулировка цели имеет огромное значение для финансового результата. От того, как цель определяется и транслируется высшим руководителем, зависит выбор и реализация стратегии персоналом компании.

Из собственной практики консультирования могу сказать, что в большинстве случаев цель звучит примерно так: «Наша цель – это получение хорошей прибыли и развитие предприятия». На деле же эта цель означает увеличение капитализации предприятия.

(Для объяснения этого термина совершим небольшой экскурс в историю финансового кризиса. Проблемы начались с девальвации доллара в 1985 году. Кредиты стало получить проблематично, и компании обратились за деньгами на фондовые рынки. Именно тогда американцы внедрили экономическую модель: «размер имеет значение». Именно тогда фондовые рынки стали оценивать компании не по прибыли, а по ее позиции на рынке, по объему сети продаж и по обороту). Поэтому все силы компании направлены на расширение сбытовой сети, а не на достижение положительного финансового результата, хотя он и ожидается.

Другой вариант формулировки цели следующий: «заработать самому и дать заработать другим». В результате персонал понимает это по-своему, и начинает выполнять некоторые функциональные обязанности только при условии дополнительной выгоды. А в одной компании на момент консультирования была зафиксирована следующая ситуация: за спиной собственника на базе предприятия был организован параллельный теневой бизнес, который обеспечивал дополнительный доход персоналу, за счет недополучения дохода предприятием. Мало того, в теневой бизнес был вовлечен и персонал крупных корпоративных клиентов. Результат – разрыв отношений и потеря доверия, резкое падение объемов продаж на 86%.

Встречается и третий вариант формулировки цели: «Куда идем мы с Пятачком – большой, большой секрет».  Руководство просто не считает нужным ставить в известность о своих намерениях широкий круг общественности. Свои люди и так в курсе событий. Соответственно, персонал имеет свои собственные представления о целях и стратегиях компании, которыми и руководствуется в своей деятельности. А дальше – все как в басне Крылова: лебедь рвется в небеса, рак пятится назад, щука тянет в воду, а воз и ныне там.

Есть еще и четвертый вариант формулировки цели, о которой твердят хором все ведущие специалисты по маркетингу: «Цель любого бизнеса: создание своего клиента». Но реализация этой цели возможна только при клиентоориентированном подходе, что однозначно требует больших вложений: интеллектуальных, временных, творческих от всего персонала, начиная с первого лица компании, да и денег стоит. А их, как известно, всегда не хватает, особенно, в период кризиса.

 

Вторым и третьим элементом системы являются ВОЗМОЖНОСТИ и РЕСУРСЫ компании. Основное влияние финансового кризиса падает именно на эти элементы, резко ограничивая финансовые ресурсы компании и перекрывая возможности на рынке. Поэтому четвертый элемент системы – СТРАТЕГИЯ - требует пересмотра, чтобы компания смогла получить запланированный финансовый результат.

Прежде чем преступить к пересмотру стратегии, необходимо провести проверку состояния наших основных ресурсов и инструментов, а также выяснить, повлияет ли финансовый кризис на их «боеготовность»?

 

Предприятия встречают финансовый кризис букетом своих собственных проблем. Проблемы, о которых речь пойдет ниже, присущи практически всем предприятиям, хотя в каждой отрасли есть еще и свои особенные моменты. Специфика права и экономики России, а также менталитет населения делает эти проблемы сходными. Условно их можно разделить на две группы:

- проблемы во взаимодействии с партнерами

- проблемы во взаимодействии с сотрудниками

- проблемы в области управления предприятием

Для лучшего понимания расскажу одну историю, опять же из собственной практики. У одной из московских аптек возникли проблемы с продажами. Заведующая предположила, что причина в слабой подготовке персонала. Во время проведения аудита персонала, выяснилось, что большое количество наименований товара не пользуется спросом у местного населения, соответственно подсобка просто завалена неликвидом. На мой вопрос: «Почему Вы их закупаете?», заведующая ответила следующее: «А как же, ведь дистрибьютор продает мне этот товар с 30%-ой скидкой, это же выгодно!». И как тут не вспомнить М.А. Булгакова («Собачье сердце»):

