Мастерская эффективного репутационного менеджмента Натальи Самойловой  
 
О группе компаний МЭРМ Команда Услуги Ваш бизнес в Европе Клиенты Публикации Тайное знание Контакты
 
     
 

Цитата дня

Пока Вы не сделаете бессознательное сознательным, оно будет управлять Вашей жизнью, и Вы будете называть это судьбой.
Карл Юнг



IMC

«Международный центр бизнеса IMC»
Услуги IMС

Наиболее востребованные услуги МЭРМ


Инвестиции и бизнес в Европе
Экспресс-диагностика бизнеса
Разработка и реализация маркетинговой стратегии, ориентированной на сбыт
Решение отдельных локальных задач маркетинга
Репутационный менеджмент и инвестиционная привлекательность компании (PR услуги)
Услуги маркетинг-директора
Бизнес-копирайтинг и аудит сайта
Корпоративное обучение и индивидуальный инструктаж

Организация продаж в кризис



Актуальные вопросы маркетинга и коммуникаций


Как рассчитать емкость рынка
Реклама, PR и эффективность коммуникаций
Основные маркетинговые концепции продаж
Вопросы ценообразования рекламных инструментов
Все вопросы



Новости


20.01.2017
Видеопроект «В Городе Денег»

Генеральный Консультант МЭРМ Наталья Самойлова в рамках реализации маркетингов-сбытовой стратегии для ООО «Город Денег» выступила ведущей программы «В Городе Денег». На данный момент произведено 4 выпуска программы. Цель проекта — продемонстрировать реальные проекты заемщиков компании и алгоритм принятия решения об инвестициях со стороны инвесторов Интернет-площадки.

[читать дальше]


[ВСЕ НОВОСТИ]

Поиск


Карта сайта
 
   
   

Технологии работы с дистрибуторами. Оценка эффективности



16.05.2012 11:05

В гостях:  Татьяна Сорокина, генеральный директор «Юнит-Консалтинг»

САМОЙЛОВА: Вопрос организации дистрибуции и построения отношений с дистрибуторами, пожалуй, один из самых непростых и конфликтных в рамках маркетинговой деятельности компании. Технологии дистрибуции относятся к так называемому трейд-маркетингу, который, в свою очередь, входит в состав BTL-коммуникаций.

Как показывает мой опыт работы с клиентами компании «МЭРМ», при всей очевидной важности данного направления работы торговой компании, именно ему уделяется минимальное количество усилий маркетингового подразделения. А технологии построения взаимоотношений с дистрибуторами сводятся к проведению обучающих или порой развлекающих семинаров и массовых программ, а также соперничества между поставщиками в ценовой политике.

Как эффективно выстраивать работу с дистрибуторами, и каковы подводные камни данного маркетингового направления деятельности? Сегодня будем говорить именно об этом. Доброе утро. В эфире «Маркетинговая среда», и я, ее ведущая, Наталья Самойлова. Моя гостья — генеральный директор «Юнит-Консалтинг» Татьяна Сорокина. Татьяна, доброе утро. Спасибо, что приняли приглашение «Маркетинговой среды».

СОРОКИНА: Большое спасибо. Доброе утро.

Резюме: Татьяна Сорокина — генеральный директор «Юнит-Консалтинг». Окончила Московский государственный университет имени Ломоносова и Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. Работала на руководящих должностях «Ланта-тур», сеть магазинов «Олби», банк «Российский кредит» и «Газэнергопромбанк». Проводит семинары международного уровня в рамках программ Финско-российской торговой палаты в городе Хельсинки.

САМОЙЛОВА: Татьяна, традиционно начинаем программу с блиц-опроса. Это та часть программы, в которой вам придется отвечать только «да» или «нет», или выбирать один из предложенных вариантов ответа. Итак, вы относите работу с дистрибуторами к трейд-маркетинговым технологиям бизнеса?

СОРОКИНА: Нет.

САМОЙЛОВА: Маркетинговые технологии работы с дистрибуторами имеют один общий алгоритм для всех торговых компаний?

СОРОКИНА: Разный. Нет.

САМОЙЛОВА: Заметное снижение покупательского спроса влияет на технологии работы с дистрибуторами сегодня?

Татьяна СорокинаСОРОКИНА: Да.

САМОЙЛОВА: Цена играет ключевое значение при построении отношений с дистрибуторами?

СОРОКИНА: Да.

САМОЙЛОВА: Выбор модели дистрибуции зависит от маркетинговых задач компании?

СОРОКИНА: Да.

САМОЙЛОВА: Производитель может или должен вмешиваться в работу дистрибутора с розницей?

СОРОКИНА: Да.

САМОЙЛОВА: Система организации дистрибуции брендированного и небрендированного товаров идентична?

СОРОКИНА: Нет.

САМОЙЛОВА: Спасибо. Итак, я задала вам вопрос в блице: «Вы относите работу с дистрибуторами к трейд-маркетинговым технологиям бизнеса?» И вы сказали: «Нет». А к чему вы относите эту деятельность?

СОРОКИНА: Деятельность более широкая, начиная с систем менеджмента, и действительно, значительной частью она имеет трейд-маркетинговую активность, но далеко ей не исчерпывается, она гораздо-гораздо шире получается.

САМОЙЛОВА: И охватывает какие зоны влияния, кроме менеджмента?

СОРОКИНА: Финансы, например. Чем дальше, тем больше запросов на то, чтобы выстроить экономически эффективную модель дистрибуции. Блок финансов, мы от него зависим полностью.

Если нет у компании нормально поставленного управленческого учета, мы не сможем посчитать, во сколько нам обходится наша модель дистрибуции никогда.

САМОЙЛОВА: А можем мы с вами сейчас попробовать перечислить те направления деятельности, которые входят в компетенцию, допустим, менеджера или управленца, кто выстраивает работу с дистрибуторами?

СОРОКИНА: Компетенция — это, в общем-то, профессиональные качества, в первую очередь: знание основ по, действительно, маркетингу по любому: дистрибуция — одно из Р маркетинга, одно из четырех Р — placement, как правило, это называется.

Дальше, действительно, это огромные чисто данные менеджерские по переговорам, управленческие данные по управлению временем, по, собственно, переговорам. Потому что, как правило, любое согласование со сторонними партнерами, имеющими совершенно принципиально другие коммерческие цели, требует достаточно долгих периодов согласования и хорошо подготовленных специалистов в этом плане.

Соответственно, опять же, возвращаясь, в самое последнее время активные запросы, как вы правильно сказали, на трейд-маркетинг, соответственно, промежуточные между технологиями сбыта, продаж и, собственно, маркетинговыми компетенциями.

И соответственно, то, что касается финансов. После кризиса это, в общем, тема, которая звучит очень актуально, так скажем.

