|
|
|
|
Внутрикорпоративные PR коммуникации: Кому? Когда? С кем? И зачем? |
07.03.2012 10:05
В гостях: Наталья Орлова, директор по информационной политике и коммуникациям ГК «Мир детства»
САМОЙЛОВА: Ответственность за внутрикорпоративные коммуникации в российском бизнесе довольно долгое время было принято возлагать на HR-подразделения, иными словами, на службу управления персоналом. А там данная функция, как правило, сводилась к подписанию с новым сотрудником корпоративного кодекса поведения и проведению корпоративных мероприятий.
Сегодня важность построения внутрикорпоративных коммуникаций приобретает несколько иной оттенок и занимает, или должна занимать, значительную часть рабочего времени и усилий соответствующего сотрудника PR-подразделения. Как выстроить работу с сотрудниками таким образом, чтобы их внутренняя мотивация постоянно подвигала на трудовые подвиги и на максимальную лояльность ко всем, даже самым непопулярным, но вынужденным менеджерским решениям компании?
Доброе утро, в эфире программа «Маркетинговая среда», и я, ее ведущая, Наталья Самойлова. Тема сегодняшнего выпуска: «Внутрикорпоративные PR-коммуникации. Кому? Когда? С кем? И зачем?» Мой гость сегодня — директор по информационной политике и коммуникациям группы компаний «Мир детства» Наталья Орлова. Наталья, доброе утро, спасибо, что приняли приглашение «Маркетинговой среды».
ОРЛОВА: Здравствуйте, очень рада быть сегодня с вами в эфире.
Резюме: Наталья Орлова — директор по информационной политике и коммуникациям группы компаний «Мир детства». Работала главным редактором корпоративной газеты минерально-химической компании «ЕвроХим», начальником отдела корпоративных коммуникаций «Сбербанка России». Награждена знаком Союза журналистов России «За заслуги перед профессиональным сообществом», лауреат национальной премии «Медиа-менеджер России — 2010», председатель комитета по коммуникациям в социальной сфере РАСО, руководитель комитета по информационной политике и коммуникациям Ассоциации индустрии детских товаров. Автор учебных курсов «Технологии построения эффективных корпоративных коммуникаций в формате «case-study» в Институте репутационных технологий «Art & Image» и Институте дополнительного профессионального образования Московского государственного института международных отношений МИД России.
САМОЙЛОВА: Наталья, мы начинаем традиционно программу с блиц-опроса. Это та часть программы, в которой я буду задавать вам вопросы, порой каверзные, которые не имеют однозначного ответа, а вам придется ответить на этом этапе только «да» или «нет».
Итак, с вашей точки зрения, благоприятная репутация компании начинается с мнения о ней ее же сотрудников?
ОРЛОВА: Да.
САМОЙЛОВА: Внутренний PR — это неотъемлемая функция высшего менеджмента?
ОРЛОВА: Да.
САМОЙЛОВА: Внутренний PR эффективен только тогда, когда он подкреплен реальными управленческими решениями, и наоборот?
ОРЛОВА: Да, несомненно.
САМОЙЛОВА: Внутренний PR по своим целям и задачам полностью идентифицируется с PR-деятельностью компании и отличается лишь целевой аудиторией?
ОРЛОВА: Ну, отличий больше, но вообще-то, да.
САМОЙЛОВА: Сотрудники являются внутренними клиентами, которые выбирают или покупают компанию работодателя в обмен на свое время, квалификацию и трудовую деятельность?
ОРЛОВА: Да.
САМОЙЛОВА: Вы согласны с утверждением экспертов, что стоимость репутации, которая формируется не только по отзывам клиентов и партнеров, но и складывается из мнений собственных сотрудников, доходит до 85% рыночной стоимости компании?
ОРЛОВА: В процентах не назову, я думаю, что это очень трудно взвесить, но да.
САМОЙЛОВА: При выходе на IPO стратегия внутрикорпоративных коммуникаций должна меняться?
ОРЛОВА: Неоднозначный вопрос, но да.
САМОЙЛОВА: Управлять внутрикорпоративными коммуникациями должно PR-подразделение компании?
ОРЛОВА: В российской практике немало примеров того, как это делают и HR-управления, но в очень тесной связке с PR. Да.
САМОЙЛОВА: С вашей точки зрения, кто в ответе?
