|
|
|
|
04.09.2006 — ВОЙНА НА МАРКЕТИНГОВОМ ПЕПЕЛИЩЕ. |
Тема маркетинговых войн на сегодняшний момент очень непроста, на мой взгляд, для тренерского сообщества. С одной стороны, она актуальна и востребована слушателями. А с другой. В основном, к сожалению, мало применима для нынешнего состояния средних и мелких компаний на российском рынке. А среди лидеров рынка, как правило, существует проблема невыстроенности структуры и логики маркетинговых атак. А, порой. И полное непонимание механизма ведения маркетинговых войн.
Я это объясняю, как и многие мои коллеги, сравнительной молодостью российской профессии "маркетолог". К тому же, все технологии и классификации, стратегии и тактики маркетинговых войн, прописанные Райсом и Траутом, взрощены на западной действительности и внутри законов западного бизнес-сообщества.
Консультируя российские средние компании, я зачастую сталкиваюсь с восприятием руководством маркетинговых атак, как к неизбежным театрам военных действий, результат которых прогнозируется как "испорченные отношения с партнерами", агрессивная настроенность конкурента, недоверие клиентов. В этом случае забываются несколько существенных факторов ведения маркетинговой войны.
Во-первых, само маркетинговое сражение происходит в головах, в умах ваших клиентов. Маркетинговая война исключительно интеллектуальная. Территорию, на которой она происходит, не видит никто и никогда. Ее можно только представить, обладая большим или меньшим объемом информации о ее ведении. На мой взгляд, чем менее потребителю заметно, что этот театр военных действий существует, чем менее у клиета возникает потребностей анализировать это сражение, тем выше профессионализм маркетинговых генералов.
Во-вторых, в процессе ведения маркетинговых атак не стоит превращать ваши офисы и торговые точки в блиндажи, а клиентов встречать пулеметными очередями.
В-третьих, проиграть маркетинговое сражение в бизнесе не стыдно! Это особенно важно помнить большинству склонных к рефлексии руководителей. И проиграть вовсе не означает полностью сдать свои позиции на рынке, разориться и закрыть бизнес (в редчайших ситуациях возможен такой исход при условии, что нападение было произведено суперпрофессионалами маркетинговых войн, коих на сегодняшний день, мягко говоря, немного). Проигрыш маркетинговой войны стоит рассматривать в нынешней ситуации лишь как повод начать готовиться к следующей.
И в-четвертых, в маркетинговых войнах пленных не берут. Победа в этой войне измеряется лишь размерами сверхприбылей, которые вы сумели в ходе сражения отщипнуть от конкурента, выдвинув более интересные товарные предложения и заняв менее защищенные конкурентом ниши.
КАКИЕ ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЙН СУЩЕСТВУЮТ, И КАКИЕ ПОЛЬЗУЮТСЯ НАИБОЛЬШЕЙ УПОТРЕБЛЯЕМОСТЬЮ СЕГОДНЯ В РОССИЙСКОМ БИЗНЕСЕ?.
Эл Райсом и Джеком Траутом маркетинговые войны подразделяются на оборонительные, наступательные, фланговые и партизанские. Попробую вкратце описать каждый из видов, хотя хотела бы отметить, что в каждом конкретном случае каждая из стратегий имеет шанс стать наиболее эффективной, а порой, и единственной возможной.
В наступательных стратегиях всегда есть возможность найти место, через которое смогут прорваться ваши войска. Место это достаточно просто найти путем грамотного использования технологий конкурентной разведки. Скорее всего, как и в военном наступлении, битва будет тяжелой и дорогой, т.к. Лидер (а наступают всегда на безоговорочного лидера отрасли) обычно обладает мощными ресурсами для организации мощных контратак. Более того, Лидер сам никогда не ведет наступательную войну, это стратегия для аутсайдеров под номерами 2 и 3 на рынке. Такая компания, как правило, должна быть достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера. В некоторых отраслях таких компаний может быть несколько, в некоторых - ни одной. Компании 2 и 3 для достижения успеха в военных действиях в рамках маркетинговой войны должны делать одно - пристально следить за Лидером. За его продуктами, торговым персоналом, его ценами и торговой сетью. Неважно, насколько сильна компания 2 в определенной торговой категории; она не сможет победить, если в той же категории силен и Лидер. В принципах наступательных стратегий авторы концепции предлагают найти слабое место в позициях лидера и атаковать именно их. Причем, слабое место Лидера - это область, в которой он реально силен, а не слаб. В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. Ведь по мере того, как рост доли рынка компании переваливает за определенное значение, она становится не сильнее, а лишь слабее.
