|
|
|
|
Целеполагание в маркетинге |
11.05.2011 10:05
В гостях: Ольга Ойнер, зав. кафедрой маркетинга фирмы НИУ-ВШЭ
САМОЙЛОВА: Если я иду на первую встречу с мужчиной и ставлю себе цель — понравиться ему как возможный бизнес-партнер — то у меня в арсенале есть множество эффективных женских инструментов, как этого достичь. Я, например, однозначно буду позиционировать не только большое количество своих высших образований и научных степеней, но обязательно покозыряю качеством и уровнем образовательных программ и именами учебных заведений. Я точно предоставлю свое резюме с многочисленными рейтингами, в которые входила в разные периоды своей профессиональной жизни, и уж точно укажу на факт авторства данной программы на искренне и горячо любимой мною радиостанции. И поверьте, с большой долей вероятности достигну поставленной цели.
Если же я иду на первую встречу с мужчиной, которому хочу понравиться, как женщина, то однозначно, используемые женские уловки будут совершенно иными. Как минимум, разговор об образованности точно не возникнет. И интеллектуальными мышцами, однозначно, качать не буду. И тоже, вполне вероятно, что добьюсь поставленной цели.
Доброе утро, в эфире программа «Маркетинговая среда». И вы можете спросить меня, для чего я сделала такой длинный экскурс в свои возможные ожидания и поведенческие мотивы. Дело в том, что тема нашей сегодняшней программы: «Целеполагание в маркетинге». Я долго готовилась к этой теме и тщательно выбирала специалистов, которые готовы профессионально сыграть на этом поле, потому что мой консалтинговый опыт четко говорит о том, что на нашем российском рынке, чаще всего, компании (по приведенной мной аналогии) ставят задачу понравиться как женщина, инструменты используют, ориентированные на бизнес-отношения, а не получая ожидаемого результата, страшно удивляются и декларируют, что маркетинг умер и маркетинга больше нет.
Сегодня я планирую разобраться в основах целеполагания в бизнесе с моим гостем — Ольгой Ойнер. Ольга, доброе утро, спасибо, что вы к нам сегодня пришли.
ОЙНЕР: Доброе утро, Наталья.
Резюме: Ольга Ойнер — доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой маркетинга Высшей Школы Экономики. Окончила Свердловский институт народного хозяйства по специальности «экономист». Работала заместителем генерального директора по экономике в производственно-коммерческой фирме «Техпроекткомплект»; ведущим экономистом отдела маркетинга и банковских продуктов — в «Сбербанке России». Автор более 50 работ, посвященных маркетинговой деятельности и маркетинговым исследованиям.
САМОЙЛОВА: Ольга, традиционно начинаем нашу программу с блиц-опроса. Суть в следующем: я вам задаю вопрос, вы, на этом этапе программы, отвечаете только «да» или «нет». Позже мы разовьем более подробно эти темы. Первый вопрос: целеполагание в бизнесе — это базис, с которого начинается каждый этап развития компании?
ОЙНЕР: Да.
САМОЙЛОВА: Вы согласны с тем, что в российском бизнесе с целеполаганием большая проблема?
ОЙНЕР: Да.
САМОЙЛОВА: Отсутствие целей делает действия всех подразделений компании несогласованными и, соответственно, неэффективными?
 ОЙНЕР: Да.
САМОЙЛОВА: Скажите, желания и цели — это разные понятия?
ОЙНЕР: Да.
САМОЙЛОВА: Без адекватного целеполагания нет развития компании?
ОЙНЕР: Нет развития.
САМОЙЛОВА: Цели должны быть амбициозными или адекватными?
ОЙНЕР: И да, и нет.
САМОЙЛОВА: С утверждением, что «цель оправдывает средства», вы согласны?
ОЙНЕР: Почти да.
САМОЙЛОВА: На разных этапах жизненного цикла продукта цели должны быть разными? Или компании?
ОЙНЕР: Да.
САМОЙЛОВА: Цели бизнеса не должны меняться на протяжении длительного времени?
ОЙНЕР: Должны меняться.
САМОЙЛОВА: Должны меняться. Спасибо. Итак, теперь мы более подробно попробуем говорить на все эти темы. Итак, я вас спросила в блице: «Целеполагание в бизнесе — это базис, с которого начинается или должен начинаться каждый этап развития компании?» И вы ответили — да. Значит ли это, что обстоятельства компании благоприятствуют только тогда, когда деятельность целенаправленна?
ОЙНЕР: Ну, сравните с человеком. Мы говорим — целеустремленный человек — и можем понять его жизненную траекторию. Он, как правило, более успешный, чем человек не целеустремленный, не мотивированный и так далее.
САМОЙЛОВА: Даже если он ошибается в своих целях? Или подменяет их какими-то другими желаниями? Он все равно остается целеустремленным?
ОЙНЕР: Он все равно остается целеустремленным, и, да, он достигает большего, несмотря на то, что движется не в том направлении. Но в том направлении, куда он движется, он мобилизуется. Другое дело, что потом душа может прорвать и сказать ему: «Ты не туда, друг!..»
САМОЙЛОВА: А если говорить о бизнесе? Что такое душа бизнеса, которая должна прорваться и сказать компании: «Не так ты делаешь»?
ОЙНЕР: Это маркетологи, отчасти, потому что большая часть целей компании должна быть связана с внешней средой, с действиями компании во внешней среде. И как раз маркетологи должны показать, что корабль, в данном случае, плывет не в том направлении, и поставил себе не те цели.
САМОЙЛОВА: Но тут же другая проблема на практике получается, и практически все гости, которые были в этой студии, они подтверждают мою точку зрения, которая заключается в следующем: маркетолог внутри компании, как правило, не воспринимается руководством, ему говорят: «Ты отойди, вот там стой, чуть-чуть рекламки дашь...» И, соответственно, ни в разработке продукта, ни в целеполагании маркетолог не участвует.
ОЙНЕР: Ну, давайте разводить эти вещи — маркетолог, как человек, занимающий данную позицию, и топ-менеджеры средней компании — они, волей-неволей, просто не знают, что они говорят прозой, но они занимаются маркетингом. Просто это не называется «маркетинг» в их понимании, но многое из того, что они делают, я не буду пытаться оценить в процентах, на самом деле — это чистой воды маркетинг, в классическом его понимании.