ОРЛОВА: PR. Я объясню, почему, если будет возможность.
САМОЙЛОВА: Будет, обязательно, чуть позже.
Итак, я задала вам вопрос в блице: «Благоприятная репутация компании начинается с мнения о ней ее же сотрудников?» И вы абсолютно без сомнений ответили: «Да». В чем тогда заключается самое сложное такое определение: внутрикорпоративный PR — это что?
ОРЛОВА: Вы знаете, как таковые, сами по себе определения — они скучны и, наверное, ничего не прояснят. Поэтому...
САМОЙЛОВА: Ну, ненаучные объяснения, с вашей точки зрения?
ОРЛОВА: Вот давайте я попробую объяснить как-нибудь на картинках, чтобы было понятно любому слушателю, который не погружался глубоко в эту тему. Не буду там нагружать дефинициями. Любой пример, просто из практики, из сегодняшнего дня: едешь в маршрутке и слышишь, водитель спрашивает возле Дворца культуры «Надежда»: «Надежда» есть?" Ему отвечают: «Надежды» нет«.
Понимаете, за каждым словом стоит очень глубокая эмоциональная подкладка, и на любое неосторожное слово человек может отреагировать совершенно неожиданно для того, кто это неосторожное слово допустил. И точно так же и во внутренних коммуникациях. Чем слово наше отзовется?
Вот как раз мы не только даем инструмент сотрудникам для эффективной работы, когда нагружаем их необходимой организационной информацией, позволяющей им правильно построить свой рабочий день и выполнить то, чего от них ждут, но мы еще и делимся неким эмоциональным содержанием, которое позволяет создать драйв, кураж, любовь к компании, вдохновение, воодушевленность. Без всего этого сотрудник не принадлежит сердцем к той организации, в которой он работает, и скоро ее покинет, он найдет что-то другое.
Внутренние коммуникации — это то, что позволяет не только обеспечить сотрудника информацией, необходимой для его ежедневного выполнения обязанностей, но еще и полюбить эту компанию.
САМОЙЛОВА: Вот в период после кризиса 2008 года, который, по моему глубокому убеждению, так еще и не закончился, по определенным параметрам, многие собственники, владельцы бизнеса, топ-менеджеры, во-первых, довольно... Как бы сказать так, чтобы было слово эфирное... Поганенько стали относиться к своим сотрудникам по одной простой причине. Во-первых, они понимают, что сотрудники приобрели страх потери работы. Второе — у нас многие наемные менеджеры так уверовали в силу кредитов и так далее, что, в общем, с этой петлей кредитной на шее приходят устраиваться на работу, и точно никуда не уйдут.
И сам вопрос заключается в том, что существует такое мнение, что сотрудник на работе должен работать в обмен на зарплату. Когда мы с вами начинаем говорить о внутрикорпоративных коммуникациях, я больше чем уверена, что многие слушатели или многие игроки в бизнесе, знаете, так прищурясь: «Ну, поговорите, девочки, раз вам это так интересно, но, в принципе, это не имеет большого значения для бизнеса». Попробуйте опровергнуть это убеждение.
ОРЛОВА: С вашим мнением я согласна, и, вы знаете, было бы, конечно, очень хорошо, если бы нас слышали еще и владельцы, и собственники бизнеса, и топ-менеджеры, мне бы этого очень хотелось.
САМОЙЛОВА: По статистике слушателей, они нас услышат.
ОРЛОВА: Тогда, дорогие мои, вот сейчас я вам и расскажу. Я действительно мечтала тогда об этом диалоге, мне однажды на семинаре по внутренним коммуникациям, который я проводила, одна пиарщица сказала: «Боже мой, если бы вас слышал мой генеральный директор...» Так вот, дорогой генеральный директор, я верю, что вы сейчас меня слушаете. И я хочу сказать, что вообще-то, работа с персоналом и обеспечение персонала правильной информацией, правильно для него переведенной (вот для этого как раз, для перевода этой информации, нужны пиарщики), она позволяет сберегать ресурсы впоследствии, если даже вы сейчас что-то потратили на это.
Во-первых, плохо информированные сотрудники неверно и некачественно выполняют свою работу. А сотрудники, не обеспеченные вот этой PR-окрашенной информацией, правильной информацией, они без любви относятся к своей работе, и соответственно, опять неэффективны. Есть такая неплохая фраза, мне кажется, которая звучит так, что «наиболее ценен для компании тот сотрудник, который в нее верит». И только на втором месте стоят даже его квалификационные характеристики. Когда он верит — он делает то, что ему поручили, с душой. А научиться своим каким-то... повысить навыки, укрепить свою квалификацию он уже сможет в силу этой самой веры.