САМОЙЛОВА: А какие инструменты трейд-маркетинга все-таки применяются при работе с дистрибуторами? Потому что я во вводной части сказала о своем негативном опыте, что это, как правило, либо обучающий, развлекающий или мотивирующий, как называют, семинар с выездом за границу, с пьянками, с подарками, и больше, как правило, мало кто что использует. Какие есть инструменты в трейд-маркетинге?

СОРОКИНА: На самом деле, я бы выделила, наверное, две большие группы. Одну группу называют классическими маркетинговыми коммуникациями (то, о чем вы вспоминали): любые формы обучения, наставничества, на самом деле, ведения такого информирования дополнительного. В частности, проведение, скажем, тех же мероприятий, от которых неправомерно ожидать отдачи — конференций дилерских, дистрибуторских. Это классика маркетинговой активности и трейд-маркетинга.

Один из самых популярных и реально очень хорошо работающих инструментов — это конкурсы, например, и целый блок других дополнительных мероприятий, различного рода акций, которые проводятся в сети дистрибуторской. Но

именно конкурсы — это та великолепная технология, которая позволяет одновременно и увеличивать объемы продаж, и повышать лояльность дистрибуторов к поставщику. Она имеет в своей составной части два результата, так скажем.

САМОЙЛОВА: Об этом, я надеюсь, мы поговорим чуть позже более подробно. На ваш взгляд, сегодня период правления производителя или дистрибутора? Кто кому выкручивает руки? Потому что с разных позиций абсолютно принципиально разные точки зрения.

СОРОКИНА: К сожалению, и ни производителя, и ни дистрибутора. Период розничных сетей. Они как раз все двум другим перечисленным категориям и выкручивают руки.

САМОЙЛОВА: Татьяна, какие существуют модели дистрибуции?

СОРОКИНА: Модель дистрибуции — это, на самом деле, специфическая структура каналов, которые использует поставщик. Существуют, например, базовые основные каналы: мы можем развивать собственные продажи, прямые продажи.

Например, мы — производитель индустриальный, и собственно, делаем поставки крупным корпоративным клиентам. Мы можем прямые продажи делать через филиалы, сеть торговых филиалов. Самые популярные, например. И целый блок большой каналов через посредников, начиная с дилеров, поставок в розничные сети, франчайзинговый очень интересный канал. Мы можем делать промежуточные каналы в виде торговых представителей, которые работают на базе дилеров. И эта специфическая конфигурация, выбранная компанией в зависимости, как вы правильно сказали, от маркетинговой стратегии, она и будет моделью дистрибуции.

САМОЙЛОВА: Я вас спросила в блице: «Выбор модели дистрибуции зависит от маркетинговых задач компании?» И вы сказали: «Да».

СОРОКИНА: Обязательно.

САМОЙЛОВА: В зависимости от каких маркетин$говых задач компании какие модели целесообразно выбрать?

СОРОКИНА: В большинстве случаев, если не смотреть на специфику бизнеса, а если, как бы сказать, что есть некоторый

универсальный совет, который подходит всем, то, как правило, он звучит следующим образом: начинать с посредников, скажем, с дилеров либо с дистрибуторов.

Потому что здесь минимальные затраты, и собственно, именно эти каналы позволяют в максимально короткий срок достигнуть клиентской базы, например, конечных наших потребителей. В первую очередь, именно они рекомендуются.

Но у нас может быть специфика, связанная, скажем, с нашими задачами стать лидером, абсолютным лидером, скажем, в России, и тогда в большинстве компаний они будут выбирать работу со своими собственными каналами, говорить: «Нет, мы открываем филиалы, потому что это полный контроль над регионом, иначе мы его достигнуть никогда не сможем». Но это тоже совершенно правильно.

Филиалы также или прямые продажи возможны тогда, когда у нас размер поставки бывает очень большой. Почему, например, в кризис одно из известнейших, крупнейших подразделений «Henkel» изменило: у них была модель дистрибуции в составе трех-четырех дистрибуторов, они поменяли на прямые продажи. Это очень рискованный шаг, на самом деле, потому что как только вы забираете продажи у дистрибутора, вы получаете врага. Но, тем не менее, у них...

САМОЙЛОВА: Какие риски со стороны этого врага? Что может сделать враг в лице бывшего дистрибутора?

СОРОКИНА:

Там единственный шаг, что он делает всегда, на самом деле: он просто меняет ваш товар на товар конкурента, и у него есть клиентская база, налаженные отношения, он делает туда поставки. Вам, получается, очень сложно зайти в того же самого конечного клиента.

Но, тем не менее, это подразделение, оно справилось с этим в кризис, они получили то, что они отдавали маржу дистрибутору, они пустили на развитие своего собственного прямого подразделения, так как у них было ограниченное количество. Если бы, например, у них было 500 этих прямых корпоративных клиентов, это бы не получилось. Но так как их было ограниченное количество, то, собственно, им удалось войти в них и, собственно, расширять продажи. Эффективная получилась модель. Это тоже...

САМОЙЛОВА: А при каком количестве клиентов целесообразно такое поведение? Вы говорите: «При 5 тысячах проблематично», — а при каком количестве не проблематично?

СОРОКИНА: А при каком количестве — это опять смотри пункт один: «Управленческий учет». И сколько у нас, собственно, затрат мы тратим на обслуживание этого клиента, начиная с...

Например, дистрибутор у нас берет на себя функцию логистики. За этим, на самом деле, очень многое. Это не только затраты по транспорту, это затраты по складу. На склад и на хранение товарных запасов. Это огромная часть в затратах по дистрибуции. Соответственно, если это мы принимаем на себя, появляются у нас дополнительные издержки. У нас есть штат, который, получается, тоже должен работать, люди — тоже затраты. Собственно, мы калькулируем все это, взвешиваем, смотрим те выгоды, скажем, в трех-, четырехлетней перспективе, которые получаем, и дальше уже принимаем обоснованное решение.

САМОЙЛОВА: А для каких еще задач, кроме задачи стать лидерами на российском рынке, применима эта технология?

СОРОКИНА: Прямые продажи... По сути, базовые два параметра: это, действительно, лидирующая позиция, это размер поставки, и чем дальше, тем больше мы сталкиваемся с внешним очень серьезным фактором — обострение конкуренции.

На самом деле, такая ситуация получается, что

посредники, они по-любому экономически эффективны тогда, когда они работают с несколькими поставщиками. Они никогда не будут работать исключительно с вами с одним.

Даже самые продвинутые, известные бренды типа «General Electric», бытовое подразделение, все равно их дилеры держат не больше 50% в своем обороте продукции «General Electric». Остальное будет отдано сторонним поставщикам. Соответственно, получается так, что продают не только вас. И с ростом конкуренции может оказаться, что вы теряете долю.

