|
|
|
|
Сначала сокращаем, а потом набираем... |
Добрый день. Прочитал ваше высказывание и подумал. А чем плох вариант, когда сначала сокращаем некоторые отделы, а после кризиса набираем новых сотрудников? Ведь недостатка в рабочей силе не будет после кризиса. Сокращение - вполне логичный шаг. Вы так не думаете?
Максим, г. Воронеж
Отвечает Наталья Самойлова - Генеральный консультант МЭРМ
Уважаемый Максим. Конечно, думаю. Конечно, считаю, что оптимизация издержек на персонал и его сокращение – это вполне логичный шаг. Вот только вопрос: как это происходит на практике? Не режут ли владельцы управленческими ножницами тот функционал, без которого период неопределенности организации невозможно будет пережить. Сокращение функциональных бомжей, специалистов, которые выполняли менеджерские функции только номинально, нерезультативно, увольнение нелояльного к компании обслуживающего персонала, - все это сделала в своей компании и я еще на первых стадиях кризиса. А безболезненное сокращение целых отделов, как вы пишите, - это, к сожалению, серьезный показатель их бесцельности и в докризисной действительности. Если отдел сокращен, а компания не почувствовала этого ни в сокращении объемов продаж, ни в потере лояльных клиентов, ни в ставке дисконтирования, ни в силе доверия со стороны потенциальных инвесторов и существующих покупателей, то возникает вопрос, а зачем этот отдел Вы так долго тащили на плечах бизнеса. Не правильнее ли было реструктуризировать бизнес еще до настоящего времени. Но если компания сокращает отделы, которые способны создать спрос будущих периодов, разработать новые продукты (или диверсифицировать старые) для реализации, подготовить базу для системного развития компании в будущем, то это начало конца. И прежде всего это касается отделов маркетинга. Конечно, здесь мы с вами можем долго и интересно обсуждать вопрос профессиональной пригодности воронежских (да зачастую и московских) маркетологов. Давайте не о персоналиях, а о функционале. Осознанный отказ сегодня предприятий от маркетингового (эффективно действующего!) подразделения – это самоубийство, поскольку маркетинг – это разработка, ценообразование, продвижение и сбыт продукта. От какого пункта данной цепочки руководитель бизнеса готов отказаться?
Относительно Вашего предположения, что недостатка кадров после кризиса не будет. Тоже абсолютно согласна. Но опять-таки вопрос: каких кадров? Исполнителей действительно будет море. Но профессионалов в период кризиса подберут другие компании, хорошо, если это будут не Ваши конкуренты. Смотрите. Я, как владелец бизнеса, сегодня имею возможность купить на работу тех профессионалов, которых не могла позволить себе еще 4 месяца назад в силу высокой цены. Сегодня я собрала сильнейшую команду, о которой не могла и мечтать, но с издержками за заработную плату намного ниже. И уж, поверьте, я приложу максимум усилий, чтобы выжать из нее результат и не выпустить на открытый рынок в будущем. Так сегодня поступают многие компании: сократив офисный планктон на сэкономленные средства приобрести двигатели бизнеса в лице высокомотивированных сотрудников. Если этого не делать сейчас, то к концу периода неопределенности Вы, безусловно, будете иметь богатый выбор, но среди того же планктона. Поэтому, как именно поступать, решать, безусловно, Вам. Хотела бы добавить еще одно. Я приветствую кризис, поскольку он позволяет наконец-то задуматься о бизнес-процессах организаций. В европейском маркетинге существует правило: все, что не очень хорошо умеешь делать сам, отдай на аутсорсинг. Так вот. При сокращении отделов переключать их функционал на подрядчиков – это наиболее эффективный способ сокращения издержек и повышение результата работы. Во-первых, компания-подрядчик в ситуации кризиса будет нацелена на эффективность, чтобы не потерять Вас как клиентов. Во-вторых, снимаются все недоговоренности с персоналом и трудозатраты по контролю исполнения. В-третьих, будут снижены издержки бизнеса на подрядчика, поскольку проект отдается «под ключ». Что можно отдавать на аутсорсинг? Частично логистику, бухгалтерию (финансовый аудит), рекламу, юридическое сопровождение сделок, клининг и т.д. Но каждой компанией этот вопрос должен решаться индивидуально. И важно не ошибиться при визировании заявлений на увольнение.
Отвечает Денис Чаннов
Я поддерживаю мнение многих специалистов (Эрнст & Янг, Борис Титов - «Деловая Россия»). Этот кризис не как финансовый (он для запада финансовый и у нас в 98 был финансовый), у нас сейчас кризис издержек. Выход из него - грамотное сокращение издержек в рамках своей долгосрочной стратегии (наверное, даже в классиках, типа Карла Маркса, есть эти решения).
Почему для нас это кризис издержек, а не финансовый? Ведь с финансами у нас в стране все очень хорошо, и даже пирамид ГКО нет, нет дефолтов. Но как болезнь назовешь/определишь, так ее и будешь лечить. А если это кризис издержек, то рецепт однозначный - повышение эффективности/сокращение издержек, переориентация на новые более прибыльные продукты в рамках долгосрочной стратегии Вашей компании. Использование более эффективных инструментов в бизнесе в области маркетинга, логистики … Так, например, для сокращения логистических издержек я стал активнее использовать видеоконференции вместо передвижения по Москве. Это экономит 4-5 часов ежедневно (расстояние от Москвы до Нижнего Новгорода на машине)!
|
|