Если сотрудник не лоялен, не добр, не влюблен в свою компанию, он уйдет. И действует традиционное правило Парето, как везде, о котором мы любим говорить: 20% сотрудников приносят 80% доходов своей компании, из сотрудников 80% уходят из компании сами, и только 20% — по инициативе администрации, но именно эти 20%, которые мы увольняем, они нам наибольше, извините за это, тоже неэфирное слово, «головняков» доставляют.
Поэтому лучше все-таки работать с тем, что мы имеем. Чтобы они и не уходили, и нам не приходилось их увольнять. А исследования внутрикорпоративных коммуникаций показывают, что далеко не на первое место сотрудники ставят деньги, как бы это парадоксально ни звучало.
САМОЙЛОВА: Это особенность российского бизнеса?
ОРЛОВА: Нет, это международная практика, и людям очень важно, чтобы на рабочем месте их признавали, уважали, чтобы их выслушивали, чтобы был прямой контакт с руководством. Пусть опосредованный, через какие-то каналы, но чтобы они знали, что их замечают там, что они... Вот это выражение: «Я не винтик», — оно людям характерно, и оно не теряет свою актуальность, мы это слышали еще в советские времена. Не исчезла актуальность этого, людям по-прежнему важно быть «не винтиками».
САМОЙЛОВА: Что важнее все-таки, исходя из вашего опыта? Высокая зарплата при отсутствии внутрикорпоративных каких-то PR-коммуникаций? Или вот эта высокая лояльность компании при, может быть, заниженных финансовых возможностях оплаты труда?
ОРЛОВА: Мы все с вами друг другу сможем привести не один десяток примеров, когда очень высоко обеспеченные люди, сотрудники, с хороших должностей уходили, если, например, оказывались в информационной блокаде. Информационная блокада — это действительно страшно, это просто невозможно работать. А еще и некомфортно. На самом деле это... Не проранжирую сейчас, пожалуй, все-таки это относится не к внутренним коммуникациям, а к исследованиям корпоративной культуры, это гораздо более широкая тема. Если мы с вами говорим об этом, то, наверное... И для разных компаний по-разному. Нельзя сказать, что для фирмы «Рога и копыта» на первом месте оказалась финансовая обеспеченность, и обязательно это можно экстраполировать на все компании, не знаю, на фирму «Веников не вяжет». Они все-таки будут разными.
Если одна компания находится в ситуации, не знаю, кризиса, а другая — наоборот, в очень благоприятной финансовой ситуации, то, наверное, потребности у людей в этот момент окажутся разными. Если человек хорошо обеспечен, у него высокая зарплата, тут же окажется, что он чем-то еще недоволен.
И вот это недовольство, существующее в людях — оно, в принципе, нас и ведет вперед. Окажется, что он хочет получить дополнительные знания, у него высокая зарплата, но он хочет развиваться дальше. Ну, это может быть и почвой для конфликтов, это всегда такое поле для работы специалиста по внутренним коммуникациям. Потому что часто топ-менеджмент иногда отстает от понимания потребностей своих сотрудников. Вчера люди просили зарплату, и собственник продолжает думать, что люди хотят только повышения зарплаты. А люди, может быть, в этот момент уже хотят, не знаю, кадрового своего роста, какой-то карьерной лестницы вперед.
Есть еще такой образ, как «винтик», вот еще все время с лампочками людей почему-то сравнивают, и, наверное, это справедливо. Ну, мы когда с вами лампочку покупаем, мы же не ждем, что она вырастет в люстру? А если мы на работу принимаем человека, он очень скоро захочет стать «люстрой», если он уже приобрел новые какие-то качества, навыки, специализацию, чему-то научился в нашей компании.
Люди очень противоречивы по своей природе. Они одновременно хотят и стабильности, и развития. Они одновременно хотят, и чтобы не мешали им в их исполнении обязанностей, и в то же время, чтобы им давали какой-то стимул для движения вперед. Мы противоречивы, и в этом, не знаю, залог нашей пассионарности, и в том числе и развития бизнеса.