“- Что такое эта ваша разруха? Старуха с клюкой? Ведьма, которая выбила все стекла,  потушила  все  лампы?  Да ее вовсе и не существует. Что вы подразумеваете  под этим словом?  … - Это вот что: если я, вместо того, чтобы оперировать каждый вечер, начну у себя в квартире петь хором, у меня настанет разруха. Если я, входя в уборную, начну, извините за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут делать Зина и Дарья  Петровна, в уборной начнется разруха. Следовательно, разруха не в клозетах, а в головах. Значит, когда эти баритоны кричат  “бей  разруху!” … Это означает, что каждый из них должен лупить себя по затылку! И вот, когда он вылупит из себя всякие галлюцинации и займется чисткой сараев - прямым своим делом, - разруха исчезнет сама собой. Двум богам служить нельзя! Невозможно в одно и тоже время подметать трамвайные пути и устраивать судьбы каких-то испанских оборванцев!». Следуя за Булгаковым, можно с уверенностью сказать, что корень всех проблем лежит в голове, а основа «боеготовности» любого предприятия - в правильных метальных установках его руководящего состава.

 

Менталитет людей формируется годами и не одним поколением. Лозунги и мысли, которые витали когда-то в умах людей не исчезают бесследно, а инкорпорируются (получается такой своеобразный эффект русской матрешки: откроешь одну, а там другая, за ней третья и так далее) и передаются из поколения в поколение. Причем влияние этих мыслей на действия человека не становится слабее. Увидеть эту связь сложно, так как она не осознается. Но кое-что нам разглядеть удастся.

Помню, в конце 90-х годов мне пришлось консультировать одну производственную компанию, помогать руководству справится с кризисом 1998 года. Задачи стояли ответственные: оптимизация оргструктуры, создание нового подразделения - планово-экономического отдела, переформирование кадрового состава. Первое, что меня потрясло,  – это бесхозяйственность и бесконтрольность, царившая на производстве. «У нас демократия, - говорили мне, а Вы с ревизией». «Отчеты, учет затрат – что за бюрократизм. Мы товар не успеваем отгружать, рыночная экономика требует скорости». Сопротивление росло и проект начал пробуксовывать, а персонал продолжал приворовывать у своего работодателя. Тогда я отправилась на курсы повышения квалификации со своим списком проблем, в надежде, что старшие товарищи помогут мне найти нужные решения. Первое, что я услышала от преподавателя, профессора, доктора экономических наук, бывшего члена Совета Министров СССР – это следующее: «У нас не рыночная экономика, у нас экономика криминальная» … Что ж решения пришли сразу,  я просто поменяла этапы работ.  Кстати, слово «криминальный» означает «самовольно нарушающий» (словарь Ожегова). Как оказалось, начинать надо с персонала. После проведенного исследования выяснилось, что причины всех этих проблем лежали в ментальных установках «советского производства», ведь большинство сотрудников, работающих на предприятии, – это люди старше сорокалетнего возраста.  В период разразившегося кризиса неуважение к закону, неуважение к чужой собственности, доставшиеся нам от наших дедушек и бабушек, проявляется в людях с новой силой и заставляет работников вести себя определенным образом. А большевистский лозунг «грабь награбленное», который живет в глубинах сознания все еще советского человека,  подталкивает его и вовсе к совершению разрушительных действий. Как правило, от таких действий страдает имущество компании. Молодое поколение, живет и работает под воздействием лозунгов 1991 года. Их кредо: хватит работать - пора зарабатывать, отсюда огромные амбиции и завышенные требования к размерам заработка, а отдачи никакой. А то, что раньше называлось «безнаказанностью» и «безответственностью», они теперь называют «свободой».

И в этом нынешний кризис ничем не отличается от предыдущего.

 

Вот и получается, господа, что на дворе финансовый кризис, а владельцы компаний как полководцы без армий. Вернее сказать, армии есть, вот только их боеспособность оставляет желать лучшего. А задачи никто не отменял. И проблемы необходимо решать. Иначе кризис разрушит все завоеванные рыночные позиции.

Ничего не остается, как поднять боеспособность, вооружится новой СТРАТЕГИЕЙ, разработать тактические планы, всем фронтом АТАКОВАТЬ кризис и ПРЕВРАТИТЬ БЕДСТВИЕ В ВЫГОДУ!  А за оружием и боеприпасами милости просим к нам в МЭРМ на тренинг- консультацию: «Управление кризисом: как превратить бедствие в выгоду».

К бою, господа офицеры!