Да, есть такая беда, что «ты отойди, у нас сейчас инвентаризация на складе, ты пойди, помоги нам» или пойди что-нибудь сделай, в лучшем случае — поучаствуй в выставках, свяжись с журналами, закажи нашу рекламу. Да, во многих компаниях маркетинг превращается в свою четвертую переменную или вообще не понятно в какое обслуживающее подразделение. Но в этом виноват не только топ-менеджер компании, который не понимает, что ждать от маркетинга — что часто; но и маркетологи не могут себя позиционировать в компании, показать свои возможности.
Многое еще зависит от наших маркетологов, которые, зачастую, может быть, не имеют образования достаточного, а может быть, просто имеют установку, что они должны говорить: «Что изволите?» А на самом деле, если вы почитаете...
Вы же работаете в консалтинге и видите, что сейчас требуются не столько люди исполнительные, не столько люди, умеющие решать поставленные задачи, сколько люди, которые могут разбираться в проблеме. Поднять эту проблему, определить пути ее решения и поставить цели, которых нужно достигать. Вот о чем мы сегодня говорим.
Поэтому есть компании у меня, особенно я хочу сказать, с которыми я сталкивалась, это в В2С услугах, когда маркетологи воспринимаются как спарринг-партнеры высшего менеджмента компании, которые показывают им, куда двигаться, как двигаться, на каких рынках нужно действовать, правильно определять свою целевую аудиторию, какого рода предложение должно быть. Мы сейчас говорим не просто о товаре, о предложении ценностей — куда может входить все, что угодно. В этом случае, я так понимаю маркетинг, и таков, с моей точки зрения, он должен быть, тем более на средних и малых предприятиях.
САМОЙЛОВА: Вы знаете, для того чтобы маркетолог мог участвовать в дискуссиях на уровне спарринг-партнера, он должен: первое — обладать достаточно высоким уровнем профессиональных навыков; а во-вторых, не бояться потерять работу.
ОЙНЕР: Да. А это вещи взаимосвязанные. Не бояться потерять работу может тот, кто имеет адекватные профессиональные навыки.
САМОЙЛОВА: Безусловно.
ОЙНЕР: И с опытом это тоже приходит.
САМОЙЛОВА: Конечно. Я вас спросила в блице: «Вы согласны с тем, что в российском бизнесе с целеполаганием большая проблема?» И вы ответили, практически не задумываясь, что да. Почему такое слабое целеполагание? Это связано с какими-то предпринимательскими страхами? Это особенность российского рынка? Это наше русское «авось»? Что это?
ОЙНЕР: На самом деле, если вы спросите у топ-менеджеров, они вам скажут: «Да, у нас есть цели».
САМОЙЛОВА: Я регулярно в консалтинговых проектах спрашиваю.
ОЙНЕР: А когда вы начинаете...
САМОЙЛОВА: Копать?
ОЙНЕР: Да, оказывается, что у них нет этих целей.
САМОЙЛОВА: Приблизительно у всех цель звучит следующим образом: «Хочу заработать бабла», — извините.
ОЙНЕР: Да, это — хотелка, это не цель. И поэтому нужно добиваться правильного построения цели.
Я хочу пример вам привести, это, опять же, прерогатива топ-менеджера, мы проводили сессию по стратегическому планированию в одной из компаний — она универсальный металлодилер, имеет много подразделений региональных. И вот директор компании... Значит, поставили цель: хотим быть лидером № 1 на этом рынке. Что значит — быть лидером № 1?
САМОЙЛОВА: Как оценить?
ОЙНЕР: Как это оценить? И вот они добивались количественного выражения этой цели. Разбивки по годам... У них было несколько сессий стратегического планирования, в общей сложности — два месяца, пока они все-таки не добились, пока они не научились, поняли, как они посчитают долю рынка, какой доли рынка они должны достичь через пять лет, чтобы стать компанией № 1, какими темпами они ее должны наращивать.
САМОЙЛОВА: К тому же еще вопрос — № 1 в чем?
ОЙНЕР: В смысле? В каких продуктах?
САМОЙЛОВА: Нет, я имею в виду, можно быть № 1 по узнаваемости; можно быть № 1...
ОЙНЕР: В данном случае — да. Это следующий вопрос. Здесь было конкретно — по объему, по доле рынка. И если бы они не определили, а просто бы сказали: «Быть лидером рынка или компанией № 1», — не обозначив количественно и во временном аспекте, когда они этого добьются, они бы не добились этой цели. И вы совершенно правильно сказали.
Точно так же другие аспекты: компания № 1 по чему? По качеству — это что значит? Надо четко определить, как мы это оценим, что значит для нас — быть № 1 или войти в первую тройку, или потеснить...
САМОЙЛОВА: Параметры достижимости?
ОЙНЕР: Да, критерии эти, четкие количественные критерии. Если их не будет, то мы можем потом удивляться: «А почему так? Почему мы сегодня здесь находимся? Сидим, извините, не по радио говорить, где?»
САМОЙЛОВА: И тогда в оценке достижимости, получается такой дисбаланс, потому что оцениваем на уровне «мне кажется, что»: руководство считает, что «мне кажется, что мы не достигли поставленных целей» — мы не № 1, а маркетологи искренне убеждены, что они должны отработать свою заработную плату, и...
ОЙНЕР: Да.
САМОЙЛОВА: ...И мы достигли того, что хотелось.
ОЙНЕР: Да.
САМОЙЛОВА: Понятно. А согласны ли вы с технологией целеполагания (уверена, что — да) по системе «S.M.A.R.T.»? Я понимаю, что довольно трудно, не имея возможности написать и изобразить, говорить о технологии «S.M.A.R.T.»
Давайте мы попробуем прокомментировать для тех, кто, вдруг, не знает, суть этой технологии целеполагания.
ОЙНЕР: «Smart» — переводится с английского языка как «умный». Цели должны быть умные. «S.M.A.R.T.» включает в себя пять букв. Начальное значение каждой из этих букв определяет требование к постановке целей.