***
САМОЙЛОВА: И нашей противоречивостью вполне возможно пользоваться тем менеджерам, которые и выстраивают эти корпоративные коммуникации.
ОРЛОВА: Совершенно верно, да. Этого не надо пугаться, этим надо пользоваться, понимая человеческую природу и человеческую психологию. Если любить этих людей, если понимать, чего от них можно ждать, то вместе можно горы своротить, и точно уж развить собственный бизнес, и увеличить его маржинальность.
САМОЙЛОВА: Наталья, скажите, пожалуйста, может быть, короткий будет ответ на этот вопрос: существуют ли какие-то параметры, по которым владелец бизнеса, генеральный директор, может понять, что это вот тот маячок, что у него с внутрикорпоративными PR-коммуникациями проблемы в бизнесе?
ОРЛОВА: Да, хотя бы как прошло ваше последнее общее мероприятие для компании — это, в принципе, да, вот такое зеркало. Праздники любят все, и у нас сейчас это все проводят. Вспомните, как вы встретили Новый год, и, наверное, это по-своему такой маячок.
Вы знаете, та речь, которую произносит топ-менеджер, приветствуя свой коллектив на каком-то общем празднике, по большому счету, всегда является его вольным и при этом очень искренним пересказом стратегии движения компании, потому что она, как правило, состоит из нескольких частей.
Первая часть — где он благодарит коллектив за совместную работу. И если он про это забыл, то это тоже значок такой, такой маркер специалисту по внутренним коммуникациям, что нужно обратить внимание своего топ-менеджера на это. Вторая часть — где он рассказывает о том, чего, собственно, компания добилась. И иногда только в этот момент сотрудники узнают об общих успехах, если есть проблемы во внутренних коммуникациях. Ну и, наконец, он говорит о том, что будет делаться в следующем году.
Вот я бы выступления топ-менеджеров на новогодних мероприятиях записывала и отдельно анализировала. Что, собственно, я в своей практике, правда, делаю.
САМОЙЛОВА: Так что, какие маркеры будут указывать, например, после проведения этого мероприятия, на то, что в компании хромает внутрикорпоративный PR? Что нужно первоначальный взор обратить именно туда?
ОРЛОВА: Смотрите, если, например, люди просто не пришли туда — это уже очень тревожный звоночек.
САМОЙЛОВА: Какой процент непришедших считается критическим, вот с этой точки зрения?
ОРЛОВА: Нет, могут ведь еще и заставлять. Вообще я считаю, что если на общие мероприятия приходится людей силой сгонять, это уже сигнал о том, что пора поработать специалисту по внутренним коммуникациям очень серьезно, обязательно в тесной связке с HR, обязательно в тесной связке с менеджерами компании. В процентах тут никто не скажет, вы это увидите просто глазами. Если вы пришли, и нет людей, которых принято в компании считать такими лидерами мнений (а, как правило, именно они — «бутылочное горлышко» для распространения неформальной информации), то это серьезный сигнал для того, чтобы обеспокоиться.
САМОЙЛОВА: Еще какие есть маркеры? Может быть, не в разрезе корпоративного мероприятия?
ОРЛОВА: На самом деле, я очень серьезно к этому вопросу и отношусь. И вы сказали, что будет короткий ответ, а я бы как раз...
САМОЙЛОВА: Welcome, давайте расширять.
ОРЛОВА: Дело в том, что я считаю очень необходимыми настоящие, грамотные, правильно проведенные, с помощью социологов или специализированных агентств, исследования внутрикорпоративных коммуникаций. В моей практике они все оказывались очень полезными.
Всегда достаточно сложный разговор с топ-менеджментом компаний. Я помню свой такой разговор с административным директором «ЕвроХима», где я работала. Умнейший человек, которого я с нежностью до сих пор вспоминаю, он во многом мой учитель, может быть, не в моей специальности, а, не знаю, вот именно в менеджменте, в работе с людьми. И он мне говорил: «Ну что есть такого, чего ты сейчас не знаешь про наш коллектив, с твоим-то опытом?» И оказалось, что я многого из того, что мы потом увидели в аналитике и в интерпретации результатов, я многого не смогла предвидеть.
Ну, так получается, что мы начинаем приписывать людям собственные выводы на основании, скажем, общей информации. И очень часто ошибаемся.