Алкогольщики с этим давным-давно столкнулись, и зарубежные алкогольные компании. Например, какую модель дистрибуции имеет водка «Absolut» в Европе и в Штатах? В Штатах найден не конкурирующий производитель джина, в соотношении 50 на 50 создана дистрибуторская компания. Это не полностью их затраты, но это отличный управляемый канал. А в Европе они нашли еще таких три не конкурирующих: 25, 25, 25. Сделана также одна дистрибуторская компания, они продают.

Рост конкуренции тоже способствует тому, что мы больше обращаемся к своим каналам.

САМОЙЛОВА: А с вашей точки зрения, обращение производящей компании к дистрибутору, который занимается дистрибуцией продуктов-конкурентов, это адекватное решение?

СОРОКИНА: За этим, на самом деле, стоит тоже принципиальная позиция, и отношение производителя к статусу, к требованиям к тому статусу, которого он, торгового партнера, называет дистрибутором либо дилером. И один, и второй вариант возможен. Возможно и требование достаточно жесткое — не работать с конкурирующей продукцией. Но, как правило, такого сорта дилеры либо дистрибуторы не бывают большие по объему. Они очень часто бывают специализированные, они выбирают несколько товарных категорий и в них работают. А крупные дистрибуторы, с ними такая политика просто невозможна.

САМОЙЛОВА: Мы продолжим более подробно об этом через несколько минут на «Финам FM». Очень короткий блок новостей. Напоминаю, что слушатели слушают сейчас программу «Маркетинговая среда».

Новости.

***

САМОЙЛОВА: Доброе утро всем, кто присоединился к нашей программе только сейчас. Напоминаю, что мы сегодня говорим о маркетинговых технологиях работы с дистрибуторами и об оценке эффективности. Мой гость — генеральный директор «Юнит-Консалтинг» Татьяна Сорокина. Татьяна, доброе утро еще раз.

Мы с вами в прошлом блоке остановились на вопросах, косвенно касающихся выбора дистрибутора. Скажите, пожалуйста, по какому алгоритму на сегодняшний момент компания, которая только начинает подобную деятельность, должна выбирать своего дистрибутора, по каким параметрам?

СОРОКИНА: На самом деле, в большинстве случаев существует две процедуры. Первая процедура — это процедура реформирования существующего клана, так скажем, дистрибуторов, и второе — это отбор новых. Но в основе все равно лежит глобальное понятие: отношение к дистрибутору, как к торговому партнеру, работающему в большинстве только с нашей, например, продукцией из этой категории, либо нет. Это одно из краеугольных, так скажем.

За рубежом есть даже такое понятие критической массы: они отсчитывают в процентах, а сколько, собственно, наша продукция занимает в обороте торговой компании. И существует несколько критических ступенек, так скажем, этой массы. Это очень важно. И те компании, которые идут на наращивание своей критической массы, они как раз будут работать с огромным количеством средних либо мелких дистрибуторов. За этим большие вложения в логистику. В общем, очень хорошо управляемая система.

Противоположная ситуация, когда выстраиваются иерархические структуры, выращивают крупных дистрибуторов. Их, как правило, бывает несколько, не так много, и в большинстве случаев все-таки там критическую массу достичь крайне сложно.

САМОЙЛОВА: Вы сказали: «Выращивают». Выращивает кто, производитель?

СОРОКИНА: Да, конечно.

САМОЙЛОВА: Как происходит этот процесс взращивания? Какова технология? И в чем смысл взращивания дистрибутора, который завтра может вообще уйти из-под контроля, и такие примеры абсолютно известны на рынке, когда бывший дистрибутор запускает абсолютно конкурентную производственную линейку и берет дистрибуцию под себя.

СОРОКИНА: Да, я понимаю, о чем вы говорите. На самом деле, никто не начинает с больших объемов. Вот о чем идет разговор. И соответственно, когда ты показываешь мне небольшие объемы, я тебе даю относительно небольшие скидки, я тебе даю не так много финансового кредитования, отсрочек товарных кредитов, я тебе даю хуже условия по трейд-маркетингу, условия по коммерческой политике. Это, например, первый статус. Назовем его «кандидат в дистрибуторы».

Потом, предположим, мы выходим на средние объемы, мы даем ему дополнительно, и он участвует в продвижении нашей торговой марки, начинает участвовать, сам вкладывает в это деньги, и проходит уже, скажем, два-три-четыре года, некоторое количество времени. Это средний дистрибутор.

И следующий этап, когда остается не так много дистрибуторов. Сколько я знаю из практики, это обычно до десяти. От пяти: пять, шесть, семь — самое, наверное, типовое число, что ли, этих дистрибуторов, которое может быть. Здесь уже перекладываются функции распределения. То самое, что мы говорили, что товар разгружается в склады дистрибуторов. Сразу же производитель перегружает на их склады, и дальше все — это распред-центр наш непосредственно.

Планирование очень четкое. Эти дистрибуторы подвязываются на планирование и обещают, что мало того, что их статус уже предполагает, что их годовой объем будет не меньше, чем... Они квартально подписывают, например, планы по маркам, по ассортиментным позициям, и говорят о том, что они эти планы будут выполнять, они за это бонусируются, премии им за это выплачивают.

САМОЙЛОВА: А в случае невыполнения планов?

СОРОКИНА: Премии лишается. Он просто не получает эту премию.

САМОЙЛОВА: И все?

СОРОКИНА: Там расписано, скажем, да. Если ты выполнил план на 80%, то тебе выплачивается столько-то от объема. Если, соответственно, это, то тебе выплачивают столько. Там несколько лестниц предусмотрено, и собственно, работа...

САМОЙЛОВА: Абсолютно мотивационная линейка подразделения, занимающегося стимулированием сбыта, насколько я понимаю.

СОРОКИНА: И дополнительно функции сервиса. Если это индустриальный рынок, там будет огромное количество сервисных функций по гарантии, по послепродажному сервисному обслуживанию, и, как правило, там должно быть в штате, скажем, не менее трех-четырех обученных, сертифицированных специалистов, которые будут выезжать по заказу.

Соответственно, если это FMCG, потребительский рынок, это будет логистика в большей степени, развоз. Чтобы развоз был по точкам, точки размера не меньше, количество доставок не меньше, и так дальше. Но это тоже требование по сервису.

Это портрет уже крупного официального или главного дистрибутора. Очень часто используется такое понятие «главный дистрибутор». Это три уровня, например, которые мы встречали при федеральном развитии систем дистрибуции на территории, аналогичной России. Если бы мы с вами были и региональными поставщиками, нам бы хватило двух уровней, на самом деле. Скорее всего, мы бы покрыли бы свою область, либо край, например, одним либо двумя уровнями. Здесь федеральный сбыт, он предполагает трехуровневую системную очень часто.

САМОЙЛОВА: Татьяна, а каковы стадии развития системы дистрибуции? Я в ваших публикациях при подготовке программы о них очень подробно читала. Если можно, коротко. И в какой момент времени компании необходимо переходить к следующему этапу, когда она понимает, что она подзадержалась в предыдущем периоде?