Итак, первая — «S», «specific» — цели должны быть конкретными, относящимися к данной области; они должны быть всеми понимаемые...
САМОЙЛОВА: Разделяемые.
ОЙНЕР: Задайте мне вопрос про разделяемость отдельно.
САМОЙЛОВА: Хорошо.
 ОЙНЕР: Четко определили: компания — лидер № 1. Это хорошая цель. Это что касается «S».
Вторая — «М», «measurable» — цели должны быть измеримыми. Вот здесь у маркетинга очень плохо. Маркетинговая наука поставила задачу сделать маркетинг измеряемым, но, к сожалению, не все маркетинговые задачи, а тем более частные задачи, можно измерить. Но, тем не менее, нужно стремиться достичь как можно большей измеряемости маркетинговых целей.
Это не обязательно должны быть монетарные показатели целей, денежные показатели, это могут быть, как мы часто используем, не монетарные показатели: например, коэффициент конверсии — количество человек пришедших на сайт, и количество человек, сделавших...
САМОЙЛОВА: Позвонивших.
ОЙНЕР: Да, много разных разновидностей конвертации. И в разных отраслях — по-разному. Да, количество позвонивших, например. Или количество людей, зашедших в магазин, благодаря рекламе, и количество людей, сделавших покупку. И так далее. Это — количественные показатели, но они легко переводятся в деньги, ими можно манипулировать. Есть совсем которые слабо переводятся в деньги, например, NPS — Net Promoter Score, один из наиболее часто используемых при оценке удовлетворенности клиента. Кстати, зарубежные маркетологи это умеют, они умеют прогнозировать стоимость компании, исходя из индекса NPS. Нашим, конечно, еще до этого далеко. В принципе, не все маркетинговые цели можно измерить, но надо стремиться это делать. По крайней мере, можно же измерять... маркетинговая среда интурбулентная, в более широких диапазонах устанавливать эти критерии.
***
САМОЙЛОВА: И всегда можно определить конкретику. У нас, например, был проект года два назад, мы выводили страховую компанию на региональном рынке. И первый этап маркетинговых коммуникаций был направлен на повышение узнаваемости. И мы ставили как раз как параметр достижимости цели, что если из десяти звонков от менеджера по работе с клиентами этой компании страховой хотя бы на пять звонков на том конце трубки не будут через определенное время спрашивать: «Какая-какая компания?» — а будет узнаваемость, тогда мы будем считать, что этого этапа по достижению узнаваемости мы достигли.
ОЙНЕР: Да, это тоже вариант. Всегда можно найти, главное — найти. Пусть даже в начале это будет не точный инструмент измерения, но главное — все равно найти. Это в любом случае мобилизует людей к выполнению каких-то показателей, а не просто к раздуванию маркетинговых бюджетов, без всякой ответственности за них.
Это мы второе разобрали. «А» — «attainable» — достижимость. У вас, кстати, звучал этот вопрос.
САМОЙЛОВА: Звучал вопрос.
ОЙНЕР: Какие должны быть цели — достижимые или амбициозные.
САМОЙЛОВА: Да.
ОЙНЕР: В классическом менеджменте они должны быть достижимые. Но в моей практике, я читала массу исследований, что компании-лидеры — они ставят «большие волосатые» цели.
САМОЙЛОВА: Для того чтобы конкурировать самим с собой еще, ко всему прочему.
ОЙНЕР: Да. И я работала в одной компании, и там была поставлена задача, топ-менеджер поставил задачу: выйти на рынок «Газпрома», например. Я говорю: «Послушай, это невозможно, зачем? Мы с тобой оба знаем, что ты не выйдешь на рынок „Газпрома“». Он говорит: «Послушай, пока мы будем выполнять эту задачу, мы поднимем технологии, мы подтянем персонал, мы повысим свою квалификацию», — и так далее. Они заставляют компанию расти внутренне. Поэтому тут вопрос очень тонкий.
САМОЙЛОВА: Тонкий, потому что персонал абсолютно точно знает, что цель недостижима — тогда смысл за нее биться?
ОЙНЕР: Да, но он не будет биться и в том случае, если не будет поставлено цели никакой.
САМОЙЛОВА: Конечно.
ОЙНЕР: И все-таки мне кажется, что, возможно, для среднего, скажем, персонала, среднего уровня, должны быть, действительно, достижимые цели. Я уверена, что даже та аудитория, которая нас слушает, — своему рывку в бизнесе они обязаны амбициозным целям.
САМОЙЛОВА: Просто уровень амбициозности, наверное, каждый для себя определяет. У нас совсем недавно был проект, при котором торговая точка внутри торгового центра, и клиент ставил задачу — увеличить клиентопоток (мы корректировали эту задачу) на такое-то количество посетителей, и увеличение среднего чека до уровня 10 тысяч рублей. Вроде достижимая, чуть-чуть амбициозная, но достижимая. Но при диагностике ситуации маркетинговой с этим бизнесом мы пришли к выводу, что эта цель недостижима в ближайшее время, пока не будет изменен ассортиментный ряд, пока не будет иной совершенно подход к закупкам, к сбыту, к ценообразованию и так далее.
ОЙНЕР: Просто вы ее отодвинули?
САМОЙЛОВА: Мы ее скорректировали. Мы ее уменьшили...
ОЙНЕР: Но, поставив ее, вы поставили другие задачи...
САМОЙЛОВА: Конечно.
ОЙНЕР: ...Которые качественно выстраивают бизнес несколько по-другому. Это, как говорится, выбирайте...
Это было «attainable» — разумное, обеспеченное ресурсами то, что у нас есть не только финансовые ресурсы, но и разные другие ресурсы: квалификация персонала и так далее.
И что очень важно, большинство, кстати, наших менеджеров...
Последнее — «Time bound» — четко определенное во времени. С этим как раз, мне кажется, у нас все хорошо. Мы обычно ставим, как минимум, на год, с разбивкой по годам. А плохо у нас с более долгосрочными целями.
САМОЙЛОВА: Но в России вообще страшно ставить долгие цели. У нас планирование на три года...