Вот так же, как и вы, Наталья, я в прошлом журналист, и, например, помню такой эпизод в своей жизни, когда на телевидении, где я работала, поменялся шеф-редактор новостей, и мы были в панике, потому что он был великолепен, это был просто турбо-мега-классный журналист, работал прекрасно. И на его место временно, пока мы брали другого, поставили женщину, которая работала у нас руководителем координации. Она прекрасно справилась, вы понимаете, но мы-то считали, что, конечно, не те новости. И какое же изумление я испытала, увидев «Gallup»!
САМОЙЛОВА: Результаты, да?
ОРЛОВА: Да, увидев результаты. Рейтинг вырос, и очень существенно, за одну неделю. И я поняла: я работала в телекомпании, основной целевой аудиторией которой были женщины 45+. Она совпала с ними. Полностью повестка дня, которую она формировала, полностью отвечала запросам зрителей. А та повестка, которая казалась идеальной мне, более молодой, более энергичной, более динамичной — она не совсем соответствовала их требованиям, их ожиданиям.
САМОЙЛОВА: Вывод?
ОРЛОВА: Вывод... Вы знаете, что такое PR? Определение PR? Одно из тысяч определений: «PR — это построение взаимовыгодных эффективных отношений с полезными аудиториями». Так вот, персонал, сотрудники, ваши люди, не знаю, как угодно назовите, я не очень люблю эти вот определения, «персонал». Но будем пользоваться, пока нет другого термина. Так вот, люди, которые с вами работают — это полезная аудитория, они приносят деньги этому бизнесу, они работают на его развитие. Поэтому обязательно нужно строить с ними правильные отношения и разговаривать с ними на том языке, который они понимают.
И я убеждена, что, наверное, по-разному надо разговаривать. Не знаю, на какой-нибудь молочной ферме PR-сообщение дояркам, которые встают в 4 утра и идут к своим буренкам, наверное, должно отличаться от PR-сообщения, которое адресовано их бригадиру. Есть разница в необходимости объема информации. Может быть, им некогда, и они не высыпаются, они хотят более короткую, более какую-нибудь понятную для себя информацию. А у него другие задачи стоят. Кроме того, чем занимаются они, у него еще есть дополнительный какой-то функционал, и ему требуется немножко другая информация.
С другой стороны, эта информация должна исходить из общего ядра, иметь общие какие-то признаки. Она должна быть единой, но индивидуальной, и опять-таки в этом есть некое прекрасное противоречие в нашей работе.
САМОЙЛОВА: Так все-таки, возвращаясь-то к маркерам, можем прямо перечислить те «звоночки», которые руководителю дают понять, что его взгляд приоритетно должен обратиться сейчас на внутрикорпоративные коммуникации?
ОРЛОВА: Да, любое исследование внутрикорпоративных коммуникаций покажет, сообщат ли вам люди о том, что им не хватает информации о перспективах развития компании. Вы сразу увидите. Не знаю, меньше 50% людей сказали, что им этой информации хватает — это значит, надо просто браться за голову. Значит, люди не информированы о том, куда мы движемся.
САМОЙЛОВА: Текучка, массовый уход людей?
ОРЛОВА: Да, массовые увольнения, неизбежно. Отсутствие каналов коммуникации. Если у руководства нет инструментов для того, чтобы довести до людей свою информацию, людям эту информацию негде будет просто взять. Недоброжелательная атмосфера в коллективе, если люди оценивают ситуацию в коллективе как напряженную, недружелюбную, угнетающую их, это тоже очень тревожный «звоночек», с этим тоже нужно...
САМОЙЛОВА: А если руководитель не хочет видеть эти факторы?
ОРЛОВА: К сожалению, это случается часто. Ну, я думаю, что это период взросления отрасли на сегодняшний день. У нас и бизнес-то еще весь очень молодой. На самом деле, я даже радуюсь тому, что мы с вами эту тему в эфире обсуждаем, потому что еще недавно это были какие-то совсем разрозненные выступления в СМИ, и полноценное интервью никто на эту тему и не проводил. Внутренними коммуникациями мы занимаемся совсем недавно, потому что бизнес, который существует, не знаю, 17, 20 лет назад, он сначала строил дом и смотрел все время в окно, как там: придут ли к нему инвесторы, даст ли ему кто-нибудь денег, как на него реагирует власть, не обложит ли она его налогами. Потом он дом этот построит...