СОРОКИНА:

Самый основной, конечно, критерий — это как идут продажи. Тут другого критерия особенно и не придумаешь.

Когда-то там, скажем, на потребительских рынках несколько лет назад прекрасно все и так продавалось, если мы давали скидку дистрибутору, и у нас была основная задача — загрузить дистрибутора по максимуму. Это первый уровень. Мы вводили статусы, разграничивали территории, например, либо другие зоны влияния, зоны работы дистрибутора, и собственно, этого хватало.

Потом оказывалось, что да, у дистрибутора на складах, но это не отгружается дальше, это не уходит дальше. Поэтому необходимо было предусмотреть организацию работы дистрибутора с его клиентами, пока еще просто очень грубо. Максимально интересная розница, например, на его территории, максимальные заказы. Все. И нужно было придумывать уже трейд-маркетинговые программы, совместные с дистрибутором, по работе с розницей с той самой.

И последний уровень, третий уровень, не уровень даже, а как бы этап развития отношений, это когда оказывается, что без вмешательства в продажи в рознице, в клиенте дистрибутора, мы уже не можем выходить на плановые объемы продаж. И соответственно, тогда и возникает детализация сегментации клиентов дистрибутора, придумывание, а какой же будет заказ по ассортименту оптимальный от каждого типа клиентов, очень четко соблюдение рекомендованных цен. Здесь система обрастает множеством условий и обязательств с двух сторон, так скажем.

САМОЙЛОВА: А кто является инициатором этих условий? Потому что я вас спросила в блице: «Производитель может или должен вмешиваться в работу дистрибутора с розницей?» Вы сказали: «Да», — очень уверенно. Правильно я понимаю, что мы сейчас говорим именно об этом факторе? И кто инициирует эти условия? Производитель должен их инициировать или дистрибутор их инициирует, или выступает с каким-то предложением?

СОРОКИНА: Безусловно, так как это сеть, и задача — довести свой товар до конечника производителя, это именно основная задача производителя, безусловно.

Опять же,

у дистрибутора могут быть другие задачи, связанные с чем угодно. На самом деле, для него основное — это не доля рынка производителя, а тот доход, который он будет иметь на каждой ассортиментной позиции.

Этого поставщика, другого поставщика, 25-го поставщика и так дальше. У него принципиально другие задачи, он никогда не построит розничную сетку так, чтобы это было выгодно этому производителю без его вмешательства.

Большинство компаний, кстати говоря, во время кризиса — многие, может быть, не большинство, но очень многие — озаботились как раз этим моментом. Буквально просчитывали, скажем, количество розничных точек в этом городе.

Один из наших клиентов, косметическая компания, они просто посчитали, в каждом миллионнике сколько точек, соответственно, какой план по именно этому типу точек мы будем выставлять дистрибутору, посмотрели, сколько он продает текущим своим клиентам, появились дополнительные нагрузки по текущим, плюс — по расширению новых. И только так.

А дальше это, конечно, согласовывается с дистрибутором. Всегда это компенсируется премиями, долгосрочным развитием отношений, специальными ценами. Поэтому это взаимовыгодно, в общем-то.

САМОЙЛОВА: Такой очень распространенный вопрос: а что делать, если дистрибутор при подобных разработках и инициативах начинает, как бы это корректно сказать, самореализовываться в дополнительных условиях? У него есть возражения против. Он начинает отжимать по цене. Конфликт интересов когда возникает. И он возникает зачастую. По крайней мере, то, что я слышу от своих клиентов-производителей.

СОРОКИНА: Конфликт, в первую очередь, его, конечно, нужно рассматривать, как благоприятный фактор развития системы дистрибуции, потому что это тот двигатель прогресса, который позволит нам, в общем-то, двигаться вперед по-любому.

Очень страшно и последствия бывают самые негативные, конечно, когда конфликты приводят к разрыву отношений. Нам нужно иметь блок таких превентивных мероприятий конструктивного развития конфликта.

Так бы я сказала.

САМОЙЛОВА: В этом конфликте, как правило, дистрибутор и выставляет пакет шантажиста на уровне: «Значит, придется прекратить отношения».

СОРОКИНА: При реформировании системы дистрибуции, по нашим оценкам, 5-10% производитель теряет своих дистрибуторов по количеству. Это неизбежно. Зато остальные начинают работать на тех условиях, которые предлагает поставщик.

САМОЙЛОВА: А это в какой промежуток времени потери происходят?

СОРОКИНА: При любой ситуации реформирования. Как правило, реформирование занимает до двух, до трех лет. Вся процедура.

САМОЙЛОВА: В течение этого срока 5-10...

СОРОКИНА: Процентов, да, мы, скорее всего, потеряем. Зато по оставшимся, опять же, у нас возрастут объемы продаж, потому что там будут соглашаться с нашими условиями, идти на них, и продажи там, наверняка, увеличатся. Поэтому здесь результат практически на 90% обеспечен.

САМОЙЛОВА: С точки зрения вмешательства производителя, вы рекомендуете производителю как-то вмешиваться или рекомендовать, или настаивать на определенных розничных точках для входа дистрибутора по количеству SKU, например? В чем еще это вмешательство может, кроме условий взаимодействия, проявляться?

СОРОКИНА: Мера вмешательства — она, опять же, разная. Зависит от этапа. Большинство российских компаний, скажем, индустриального рынка или FMCG, потребительского рынка, они все-таки находятся на второй стадии, которую мы определили, что самое главное — максимальный заказ от клиента дистрибутора. Поэтому максимальный заказ возможен от наших целевых розничных точек. Например, мы определяем точно целевые розничные точки и определяем ориентировочный заказ, который был бы оптимален. Там плюс-минус, конечно, возможен, но, тем не менее, задачи по развитию размера заказа они тоже стоят. Это та мера вмешательства, которая, на наш взгляд, очень многим компаниям сейчас является оптимальной. Больше не надо.

Больше имеют, например, сейчас пивные компании, табачные компании. Там гораздо более жесткие требования, многообразные. Но большинство рынков, им пока еще этих требований бывает достаточно для качественных продаж запланированных.

САМОЙЛОВА: Татьяна, каковы ключевые функции торговых посредников при работе с маркой? Прямо, если можно: один, два, три.

СОРОКИНА:

В большинстве случаев очень важно, чтобы, конечно, компания-посредник вкладывалась в продвижение. Для этого предусматриваются, например, совместные планы рекламы, стимулирования сбыта, которые подписываются двумя сторонами, являются реально управленческими документами, которые действуют, скажем, в течение года.

САМОЙЛОВА: А вы рекомендуете финансирование этих планов по продвижению возлагать на кого?

СОРОКИНА: Совместные.

САМОЙЛОВА: В какой процентовке?