ОЙНЕР: Но хотя бы на три года.
САМОЙЛОВА: ...Это уже очень долгосрочный период.
ОЙНЕР: Но хотя бы на три, все равно надо видеть немножечко подальше. Это что касается классики жанра.
Но все-таки маркетинговые цели — это не цели в области производства, где мы можем задать необходимый уровень производительности труда, например, или необходимый уровень использования материалов, или процент брака — все, что мы можем исправлять. Маркетинговые цели имеют несколько еще специфических — два-три, я не знаю сколько — дополнений. Это, в первую очередь, то, что они менее прогнозируемы, должны быть более гибкими. Вот вы привели уже пример, что когда вы поставили цель, мы не можем до конца сказать...
САМОЙЛОВА: Гарантировать, да.
ОЙНЕР: Это не техническая система, а социальная система. Поэтому нет более пластичной области, чем маркетинговые цели, мне так кажется. Поэтому ничего страшного, если мы вдруг обнаруживаем гигантское перевыполнение целей или недовыполнение. Мы должны их корректировать в соответствии с меняющейся внешней средой.
САМОЙЛОВА: Спасибо большое. Скажите, как должно строиться стратегическое целеполагание в маркетинге? И чем оно отличается от тактического?
ОЙНЕР: Хороший вопрос. Да, это очень частое заблуждение. Первый ответ, который напрашивается, — это временной аспект. Стратегические — это более долгосрочные цели; тактические — более краткосрочные цели. Но это не всегда так. Моя бабушка говорила: «В жизни человека существуют два стратегических решения, — она была old-fashioned, но, тем не менее. — Первое: это выбор профессии, и второе: выбор спутника жизни». Это — короткие во времени решения, но это решения, определяющие, в общем-то, всю последующую жизнь человека.
САМОЙЛОВА: Стратегические?
ОЙНЕР: Это стратегические решения. А дальше — я пошла в этот вуз, я буду по пятилетней программе учиться, я буду добирать разными профессиональными... это уже тактика. Очень часто, конечно, совпадает, стратегия, ориентированная на долгосрочную перспективу. Но стратегические решения — это именно те решения, которые коренным образом влияют на жизнь и судьбу предприятия, а тактические — это инструменты для выполнения стратегических целей.
САМОЙЛОВА: Но тогда напрашивается вывод, что риск ошибиться в стратегических целях гораздо выше, нежели ошибка в тактических. Это всегда так? Или нет?
ОЙНЕР: Цена ошибки в стратегических целях, конечно, больше, потому что одну стратегическую цель поддерживает очень много тактических целей, инструментов. И поэтому бывает, что она может стать летальной, тактическая ошибка, но чаще всего, множество тактических целей создают подушку безопасности для выполнения стратегической в случае, если тактическая цель не будет выполнена, одна из.
Не знаю, какой пример привести. Например, у нас стратегическая цель на определенном этапе жизненного цикла компании — переход от стратегии привлечения клиентов, к стратегии удержания. Эта стратегия удержания может разбиваться... цель удержания клиентов, которая выражается, опять же, в каком-то показателе, например, в уровне коэффициента удержания клиентов, разбивается на ряд целей: скажем, ввести программу лояльности или повысить качество сервиса, чтобы call-центры отвечали в течение... Не будут они отвечать в течение одной минуты, нет у нас для этого технических средств, но это не значит, что полетит программа удержания. А вот если мы не выполним в целом, не достигнем коэффициента удержания необходимого, мы потеряем и в прибыли, и клиенты у нас уйдут к конкуренту. Это может быть на зрелых рынках очень серьезным поражением компании.
САМОЙЛОВА: А как вы считаете, если топ-менеджер (не важно, собственник или наемный управляющий) не ставит маркетологу таких четких маркетинговых целей, как маркетологу внутри компании, не консультанту, спровоцировать на это целеполагание? Как правильно, может быть, поставить вопросы, или как правильно себя вести для того, чтобы эти цели получить на выходе? Потому что иначе маркетолог становится человеком-процессом.
ОЙНЕР: Во-первых, маркетолог должен научиться разговаривать на языке бизнеса. А язык бизнеса — это не термины узнаваемости и вспоминаемости с подсказкой, язык бизнеса — это деньги. Соответственно, все, что он видит в своей аналитике, он должен перевести в язык денег. Если развивать вот этот пример с привлечением и удержанием... Просто пример, которым делился мой бывший выпускник.
Он пришел в компанию, один из Интернет-провайдеров, и он обнаруживает, что компания тратит сумасшедшие деньги на привлечение клиентов: бесплатное подключение, месяц бесплатного пользования Интернетом и так далее. Потом он обнаруживает, что те, кто бесплатно попользовались месяц, переходят в другую компанию и так далее. И он на конкретных цифрах своему топ-менеджеру показывает, что все, рынок насыщен, доли, на сегодняшний день, распределены так-то и так-то. Вот, у нас ушло столько-то клиентов, мы потеряли такую-то сумму, например. Вздох, удивление: «И что теперь?» «А теперь переходим к удержанию». И это совершенно другие инструменты. Это не бесплатное пользование, это совсем другое качество диалога. И когда видят, что вот, тебе дают совершенно разумные, подкрепленные финансовыми выкладками и так далее аргументы, то я не думаю, что найдется топ-менеджер, который, как минимум, не прислушается к этому, а как максимум — сделает все, чтобы эта идея, того же маркетолога, была внедрена и получила свое развитие.
САМОЙЛОВА: Спасибо большое. У радиостанции «Финам FM» есть свои цели: делать интересные программы. Для этого, к сожалению или к счастью, мы должны с вами уйти на рекламу.
Реклама.
***
САМОЙЛОВА: Доброе утро еще раз. В студии Ольга Ойнер, доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой маркетинга Высшей Школы Экономики. И тема нашей сегодняшней программы — «Целеполагание в бизнесе» — или лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным.
ОЙНЕР: Здравствуйте еще раз, Наталья.
САМОЙЛОВА: Мы с вами много говорили о целях глобального уровня и помельче. Можем ли мы сказать, что вот эти вот цели помельче — это задачи, которые ведут к достижению той или иной цели?