САМОЙЛОВА: И не обложит ли вообще.
ОРЛОВА: Да, и не обложит ли вообще. Потом он этот дом построил, и оказалось, что внешних ресурсов недостаточно для того, чтобы бежать быстрыми шагами дальше, к своему прекрасному будущему. Что обязательно нужно еще позаниматься ресурсами внутри. Вот мы дошли до какого-то этапа, когда мы, может быть, какие-то уже превентивные шаги делаем для того, чтобы внутренние коммуникации развивать.
Раньше мы только догоняли. Стало плохо — мы затрубили тревогу, начали что-то суетиться и думать: «Ой-ой-ой, у нас текучка повысилась! У нас персонал пишет плохие слова про нас на каком-нибудь там „Antijob“, — или по-разному эти сейчас возрождаются, под разными именами эти сайты. „Ой-ой-ой, у нас ушли лучшие сотрудники к конкурентам! Ах, у нас даже топ-менеджеры не удерживаются. Что-то у нас не то с внутренними коммуникациями. Ой, люди у нас сплетничают в курилках и собственной компании какие-нибудь прозвища придумывают“.
***
САМОЙЛОВА: Но это же самая интересная часть бизнеса!
ОРЛОВА: На самом деле она и неплохая, вот эти... Я работала в „Сбербанке“, и была целая очень интересная кампания, когда сотрудники участвовали в разработке слогана для „Сбербанка“, и „Сбербанк“ всегда рядом», я считаю, что слоган прекрасный, красивый, так вот он придуман с участием всех территориальных банков и всего этого огромного количества людей.
Ну, параллельно с этим, например, мы во время этого конкурса получили такое предложение, которое мне кажется остроумным, наполненным самоиронией, и вовсе не злым, а наоборот, отражающим болевую точку. Было такое: «Сбербанк» просили не занимать«.
Вот я считаю, что такие конкурсы — они как раз и продуцируют очень позитивную энергию, помогающую дальше выстроить стратегию внутренних коммуникаций, что тоже необходимо.
САМОЙЛОВА: Я перейду к более таким тактическим вопросам. Наталья, каковы инструменты внутрикорпоративных PR-коммуникаций?
ОРЛОВА: Существует джентльменский набор, он мало отличается от того, что существует в мире, хотя мировая практика внутренних коммуникаций гораздо богаче по истории, чем наша. Там этим занимаются уже порядка 100 лет. Ну, условно говоря, и мы этим занимаемся 100 лет, потому что я бы вспомнила советскую практику, и, например, профсоюзы. В то время эти функции во многом были возложены на профсоюзы. И кое-то мы оттуда перенесли.
Ну, например, наши современные корпоративные газеты — они частично впитали в себя историю многотиражек, и также частично впитали все беды многотиражек, в том числе, жесткую подконтрольность, например, начальству, отсутствие свободы. Ну, кроме корпоративных СМИ, в которые сейчас входят не только газеты, но и очень продвинутые внутрикорпоративные газеты, а также интранет-порталы и другие new media.
Вообще, существует такая классификация... Понятно, что в нашей сфере терминология, в силу молодости отрасли, еще не устоялась, но принято говорить, что PR-инструменты во внутренних коммуникациях делят на информационные — это те, когда мы персонал просто информируем, но не слышим в ответ его голоса. Не знаю, ньюслеттеры, рассылки по электронной почте, та же газета, если в ней не развит канал обратной связи, нет этой рубрики, корпоративное радио, корпоративное телевидение. Портал я бы уже сюда не относила, потому что в его природе интерактив заложен.
Кроме информационных еще очень важный инструмент, которым пользуются все мои коллеги, это аналитические каналы коммуникаций. Это как раз то, что позволяет уже собрать информацию и проанализировать, что же у нас там происходит. Ящики обратной связи, горячие телефоны, аналитические обзоры, исследования — все это является каналами внутренней коммуникации. Более того, все эти инструменты, они, опять-таки, еще и дополнительную информационную нагрузку несут.
Кроме этого, разумеется, есть такие инструменты, которые относят к группе, которые очень неточно, но принято так сейчас у нас называть, называют коммуникационными. Спартакиада. Представляете, какой объем информации на спартакиаде получают люди? Я, например, сама была участником организации «сбербанкиад» в «Сбербанке», и у меня в моей копилке много атрибутики сохранившейся в этого мероприятия, гимн «сбербанкиады», который действительно поднимает дух. Люди объединяются совершенно в неформальные группы, обретают друзей на работе, верят друг в друга, болеют друг за друга. Подобного рода мероприятия — это мероприятия коммуникационные.