СОРОКИНА: Это совместный план рекламы и стимулирования сбыта. В большинстве случаев, бюджет делится обычно 50 на 50, но если вы начинаете стартово, либо с партнером, либо с регионом, то, скорее всего, вы будете уменьшать его долю вначале, а увеличивать свою, и потом уже выходить на паритетные основы, 50 на 50.

Первая функция — это, конечно, функция продвижения, но, в общем-то, действительно, неплохое знание. Нам важно, чтобы сотрудники дистрибутора знали товар и умели его продавать. Два ключевых навыка, так скажем, знания, которые должны присутствовать. Это тоже обязательно, конечно.

САМОЙЛОВА: Еще есть какие-то важные факты?

СОРОКИНА: По продвижению торговой марки. На самом деле, все остальное является, я думаю... Есть еще какие-то параметры, которые отслеживают производители, но это, собственно, является уже результатом этих первых двух. То, о чем я говорила: многие отслеживают критическую массу только, сколько в обороте дистрибутора имеет непосредственно наша марка. Это критерий вовлеченности в продвижение марки, так скажем, вовлеченности дистрибутора в наш продукт.

САМОЙЛОВА: Прервемся ненадолго. У нас короткие новости на «Финам FM».

Новости.

***

САМОЙЛОВА: Так, еще раз доброе утро всем, кто к нам присоединился. В эфире «Маркетинговая среда», тема программы: «Маркетинговые технологии работы с дистрибуторами. Оценка эффективности». Мой гость — генеральный директор «Юнит-Консалтинг» Татьяна Сорокина. И в прошлом блоке мы закончили разговор на теме ключевых функций торговых посредников при работе с маркой.

Мы отчасти затронули тот вопрос, который я задавала, поэтому я повторюсь в нем, но с другой стороны: Татьяна, какие ключевые стратегические ошибки совершают производственные компании при построении дистрибуторской сети сегодня?

СОРОКИНА: Я думаю, что первая ошибка, с которой мы сталкиваемся в большинстве случаев, это отсутствие временных перспектив. Отношения с дистрибутором — это всегда долгосрочные отношения, это не договоры купли-продажи, это именно выстраивание долгосрочных отношений.

Поэтому мы говорили про статус и про соответствие, про изменения, про динамику статуса дистрибутора, определение перспектив развития для него в рамках работы с нашим брендом. И действительно, это пока еще осознание как-то не очень сильно распространено и развито среди очень многих производителей.

Вторая типичная ошибка, могу проиллюстрировать ее на примере: наши коллеги, которые работают в Киеве, очень интересная компания, долгое время были консультантами, и во время кризиса они решили создать дистрибуторскую компанию самого передового и высокого международного класса. Поэтому они решили установить у всех дистрибуторов программное обеспечение, которое позволит, в частности, отслеживать остатки в рознице. Взяли они в пул порядка девяти дистрибуторов, проводили предварительную подготовку, обучение и так дальше. И собственно, когда был запущен проект, оказалось, что отчеты из розницы идут только от одного дистрибутора, как раз от нашего коллеги киевского, все остальные по-прежнему игнорируют.

Но очень характерно, какая была реакция производителя: когда первое, что они увидели (идет разговор о производителе кондитерки, о них), первые отчеты, которые они увидели от дистрибутора — продажи недостаточные. Причина — дистрибутор плохой, тут других вариантов быть не может! Но когда пришли отчеты от розницы, то директор коммерческий схватился за голову и сказал: «Боже мой, с этим проектом нужно что-то делать! Ведь из розницы не уходит!»

Это одна из самых, на самом деле, распространенных ошибок производителя: они видят не очень далеко и не очень глубоко. И собственно, проецируют на дистрибутора, возможно, какие-то проблемы более глобальные, связанные с их маркой, с их системой продвижения, с чем-то еще.

Хотя на самом деле проблема гораздо либо дальше, либо глубже, так можно сказать, в работе уже с розничным звеном.

САМОЙЛОВА: Ну вот, вы намекнули, скажу так, на то, что одна из стратегических ошибок, в том числе это недальновидность. Так вопрос такой: как выглядит эффективное подразделение работы с дистрибуторами внутри компании, как должно выглядеть? Функционал, цели?

СОРОКИНА: Именно в подразделении по работе с дистрибуторами исключительно важно точно определить, какое количество партнеров может ввести у вас менеджеров, потому что это уже не просто клиенты, это действительно партнеры. И получается, что часть функционала, часть работы будет связана далеко не с продажами, а вот опять же, что называется, выстраиванием отношений с коучингом, работой по товарной линии, пояснением, разъяснением преимуществ, и так дальше.

Поэтому, как правило, нормы, закрепленные, как многие компании имеют, например, за менеджером мы закрепляем в районе 20-30 клиентов, например. Соответственно, то, что касается работы дистрибуторов, как правило, это количество бывает все-таки несколько ниже.

Ну а собственно, все остальные функции — они примерно одинаковы, так же ложатся функции отслеживания дебиторки и соответственно, всех превентивных мероприятий по сокращению либо предотвращению. Очень часто продажники по-прежнему все трейд-маркетинговые функции не только курируют, но зачастую разрабатывают, обосновывая тем, что маркетологи некачественно это делают, они не знают, что на самом деле нужно дистрибутору. Тоже получается, что целый блок на этом обязательно лежит.

Ну и собственно, очень важна хорошо продуманная отчетность и, соответственно, отчетные формы заполнения. В функционале на самом деле они тоже могут занимать немалое время.

Например, мы хотим с вами быть уверенными, у нас есть две либо три ходовые позиции, мы решили, что мы будем отслеживать остатки на складах дистрибутора по этим двум-трем самым ходовым. Потому что если не будет этой позиции, то будут брать у конкурента. Нам нужно это обеспечить, мы даже в коммерческую ввели, определили, что: «Если вы будете отслеживать, то, соответственно, мы вам дополнительную премию».

Но, во-первых, у вас должен быть человек, который просто тупо сверяет те отчеты (да, дистрибутор вам согласился предоставлять отчеты), сверяет отгрузки с этими отчетами. Потом существует два типа проверок, которые будут тоже лежать на менеджере, они есть регулярные такие, «сквозные» так называемые, и разовые, непредсказуемые. Это тоже в его функции будет входить. Как минимум, например, это одна позиция, мы рассмотрели.

САМОЙЛОВА: Какова, с вашей точки зрения, должна быть правильная система взаимоотношений между этим подразделением по работе с дистрибуторами и маркетинговым подразделением компании? Потому что это тоже такой, вы заикнулись о том, что это некий конфликт, потому что специалисты данного подразделения убеждены, что маркетологи не знают, как работать с дистрибуторами. А маркетологи вообще каким-то образом участвуют в разработке данных стратегий, постановке планов и так далее? Или должны участвовать, по вашему мнению?