ОЙНЕР: Можем, да.
САМОЙЛОВА: Потому что у меня на курсах МВА, где я преподаю, притом, что я преподаю курс маркетинговой коммуникации, а не маркетинг, и возникает вопрос о целеполагании, и меня всегда просят показать, и на это уходит много времени, каким образом вообще выстраиваются цели, и какими они могут быть. Поэтому вас сейчас попрошу сказать следующее: какие маркетинговые цели могут быть в бизнесе? Можем ли мы сейчас привести несколько примеров?
ОЙНЕР: Во-первых, маркетинг — это деятельность на рынке. Поэтому большинство таких крупных маркетинговых целей — это цели, связанные с рынком: кто наши клиенты, сколько их, на каких рынках работать; территориальные рынки, как должен выглядеть наш товар, продукт на этом рынке; что делать с конкурентами, как мы должны смотреться относительно конкурентов; какие должны быть цены и так далее. Дистрибуция, как мы должны быть представлены, в каких точках продаж, сколько их, на что делать упор в каждом канале распределения. Естественно, что все точно знают — это цели в области продвижения, рекламной поддержки, в social media поддержке. Вот так.
САМОЙЛОВА: Спасибо. А основы целеполагания на рынках B2B и B2C идентичны? Или есть какие-то принципиальные различия в подходе?
ОЙНЕР: Основы — скорее всего, нет. Но вот объекты, точность, опять же, целей, они, конечно, различаются.
B2B — мы, как правило, знаем всех своих клиентов практически в лицо. Мы очень легко можем это спрогнозировать, эти вещи, мы легко можем изучить их, свою долю в их кошельке можем определить, понять, что нужно сделать, чтобы увеличить свою долю в их кошельке; понять перспективный ли это клиент, и надо ли нам вообще увеличивать долю и биться за это.
Рынок B2B, с одной стороны, он технически более сложный, но маркетингово — может быть, со мной поспорят представители маркетинга B2B — он более прогнозируемый. Там результат легче предсказать, поскольку все-таки это профессионалы.
САМОЙЛОВА: Вы знаете, я боюсь, что не поспорят, потому что, опять же, как показывает мой опыт, в секторе B2B маркетолога либо нет, его функции заменительно выполняет коммерческий директор или руководитель какого-то сбытового подразделения, либо маркетолог выполняет очень такую узкую функцию — «принеси, подай, посчитай». Поэтому вряд ли поспорят. Но действительно есть ли какая-то прямо рекомендация для маркетолога, работающего в рынке B2B, с точки зрения целеполагания? Вот что однозначно лежит в этом фундаменте целей в секторе B2B?
ОЙНЕР: Клиент. И если все-таки B2C — это может быть бренд, товар и так далее, то в B2B — однозначно клиент. Это клиентоориентированный должен быть маркетинг, и все маркетинговые действия должны быть заточены на клиентов прибыльных или клиентов — стратегических партнеров.
САМОЙЛОВА: Но тогда, — все-таки вернусь к этому вопросу — поскольку в целеполагании по отношению к клиенту всегда стоят вопросы денежных средств, объема привлеченных клиентов, числа покупок, условный средний чек, то этим, как правило, занимается коммерческий директор или руководитель подразделения по сбыту. Почему происходит в секторе B2B вот эта вот подмена понятий при данных целях? Не маркетолог.
ОЙНЕР: На самом деле, есть разные компании. Есть очень много как раз в B2B, особенно в B2B не производственном, а B2B — услуги...
САМОЙЛОВА: Сервис.
ОЙНЕР: ...И B2B — торговля, сервис. Там все-таки маркетолог — это правая рука коммерческого директора, и у него в структуре маркетинг. Но маркетинг именно эти стратегические решения принимает. Это наша хромота, мне кажется. Но маркетинг ведь никогда не воспринимается как центр, генерирующий доходы. Вот сбытовики почему-то воспринимаются как источник доходов. Но на самом деле клиенты приносят доходы.
И чтобы клиенты к тебе пришли, и чтобы они в то время пришли, когда у тебя готов продукт, и чтобы они были готовы заплатить эту цену — это же во многом маркетинговая задача. А в очень многих компаниях сбытовики, они принимают звонки, которые к ним поступили благодаря маркетингу. И что? Или их работа заключается в том, чтобы оформить счет, все документы, контракт и так далее, и так далее? Не знаю, почему. Уж точно я не думаю... по крайней мере, они эквивалентны, а у меня, может быть, профдеформация какая-то.
САМОЙЛОВА: Но она мне нравится, потому что она у меня такая же.
ОЙНЕР: Но я считаю, что маркетинг должен стоять на более высокой стратегической позиции. Он пишет партитуру, по которой потом исполняется музыка.
САМОЙЛОВА: Но, вы знаете, когда западные партнеры приезжают и видят визитки наших коллег — у меня, по крайней мере, в практике такое несколько раз было, когда они говорят: «Почему у вас написано „Директор по маркетингу и продажам“? У вас написано в визитках у сантехника, что он специалист по унитазам?» Потому что, так или иначе, функция инициирования продаж, то есть обеспечения спроса, лежит в функциях маркетинга. И тогда маркетинговое подразделение, на мой абсолютно такой жестко убежденный взгляд, маркетинговое подразделение должно включать в себя сбытовое, а не четко наоборот.
ОЙНЕР: Да. Я согласна с этим, но, Наталья, будем надеяться, что это просто такой переходный период, что мы просто должны еще понять, устаканить это свое представление...
САМОЙЛОВА: Целеположиться, стать целеустремленной компанией.
ОЙНЕР: Да, возможно.
САМОЙЛОВА: Давайте попробуем еще раз описать: какие самые распространенные ошибки допускает маркетолог в целеполагании в своем? Помимо того, что не соблюдаются технологии «S.M.A.R.T.», размытость всякого рода целей и задач. Вот такие прикладные ошибки, с которыми, может быть, вы встречаетесь в своей практике.