При разработке стратегии необходимо силу лидера превратить в его слабость в конкурентной борьбе. А это работа под силу лишь серьезно подкованному маркетинговому генералу. Наступательная война подходит только для самых целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу, которых на российском рынке. К сожалению, ох как мало!. Зачастую наступательная война рискует превратиться в позиционную, когда продвижение вперед измеряется не километрами, а сантиметрами.
К тому же наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.
При выборе оборонительных стратегий в бизнесе всегда необходимо помнить, что лучшая защита - это нападение, не забывая при этом избегать атак конкурентов. Именно оборонительная стратегия традиционно приписывается лидерскому поведению на рынке.
Ведь целью такой войны обычно является защита доминирующих рыночных позиций компании на рынке. И не нужно истолковывать оборону как пассивную работу, при таком подходе вы имеете серьезный шанс потерять долю рынка. Одна из причин преимущества оборонительной позиции заключается в том, что провести неожиданную атаку в рамках нашей информационно-насыщенной действительности обычно бывает очень тяжело. И чем масштабнее задумываемая вами операция, тем меньшей неожиданностью она будет являться. Известны случаи, когда маленькая компания всерьез удивляла крупную выпуском новой продукции. Не секрет, что лидерские позиции компании на рынке обычно позволяют топ-менеджменту , скажем так, несколько "потерять нюх". И в данной ситуации лучшая стратегия оборонительной позиции компании-Лидера - это умение произвести грамотную атаку на самого себя. Таким образом, Лидер имеет возможность постоянно укреплять свои позиции, выпуская на рынок новые товары и услуги, в результате которых предыдущие его продукты становятся устаревшими.
Фланговая атака - самая инновационная, самая смелая и в маркетинговом, и в военном смыслах. Это большая игра с крупными ставками, игра, которая требует тщательного планирования действий по часам и дням. И в ней грамотный фланговый маневр обычно направляется на еще не оспариваемую территорию. Фланговая операция не требует участия в ней какого-то нового товара, которого еще не видел рынок. Однако в нем должен присутствовать некий элемент новизны или эксклюзивности. И успех ее напрямую зависит от способности вашей компании создавать и поддерживать отдельную товарную категорию. Вы должны научиться торговать товаром, у которого нет своего рынка. Вам в данной стратегии придется научиться также использовать весь свой маркетинговый вес, чтобы положить начало успеху нового товара еще до того, как Лидер предпримет ответные действия и наводнит рынок похожими продуктами. Фланговые атаки могут быть локально разделены на несколько категорий, и вполне успешно использоваться в рамках каждой из них. Это может быть фланговая атака как высокой, так и низкой ценой, атака дистрибуцией, формой товара и даже "меньшими калориями"+
И последний принцип - это партизанская война. Для ее успешного ведения достаточно найти достаточно маленький сегмент рынка, который реально сможет защищать ваша компания. При использовании этой стратегии необходимо максимально уменьшите поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. А также придерживаться территориального принципа - то есть адаптировать свой ассортимент товаров и услуг под местные вкусы.
Зачастую маркетинговые войны на западном рынке идут парами. Вторую войну традиционно начинает тот участник, который проиграл первую.
Наталья Самойлова В соавторстве с Райсом и Траутом
Журнал "Лаборатория рекламы, маркетинга и PR" Июнь 2005 г.
Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009; 2014; 2015;
Использование материалов допускается, но с обязательной ссылкой на сайт МЭРМ
|
|