СОРОКИНА: Ну, факт заключается в следующем: действительно, наверное, в большинстве российских компаний существует если не конфликтная ситуация, то такого молчаливого...

САМОЙЛОВА: Напряжения?

СОРОКИНА: ...Да, такого как бы противостояния между этими двумя подразделениями. В любом случае, продажники и маркетологи — у них совершенно получаются разные цели и задачи. И зачастую очень важно просто понимать, чье слово, условно говоря, является последним, кто же все-таки главный в этом случае.

САМОЙЛОВА: А чье должно являться последним, с вашей точки зрения? Кто главный в этом случае?

СОРОКИНА: Да, получается как бы ситуация типичная. Вот если мы говорили, что у нас есть три этапа развития дистрибуции, и нам пока, в настоящий момент, с учетом нашего уровня конкуренции, важно получить максимальный заказ от клиента-дистрибутора, то в большинстве случаев в этом, в такой конфигурации, коммерческая служба будет определять.

Вот как только мы будем переходить, например, на третий уровень, когда нам исключительно будет важна работа с потребителем, уже с розницей, с конечным потребителем, будет главный маркетинг. Именно он будет определять и ставить задачи продажникам.

САМОЙЛОВА: И это правильно.

СОРОКИНА: И это будет правильно, да, конечно.

САМОЙЛОВА: Татьяна, какова система мотивации сотрудников, которые работают с дистрибуторами внутри подразделения? Потому что я приведу пример такой недавний, у нас был один из клиентов, которых мы диагностировали, и в качестве проблемы выставлялся вопрос о том, что количество дистрибуторов на сегодняшний момент зафиксировалось и никак не растет. Когда начали копать и диагностировать, выяснилось, что коммерческий директор с каждой отгрузки уже существующего дистрибутора имеет достаточно хороший процент. И в совокупности этот процент составляет такую сумму, при которой, честно говоря, и я бы мало хотела работать. Вот с вашей точки зрения, правильная мотивация какая у подразделения, работающего с дистрибуторами?

СОРОКИНА: Я, наверное, не очень поняла. Процент имеет коммерческий директор...

САМОЙЛОВА: Да, от каждой отгрузки дистрибутора.

СОРОКИНА: ...Производителя? Или чей?

САМОЙЛОВА: Да, производителя.

СОРОКИНА: Коммерческий директор производителя?

САМОЙЛОВА: Соответственно, подразделение, которое у производителя работает с дистрибуторами, какая система мотивации рекомендуется для сотрудников этого подразделения?

СОРОКИНА: Мотивационные сетки будут очень близки с мотивационными сетками для самого дистрибутора. Если у нас есть задачи на прирост, и очень четкие задачи на прирост, соответственно, мы вводим это в KPI и выставляем прямо четко плановые показатели. И очень часто это уже делается с учетом некоторой изначальной шкалы. Например, мы говорим, мы ориентируемся на рост рынка. Мы считаем, что в этом году рост рынка 10%, мы хотим иметь опережающий рост, соответственно, выставляем KPI по опережающему росту.

Также могут быть KPI, связанные с развитием клиентской базы. Это тоже очень важно, это как бы количественные показатели, и размеры заказа очень многие определяют и тоже вводят в состав KPI.

Но опять же, мотивационные сетки — они, так же, как мотивационные сетки дистрибуторов, зависят от того, насколько конкурентные рынки. И бывают более такие сложные, даже вот система сбалансированных показателей — они выпустили толстенную книжку: «KPI для маркетинга и сбыта». Там их просто какое-то невероятное количество, и очень изощренные и точные. Вот это как раз третий этап развития, когда мы стараемся уже отследить всю цепочку прямо до конечного потребителя и выстроить. И там реально очень сложные KPI. Вначале они простые, например, те, которые я называла. Вот второй-третий этап — они могут быть более простые.

САМОЙЛОВА: Татьяна, я вас спросила в блице: «Система организации дистрибуции брендированного и небрендированного товара идентичная?» И вы сказали: «Нет». В чем разница?

СОРОКИНА: На самом деле, небрендированный товар пока, наверное, у нас принято называть биржевым товаром в большей степени, и в большей степени на него распространяются те правила, которые относятся к биржевому. Здесь именно выстраивание долгосрочных отношений, приверженность к бренду вообще не стоит. И здесь очень часто выходим на объемные показатели при устраивающем нас каком-то минимальном уровне прибыльности, рентабельности этого товара.

Сама по себе задача сети — она вообще не стоит, поэтому нам очень важны именно объемные показатели, и никакие дополнительные требования по сервису (то, о чем мы говорили), по логистике, по сопровождению, они к дистрибутору (это просто будут оптовики), к оптовикам вообще не предъявляются, получается. Вот нам есть основная задача, это объем. Есть три типа цены в зависимости от того, какой ты берешь объем, и все.

САМОЙЛОВА: При этом в системе ценообразования что-то меняется в небрендированном товаре?

СОРОКИНА: Ну, она получается очень простая и очень примитивная.

САМОЙЛОВА: Правило первой цены?

СОРОКИНА: Да, правило, в общем-то, двух-трех цен, в зависимости от тех объемов, которые ты берешь.

САМОЙЛОВА: С вашей точки зрения, как правильно выстраивать систему скидок при работе с дистрибуторами? Частично уже касались этого вопроса, вот тоже хотелось бы прямо такими рекомендациями.

СОРОКИНА: Ну, после введения закона «О торговле» у нас серьезно изменились подходы, и у нас появилось гораздо больше ограничений именно в этом направлении. И вот то, что называется мотивационными программами, хотя по-прежнему они являются частью коммерческой политики, они теперь у нас, к сожалению, вносятся не в цену, мы не можем включать эту в «цену на счете» так называемую. Но мы вводим это в другие переменные, в частности, в премирование. Те же самые планирования продаж, выполнение требований, например, по соблюдению рекомендованных цен либо по развитию клиентской базы мы будем вносить именно в премирование. В цену мы, к сожалению, это уже не можем внести по нашему налоговому законодательству, в частности.

Вот поэтому по ценообразованию принципов получается значительно меньше, и в этом случае мы просто уже практически всегда практически отсылаем к учетной политике компании. Реально ценообразование, система такая внешнего, предъявляемого внешнему миру ценообразования, она будет в значительной степени зависеть от учетной политики: как скажет бухгалтерия, так и будем делать. А все остальное мы будем заводить либо в маркетинговые договоры, либо, соответственно, в официально разрешенные премии (а налоговым законодательством у нас разрешена эта премия), либо специально оформляем маркетинговыми договорами вот эти мотивационные программы. Получается, что значительно проще.