ОЙНЕР: Он плохо координируется с другими подразделениями. Например, случалось так, что продукт уже давно на рынке, а реклама еще не вышла. Вот такие есть ошибки. Чаще всего, как правило, нет целей. На самом деле, маркетологи, как показывают исследования, они в меньшей степени материально мотивированы, они в большей степени мотивированы в плане своей квалификации и так далее, и так далее. Поэтому они просто делают свою работу. И поскольку у них нет какой-то такой, как у сбытовиков, что им надо достичь такого-то объема продаж, у них нет такой жесткой планки, на которую они должны равняться. И поэтому они делают ради процесса, из любви к искусству. И поэтому они не достигают каких-то целей.
Но все равно самая главная причина — это то, что не поставлены ни перед маркетологом цели, ни маркетологи сами перед собой не ставят цели. Им просто нравится этим заниматься: это будет красиво и так далее.
САМОЙЛОВА: Покидаться умненькими словами...
ОЙНЕР: Покидаться, пораскрашивать: «Вот мы, давайте сделаем ребрендинг». «А почему ребрендинг?» «Ну, нас же уже узнали. Теперь нам надо...»
САМОЙЛОВА: «Чтобы нас перестали узнавать».
ОЙНЕР: «Теперь нам надо более глубоко проникнуть на рынок». А менеджер говорит: «А мне-то что это даст? Вот скажите: в деньгах что мне это даст?» И тут маркетолог, для него это вообще... Маркетинг и финансы все равно как-то должны друг друга взаимообогащать. Вот мы сейчас над этим работаем.
У нас есть много исследований, которые студенты делают. Влияние, например, уровня удовлетворенности на прибыльность компании, влияние NPS на стоимость компании, клиентский капитал и стоимость компании, но это уже совсем такая тонкая работа. Но я считаю, что главная беда наша, что маркетологи не говорят на языке бизнеса.
САМОЙЛОВА: Соглашусь. А вам не кажется тогда, с другой стороны, что если маркетолога замотивировать по аналогичной схеме со сбытовиком, то, может быть, это и спровоцирует его ставить цели, их достигать? Есть же показатели в маркетинге, даже в продвижении. Можно ориентироваться на коэффициент ROMI — возврат инвестиций, вложенных в маркетинг, ставить себе цель — определенный процент. Если маркетолога замотивировать, он будет вынужден целеполагаться? Или нет?
ОЙНЕР: Да, замотивировать на выполнение каких-то определенных показателей. Да, он будет целеполагаться. Но он сам должен вовлечен быть при этом в составление этих целей и в оценки критериев. Я считаю, что то, что касается продвижения — уж точно топ-менеджер не сможет адекватно оценить эффективность или результативность рекламы или всего комплекса маркетинговых коммуникаций. Поэтому в этом обязательно должен участвовать сам маркетолог. Но, к сожалению, часто маркетологи отказываются, поскольку они все-таки креативные и так далее, особенно вот сейчас social media. Трудно же предсказать результаты рекламы и всего, что происходит.
САМОЙЛОВА: Можно, если знать законы.
ОЙНЕР: Они не хотят в это упираться, они хотят вначале поиграть в это. И от них этого очень трудно добиться. Топ-менеджер все равно должен поставить хотя бы на уровне: сколько участников, сколько той же конверсии, кто являются «апостолами» бренда и так далее, и так далее, снижение негативных отзывов в прессе. Тут можно придумать тоже массу индикаторов, которые, кстати, может быть, больше нужны самим маркетологам, чем топ-менеджеру, потому что они поймут, что все-таки их работа отсматривается, отслеживается.
И это не просто придумывание игрушек в социальных медиа, куда подсядут за хорошие призы клиенты, а ничего это никак не скажется, а, может, еще и негативно скажется на репутации компании, потому что это насторожит многих клиентов.
САМОЙЛОВА: Тогда мне кажется, что мы с вами подошли к такой рекомендательной схеме для нашего бизнеса, которая заключается в следующем. Топ-менеджер или руководитель компании должен поставить бизнес-цели маркетинговые перед маркетологом. А маркетолог должен прописать вот эти параметры достижимости, при которых он будет считать, или компания будет понимать, что эти цели достигнуты. И какие-то ощутимые результаты, прописанные, они получены. Так?
ОЙНЕР: Что касается связки «топ-менеджер — маркетолог», и именно маркетолог, если он в одном лице в компании, то так. Но еще раз хочу повториться: топ-менеджер ставит не только цели для маркетолога, он ставит маркетинговые цели для всех подразделений компании.
САМОЙЛОВА: Да, безусловно.
ОЙНЕР: Для НИОКР, для технологов, для производственников и так далее. И в этом маркетолог просто обязан обозначить ожидания потребителей, потребности потребителей, требования к качеству, требования к сырью. Во всей цепочке, от поставки ресурсов заканчивая постпродажным обслуживанием, должен в постановке целей присутствовать маркетолог.
САМОЙЛОВА: Согласна с вами абсолютно, и просто мой личный респект, что называется, сказанному, потому что, к сожалению, действительно донести это до и клиентов, и даже зачастую до консультантов, и до маркетологов является очень непростой задачей в настоящее время. Поэтому огромное спасибо.
ОЙНЕР: Но в идеальном случае и консультант, потому что на самом деле правильная постановка целей — это 70% успеха. Поэтому нельзя жалеть на это времени. И здесь, в идеале, это был бы вот этот триумвират: маркетологи и команда топ-менеджеров, топ-менеджер и консультанты, которые... им же с горы виднее, они же со стороны смотрят на компанию.
САМОЙЛОВА: Взгляд незамыленный.
ОЙНЕР: Да, которые могут, как сказать, зеркалом поиграть и еще где-то посоветовать. Именно правильная постановка целей, их декомпозиция потом на все уровни компании. Это, конечно, коллективный продукт, и это продукт, который требует согласия всех участников этого процесса и вовлеченности и в создание, и в выполнение.
САМОЙЛОВА: Вот у нас в наших проектах, когда мы заходим в консалтинг, у нас, к сожалению или к счастью, я не знаю, как это идентифицировать, но порой по полгода работы уходит именно на работу в воркшопах, в мозговых штурмах с владельцами, для того, чтобы определиться с этими целями. Мы используем уже практически гестаповские методы пыток для того, чтобы их вытащить. И возникает такой вопрос: если собственник один...
ОЙНЕР: Легче.
САМОЙЛОВА: ...Он за полгода хотя бы выстраивается, он сам с собой договаривается. А если собственников несколько...
ОЙНЕР: Разные направления.
САМОЙЛОВА: ...И у всех у них разнонаправленный, да, взгляд. И, более того, каждый из них частично личными целями подменяет цели бизнесовые. Как в этом случае быть маркетологу внутри компании, который до смерти еще и боится этих владельцев?
ОЙНЕР: К сожалению, это не его уровень компетенции. Мне так кажется, это все-таки уровень компетенции консультанта. Он должен вот это все посмотреть. В 90% случаев так бывает, что, например, за этим топ-менеджером записана функция защиты бизнеса во внешней среде. А в душе он конструктор, технолог и хочет разрабатывать новую продукцию. И наоборот, тот, кто числится маркетологом, он хочет защищать бизнес.
Эта диагностика — это одна, я считаю, из функций консультантов. И помочь клиенту именно выстроить приоритеты в целях, обозначить значимость целей, прийти к консенсусу относительно целей, привлечь к созданию целей на более низком уровне или не на низком, а в разных функциональных областях — это, конечно, консультант и команда проекта. Но этому надо уделять внимание. К сожалению, этому не уделяется. Чаще всего, это декларации, реклама, визитная карточка, но не более чем.
САМОЙЛОВА: А если мы решились бы сейчас посоветовать собственнику, который находится в подобной ситуации, что у него еще несколько коллег в структуре владения бизнесом, с которыми он не может договориться по целеполаганию. Вот как вы считаете, ему как предпринимателю при желании поставить цели бизнеса, что нужно делать в этом случае, кроме как привлекать консультантов?
ОЙНЕР: Если не может договориться, то надо расставаться. Так оно и бывает.
САМОЙЛОВА: Нет, его все устраивает, просто цели у всех разные.
ОЙНЕР: Цели разные, и конфликтуют эти цели.
САМОЙЛОВА: Безусловно.
ОЙНЕР: А что дальше делать? Это лебедь, рак и щука. Значит, более сильный выживает, а другие организовывают свой новый бизнес.
САМОЙЛОВА: Но они-то искренне убеждены в данном случае, что у каждого абсолютно правильные цели. Потому что один считает, что нужно идти на IPO, размещаться на бирже, второй считает, что нужно, я не знаю, проводить стратегию по захвату, может быть, рейдерскому даже каких-то определенных активов. Третий считает, что необходимо, наоборот, подготовить бизнес к продаже не через акции, не через биржу, и продать его по максимально высокой цене. И тот, и другой, и третий целенаправленно хотят получить определенную денежную премию. Просто в зависимости от того, как звучит цель у каждого из них — это абсолютно разные, согласитесь, стратегические планы, это абсолютно разные инструменты. И расстаться — это значит потерять бизнес сейчас.
ОЙНЕР: Это вы виртуозный пример привели, когда действительно очень противоречивые цели, и их вообще невозможно согласовать.
САМОЙЛОВА: Он придуманный, сразу говорю, но вероятный.
ОЙНЕР: Но в реальной жизни так редко бывает.
САМОЙЛОВА: Но я утрировала.
ОЙНЕР: Значит, тут выхода два: либо согласовывать цели самим или с помощью кого-то, либо расставаться с кем-то из акционеров. А что? Я так видела, что произошел акционерный раскол. Одни хотели уже начинать получать дивиденды, другие хотели вкладываться в развитие и так далее. Ну, не смогли договориться. А что делать? Так бывает. На каком-то этапе жизненного цикла компании, когда происходит пересмотр — чаще всего, это когда переход с этапа роста к начальному этапу зрелости, — вот эта точка бифуркации, так ее назовем, она очень критична. Здесь надо поменять цели, здесь много что нужно поменять внутри компании. И часто происходит акционерный раскол, разделение собственников именно на этом этапе.
***
САМОЙЛОВА: Я вас спросила в блице: «Желание и цель — разные понятия?» И вы уверенно ответили — да. Тогда получается, что вот это понятие «удачливость в бизнесе» — это только правильно выстроенные цели деятельности или что-то еще?
ОЙНЕР: Желания — это менее конкретная вещь. Это, если говорить языком менеджмента, это видение, некая философия, что мы создаем, например, продукты, которые продляют жизнь человечеству, или адвайсы, которые облегчают жизнь человечеству. Вот это желания, они такие... философские, они тоже мотивируют. Люди, которые работают в этой компании, разделяют это видение и так далее.
А все-таки цели, мне кажется, это очень конкретные вещи, это инструменты первые менеджмента. Но одной голой технологией с одними инструментами не добиться достижений, если нет вот этого антуража, несколько романтического представления и так далее. Но цели нужны, тем более, в менеджменте.
Я тут вспомнила из своего далекого прошлого фразу: «Чем отличается плохой инженер от самой искусной пчелы?» Это фраза Карла Маркса. «Тем, что пчела, строя свои соты, не имеет в голове то, как они будут выглядеть. А самый плохой инженер имеет чертеж того, что он сделает». Поэтому, Наталья, мы с вами в этом плане едины — что надо, пусть это будет чертеж, пусть это будет эскиз, пусть это будет детально разработанный план. Он должен быть.
САМОЙЛОВА: Иными словами, что никому еще не удавалось построить дом с крыши?
ОЙНЕР: Да.
САМОЙЛОВА: Все начинают с фундамента.
ОЙНЕР: И без чертежа. Очень редко.
САМОЙЛОВА: Все начинают с фундамента.
ОЙНЕР: Да.
САМОЙЛОВА: Соответственно, целеполагание — это тот фундамент, который...
ОЙНЕР: На котором строится дом, стоит дом.
САМОЙЛОВА: Вот очень интересный ответ у вас был, я его специально оставила напоследок. Меня интересует, почему вы в блице ответили, так сомневаясь, «почти да» на мое утверждение или на вопрос, что цель оправдывает средства?