Есть, конечно, рынки индустриальные, где пока еще таких вот жестких требований налоговая не предъявляет. Скажем, первые арбитражные суды по пивнякам прошли в 2005 году, где им было указано как раз на какие-то такие моменты, связанные с нарушением. Индустриальные рынки по-прежнему, насколько я в курсе, не изобилуют такими судами, и по-прежнему они еще могут в цену вносить очень много.

САМОЙЛОВА: Это тот случай, когда законодательство встало над маркетинговой логикой?

СОРОКИНА: Очень серьезно, да.

САМОЙЛОВА: Мы очень на недолгий срок уйдем на новости на «Финам FM» и потом вернемся к разговору.

Новости.

***

САМОЙЛОВА: Доброе утро. В эфире программа «Маркетинговая среда», и мы сегодня с генеральным директором «Юнит-Консалтинг» Татьяной Сорокиной говорим о маркетинговых технологиях работы с дистрибуторами и об оценке эффективности.

Вот на именно этот блок я бы и хотела переложить все наши разговоры с вами об эффективности. Скажите, пожалуйста, начну с того, какие факторы обеспечивают сегодня рост продаж через дистрибуторскую сеть при снижении рынка?

СОРОКИНА: Факторы, обеспечивающие рост продаж при снижении рынка? Предполагается, что мы выстроили базовые все принципы, и у нас действительно снизился рынок, и мы теперь планируем, так скажем, опережающий рост рынка продаж. У нас как бы, условно говоря, есть две группы факторов. Факторы, когда мы строим дом, мы сначала делаем фундамент. Фундаментальные факторы — их всего четыре, как правило, базовых. Это мы продумываем статус и структуру, под них прорабатываем систему отбора, второй параметр, выстраиваем систему ценообразования и мотивации, третий фактор, и четвертый фактор — мы проводим потом регулярную оценку. Прошел год, и мы оцениваем работу, потому что нам нужно понимать, сколько мы маркетинговых, финансовых и других ресурсов будем нашему партнеру выделять. Это базовое.

Предположим, что у нас все это есть. Соответственно, при снижении рынка этого уже мало, и нам нужно предусматривать блок, касающийся дополнительно, например, развития трейд-маркетинга. И здесь, опять же от рынка к рынку, где-то очень хорошо работают конкурсы, где-то они не работают, и нужно просто дарить подарки либо предусматривать другие мероприятия, которые обычно называются так, что... Ну вот, бюджет мы выделяем на целую серию каких-то мероприятий неоговоренных, и один из наших клиентов, я помню, сказал, что очень нужно иметь крепкую печень, чтобы этот бюджет выдерживать. Целый блок трейд-маркетинга получается.

Блок, который касается, например, развития инвестирования в сервисные функции различного рода. На самом деле, очень многие производители помогают: и логистику кредитуют, развивают, и сервисные функции помогают развивать — это уже развитие бизнеса получается, целый блок направлений.

Многие обеспечивают дополнительный сервис, связанный с IT-технологиями. Очень многие компании-производители сейчас ставят программы бесплатно у дистрибуторов, которые позволяют им в онлайне делать заказы. Временные, часовые пояса у нас теперь, получается, не важны, ты не связан ни с телефоном, ни с чем, ты можешь в любой момент оформить заказ и сделать отгрузку товара, например. Это тоже дополнительная сервисная функция, которая позволяет увеличить продажи при развитии рынка.

Очень тщательно выстроена политика работы с ассортиментом категориями. Мы не встречали, чтобы от региона к региону ассортиментная матрица воспроизводилась. Она пересекается, но иногда на 20%, иногда на 50%, но не больше. Очень четкое понимание, в каком регионе какой ассортимент будет идти лучше.

САМОЙЛОВА: Специфика потребительского поведения.

СОРОКИНА: И собственно, в этом направлении работать тоже получается. Это дополнительный сервис, который, как правило, дистрибутору оказывают и который повышает его продажи. Ну, помимо маркетинговых коммуникаций в виде обучения, всего-всего, дополнительно про что мы говорили. Там, конечно, сотрудники будут меняться у дистрибутора, но по-любому альтернативы все равно этому нет, все равно нужно учить.

САМОЙЛОВА: А какими инструментами вы оцениваете эффективность работы с дистрибуторами?

СОРОКИНА: Ну, мы, как консультанты, вообще максимально стремимся к формализации, чтобы это была не оценка, потому что менеджер сказал, что дистрибутор хорошо работает. Например, будет разработана анкета из 10-15 пунктов, в которых будут отражены пять-шесть градаций конкретных показателей. Ну, например, у него приросты были, от и до, три варианта. Он получает возможные баллы: три балла, пять баллов, десять баллов, соответственно, по результатам. И так десять пунктов, мы имеем оценку его работы в течение всего года. И здесь будут заведены и его финансовая дисциплина дополнительно, и его работа с клиентской базой по расширению, по расширению разовых заказов существующим клиентам — целый блок дополнительный. Готов ли он со всей ассортиментной нашей линейкой работать либо как-то, какая доля конкурентов, если она есть, например. Целый ряд параметров позволит нам очень четко определить, какую позицию, какое будущее мы имеем с этим партнером непосредственно.

И вот это ежегодно, конечно, очень важно проводить, и мы, в общем, очень рекомендовали бы делать это формализованно, с тем, чтобы понимать, опять же, на следующий год, кому сколько распределять трейд-маркетинговых, например, тех же самых бюджетов. Кого мы развиваем, а кого... Может, просто все-таки имеет смысл подумать кого-то другого на этой территории открыть и развивать, это тоже как бы конкретный вопрос.

Есть еще и более, конечно, изощренные методы оценки. Вот опять же, те же самые системы сбалансированных показателей, они предлагают целую серию таких методик, но пока, наверное, это несколько избыточно для очень многих компаний. Более или менее простые такие технологии — они тоже очень неплохо позволяют ориентироваться.

САМОЙЛОВА: Татьяна, а существуют ли какие-то «маячки», которые свидетельствуют о том, что потенциал дистрибутора, при всех его показателях, еще не исчерпан до конца? Может, данный дистрибутор может приносить доход в большем объеме компании?

СОРОКИНА: Ну, здесь, наверное, основные два фактора вмешиваются очень серьезно, это его собственные перспективы вообще развития.

Предполагается, что среди дистрибуторов есть такая статистика, зарубежная, правда, о том, что не более 5% среди них — те компании, которые развиваются самостоятельно. Вот оказываете вы им трейд-маркетинговую поддержку, не оказываете — у них все равно будут расти продажи.

Есть еще примерно столько же, их бывает очень много, тоже примерно 5%, там обратная ситуация: они никогда не будут расти, оказываете вы им трейд-маркетинговую активность, не оказываете.

САМОЙЛОВА: Сильно оказываете.

СОРОКИНА: А вот основная масса, где-то 80-85%, довольно много, это те, которые будут расти, если вы им помогаете. Как минимум, эти три типа, к ним по-разному нужно направлять свою активность.