ОЙНЕР: Во-первых, это сразу дуновение тех ужасных времен, которые пережила наша страна, и я очень однозначно к этому отношусь.
САМОЙЛОВА: Генетическая память, в первую очередь?
ОЙНЕР: Да. Генетическая память. Но, с другой стороны, в бизнесе нужно стремиться все сделать, чтобы выполнить эти цели. Давным-давно, я сейчас не воспроизведу, был бизнес-кейс, как в Швейцарии впервые стали делать эти штампованные часы. Было понятно, что нужен рынок для дешевых часов, которые стоят 2 франка, в то время, как настоящие швейцарские часы стоили 50. И была поставлена эта цель: грубо говоря, из себестоимости 50 франков сделать часы с себестоимостью 2 франка. Невозможная цель, но все было подчинено тому, чтобы... И эти часы сейчас полмира распространили.
Если есть четкая задача, то надо на любые средства, мозги людей попробовать построить, но, конечно, без расстрелов и лагерей. Но средства, если это амбициозная и, тем более, стоящая цель — надо подбирать.
САМОЙЛОВА: А скажите, у кафедры маркетинга Высшей Школы Экономики сейчас есть стратегическая цель?
ОЙНЕР: На самом деле, у нас очень хорошие стратегические цели на уровне высшего менеджмента. И у нас, в целом, цель перед университетом стоит — это сделать исследовательский университет, конвертируемое образование за рубеж, и много предметов, чтобы были на иностранном языке, чтобы к нам приезжали, и наши ездили по программам обмена. Вот эти такие два стратегических приоритета у нас есть: research и интернационализация. Значит, не может быть других.
САМОЙЛОВА: Мне было очень приятно беседовать. И я позволю себе, поскольку мы слились фактически в профессиональном экстазе, задать немножко личный и, может быть, даже некорректный и интимный вопрос. А стратегические цели на три года ближайших доктора экономических наук, профессора, заведующей кафедрой Ольги Ойнер, они каковы?
ОЙНЕР: Мои стратегические цели? Я хочу, чтобы, допустим, через три года я знала, что все мои студенты, большая их часть, достигли своих целей и работают в высококлассных технологичных компаниях, сделали определенную карьеру — в зависимости от того, с чего они стартуют и в какой области, это можно проследить. И, конечно, на самом деле мой успех — это, в первую очередь, успех моих учеников. Это раз.
А, во-вторых, все-таки я хочу сделать частично близкие к этому хорошие проекты... У нас нет ведь академических исследований в России вообще.
И мне хочется сделать академические проекты, которые исследуют маркетинговую практику российских компаний, уровень рыночной ориентации российских компаний, и показать некую диагностику, увязать эту ориентацию компаний с результатами их бизнеса. Вот есть такие-то критерии ориентации компании на рынок, они выполняются или не выполняются — сейчас сложно говорить про это. И как это влияет на результативность бизнеса компаний.
Такие подобные проекты. Их очень много — порядка 120 — в разных ипостасях есть за рубежом. Но у нас, к сожалению, нет ни одного классического академического исследования. Все наши журналы по маркетингу — это сборник неких рецептов, анекдотов, случаев.
САМОЙЛОВА: Шоу?
ОЙНЕР: Шоу, да. А классических таких вот исследований научных у нас, к сожалению, нет. И это наш пробел. И мне хочется сделать один хороший крупный проект.
САМОЙЛОВА: Я вам искренне желаю в этом больших успехов и достижимости поставленной цели. Спасибо огромное. Было с вами очень интересно сегодня говорить. У нас в студии была Ольга Ойнер, доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой маркетинга Высшей Школы Экономики. Удачи вам во всем.
ОЙНЕР: Спасибо большое, Наталья. Всего доброго.
Резюме: Сегодня у меня тот самый редкий эфир программы, в котором мне трудно выудить хоть какие-то постулаты в выступлении гостя, с которыми я могла бы принципиально не согласиться. Однако после длительных трудов я нашла, в чем может быть мое разногласие с Ольгой Ойнер. Итак.
Не согласна: Не согласна, что маркетологи не имеют возможности влиять на целеполагание в области производительности труда, качества материалов и так далее. Думаю, что в большинстве случаев могут и должны. Как минимум, при наличии подобных целей специалист по маркетингу должен еще раз промониторить соответствие продукта ценностным ожиданиям потенциальных потребителей, а также проанализировать возможных поставщиков по ценовым предложениям, предложить инструменты для оптимизации производственного процесса продукта, ориентированные на снижение себестоимости.
Согласна: Согласна, что целеполагание в российском бизнесе сегодня — самый слабый момент. Согласна, что целеполагание должно начинать всю цепочку маркетинговой активности бизнеса. Согласна, что цели должны быть амбициозными, но хотела бы отметить, что при этом все-таки они должны быть достижимыми, хотя и с большим трудом всех вовлеченных в этот процесс.
Согласна, что при нормальном стратегическом планировании бизнеса цели должны меняться на всем протяжении жизненного цикла компании или продукта. Согласна, что в реалиях современного отечественного рынка во многих компаниях маркетинг превратился в четвертую переменную «пи». Иными словами, просто в обслуживающий персонал компании. И происходит это, как правило, только потому, что бизнес не ставит никаких иных целей, кроме извлечения прибыли. А это, как минимум, недальновидно.
И, пожалуйста, помните при целеполагании, что цели и частные задачи должны быть измеримыми. Это необязательно должны быть монетарные показатели целей. Целеполагание способно уберечь от маркетинговых безумных бюджетов. А высокие цели позволяют компании совершать постоянно движения вперед. Обратите также внимание, что цепочка тактических целей выполняет роль подушки безопасности при реализации стратегических целей вашей компании.
САМОЙЛОВА: Спасибо, что вы были сегодня с нами. В следующую среду в эфире программы «Маркетинговая среда» в 10.05 утра мы будем говорить о маркетинговых исследованиях и исследователях-шаманах. Присоединяйтесь. Надеюсь, будет интересно. И отличной вам ориентации в маркетинговой среде.
|
|