САМОЙЛОВА: А как их выделить? Какие методики есть, чтобы выделить эти три типа? Только опытным путем, спустя какие-то два года работы?

СОРОКИНА: Ну, в общем, да. Скорее всего, вряд ли вы сможете это сделать раньше. Поэтому-то и существует понятие «кандидат в дистрибуторы». И, как правило, даже на таких рынках с высокой оборачиваемостью, мы не встречали, чтобы меньше чем полгода присваивался этот статус. Полгода-год в этом статусе, и вы смотрите: а что происходит, есть ли там динамика, знакомитесь с компанией, выезжаете, знакомитесь с менеджментом, смотрите вообще, куда они смотрят, как они дальше себя видят, насколько они вообще готовы на долгосрочное развитие отношений. И только после этого, действительно, вы присваиваете гордый статус, например, официального дистрибутора.

САМОЙЛОВА: Ну, а кандидат в дистрибуторы, по сути, выполняет те же функции, что и дистрибутор? Или на него просто смотрят, там нет финансовых, торговых отношений?

СОРОКИНА: Да, там, безусловно, гораздо ниже требования, там просто выставляются какие-то объемные показатели, они должны быть «не меньше чем», но ему просто проговаривается, что есть определенный такой, типа тестового периода времени, после которого мы надеемся на такое плодотворное развитие отношений. Поэтому будут требования следующего плана: «Что там по логистике, — например, — какие у тебя есть возможности по развитию логистического направления?

САМОЙЛОВА: Татьяна, какие маячки существуют или параметры, при которых целесообразно отказаться от работы с этим дистрибутором и не тянуть время? Есть какая-то такая критическая масса?

СОРОКИНА: Ну, вы знаете, на самом деле, когда мы прописываем какую-то коммерческую политику, мы исходим из каких-то совершенно здравого смысла подходов, что, например, если идет очень важное для нас нарушение (нарушение, например, территории отгрузки либо, если у нас есть требования, не знаю, по ценовой какой-то политике), если это нарушается первый раз, то это один уровень, результат наших действий по отношению к дистрибутору. Второе нарушение — это уже более серьезно. Ну и третье нарушение предполагает расторжение, например, договора. Либо максимальный штраф, а четвертое — уже расторжение договора.

Тем не менее, это тоже должно проходить какие-то, действительно, знаковые маячки. В большинстве случаев они связаны с четкими критериями, с требованиями, которые нарушаются, и, как правило, это уменьшает премию. Скажем, мы договариваемся о суммарной премии по всем нашим параметрам, в первый раз мы тебе ее уменьшаем на 25%, потом на 50%, потом на 75%, ну, а четвертый раз мы с тобой расторгаем договор.

Но это, конечно, самый тяжелый вариант, потому что проигрывают все. Здесь проигрывают все абсолютно, и производитель в том числе. И потому, что дистрибутор будет настраивать, он по-любому будет сливать товар потом, однозначно, что у него останется товар на складах, и просто ничего другого ему не останется. И соответственно, распространять слухи о том, что производитель исключительно неправомерно себя повел в какой-то ситуации. Поэтому тяжелая ситуация для всех, лучше ее, конечно, не доводить до этого.

САМОЙЛОВА: Татьяна, последний вопрос, попрошу очень коротко: по вашему мнению, экспертному, каковы тенденции развития торговых каналов сегодня, какие тренды?

СОРОКИНА: Мы говорим про дистрибуцию, и тут совершенно два разных тренда. В FMCG, индустриальных рынках, вряд ли мы будем двигаться в направлении, отличном от направления, например, дистрибуции западного — европейского, американского рынка. Там практически исчезло или гораздо уменьшилось звено дистрибуторов, на FMCG рынке. На FMCG, по сути, отсутствуют дистрибуторы, прямые продажи в розницу.

А на индустриальном рынке дистрибуторы прекрасно развиваются, и имеют и силу, и функции, и соответственно, поощрение от производителя. Это две совершенно разные тенденции получаются. У нас они тоже, в общем-то, проявляются, уже это заметно на отечественных наших рынках.

САМОЙЛОВА: Спасибо большое. Мы сегодня говорили о маркетинговых технологиях работы с дистрибуторами и оценке эффективности. Моей гостьей была генеральный директор «Юнит-Консалтинг» Татьяна Сорокина. Татьяна, огромное спасибо вам, успехов во всех ваших проектах и начинаниях.

СОРОКИНА: Большое спасибо за приглашение, удачи.

Последнее слово:

СОРОКИНА: Мне, безусловно, очень понравилась логика выстраивания вопросов и, соответственно, постоянное обращение к трендам и перспективам, так скажем. Тот уровень глобальности, так скажем, вопросов, который обсуждался, он, я думаю, с точки зрения мировоззрения и отношения вообще к системе дистрибуции, очень полезный и правильный. Вот это мне очень понравилось.

По тому, что не понравилось: я думаю, что имеет смысл в дальнейшем просто даже обсудить какой-нибудь конкретный кейс, на котором, может быть, что-то такое будет, этому уделить какое-то более продолжительное время, разобрать его, что там было плохо, что хорошо, как это отразилось. Это не понравилось, или, не то чтобы не понравилось, но это как бы такой совет на будущее.

И последнее, что именно для слушателей я полагаю, что будет самое важное. Я полагаю, что эта слушательская аудитория не сильно отличается от тех, кто приходит к нам на открытые проекты, на семинары. И на самом деле, судя по тому, что отмечают наши слушатели на семинарах, для них исключительно важна эта система мотивации дистрибуторов. Они очень часто ее строят вообще на принципиально других основах, насколько я знаю. Вот для них это реально бывает очень ценно, важно, они это всегда отмечают, развитие мотивационных этих факторов. Я думаю, что это такая тема, которую, возможно даже, можно было бы, опять, через кейс либо как-то более серьезно рассмотреть.

Резюме:

Итак, дилерство или дистрибуция — это ваш внешний отдел продаж. И от того, как вы мотивируете его, в значительной части зависит и ваш сбыт. При этом хочу обратить внимание, что построение системы работы с дистрибутором — это, в первую очередь, маркетинговый аргументарий системы сбыта и маркетинговая составляющая самого продукта.

Иными словами, чем больше ценностей и потребностей потребления вашего товара вы учли при его разработке, чем больше ваша маркетинговая и коммуникационная активность его позиционирования и продвижения, тем проще и эффективнее работа дистрибутора. А значит, и ваши сбытовые показатели будут расти.

САМОЙЛОВА: А мы с вами встретимся ровно через неделю на волнах 99,6 или в любое время в Интернете на странице программы «Маркетинговая среда» по адресу — finam.fm.

В следующем выпуске поговорим о маркетинге продаж через филиальные сети. Присоединяйтесь, и отличной вам ориентации в маркетинговой среде!

 
 
   
задать вопрос