Разумеется, они не только спортивные. Это может быть научно-практическая конференция, день рождения ведущей «Финам FM», если на этот день рождения собираются ваши коллеги, если у вас это принято, и, разумеется, вы там еще ведь и о работе поговорите. Не только о том, какая там Наталья прекрасная.
САМОЙЛОВА: Нет, мы там еще и чуть-чуть поговорим о том, какая Наталья...
ОРЛОВА: И о Наталье.
САМОЙЛОВА: ...А в принципе, мы поговорим о работе.
ОРЛОВА: А в принципе, вы поговорите о работе. Это тоже носитель информации. И, наконец, то, что называется организационными внутрикорпоративными инструментами — это, собственно, ваша планерка. Вы получаете массу информации внутрикорпоративной, и очень хорошо, если специалист по внутренним коммуникациям в подготовке подобного рода мероприятий задействован, или хотя бы на них приглашен для того, чтобы по ее итогам написать пресс-релиз, информацию.
Понимаете, внутренние коммуникации по природе своей кроссфункциональны. Не могу я этим заниматься, если я в плохих отношениях с менеджментом компании — тогда точно я выпала уже из всяких организационных мероприятий, я на них не присутствую, и жизнь компании пойдет мимо меня. Если я не сотрудничаю с HR, потому что вообще невозможно разорвать мою работу с теми, кто работает с кадрами, иначе я могу наделать очень серьезных ошибок.
В моей практике есть пример, когда молодая девочка, не имеющая — бог с ним, специальное образование, — просто не имеющая опыта в этой сфере, была принята специалистом по внутренним коммуникациям в компанию, которая имела квоту на трудоустройство инвалидов. Это достаточно выгодно для бизнеса, и с социальной точки зрения просто прекрасно. Люди имели возможность выполнять работу на дому, были сотрудниками компании. И до ее прихода были охвачены корпоративными отношениями. Девочка провести тимбилдинговое мероприятие, так называемый «веревочный курс»... Вы сами понимаете, что это мероприятие требует не только хорошего слуха и хорошего зрения, вообще просто сильной физической подготовки.
Чтобы избежать таких ошибок, есть ряд обязательных шагов, которые специалист по внутренним коммуникациям должен предпринять для того, чтобы выбрать правильные каналы коммуникации для своей компании. В частности, он должен дружить с HR-директором и хорошо знать оргструктуру своей компании, ее кадровый состав. Сам он это не изучит, он на это очень косвенно и опосредованно влияет. И только совместно с кадровиками, с эйчарщиками, со специалистами по человеческим ресурсам можно разрабатывать PR-стратегию во внутренних коммуникациях.
САМОЙЛОВА: Наталья, вы так интересно рассказываете. Я опасаюсь одного, что наши слушатели — на той стороне, собственно, радиоприемника, — они сейчас делают абсолютно точный вывод, что внутрикорпоративные PR-коммуникации имеют смысл только для крупных корпораций, в которых есть HR-подразделение, есть топ-менеджмент, есть производственное... А можете сформулировать, от размера какой компании, или от показателей размера какой компании уже есть смысл задумываться о внутрикорпоративном PR? Потому что он все равно есть внутри бизнеса, просто он либо управляемый и осознанный, либо неуправляемый и неосознанный.
ОРЛОВА: Если вас спросить: «Есть ли в вашей компании корпоративная культура?» — волей-неволей вы должны будете ответить: «Есть». Потому что хорошая, плохая, грамотная, спонтанная, стихийная или продуманная — она, в любом случае, какая-то существует, она сложилась.
То же самое касается внутренних коммуникаций. Они — как данность, существуют. Только они могут помогать бизнесу работать эффективно, или наоборот, препятствовать. Такое тоже может быть.
Соответственно, давайте будем реалистами. Если компания маленькая, выделять отдельный бюджет и возлагать эти обязанности на отдельного человека, пожалуй, я бы не стала. Если вы все находитесь в одном помещении, если мне достаточно поднять голову от монитора и сказать: «Клава, у меня для тебя важная информация», — я предполагаю, что в этом случае не только заводить отдельного специалиста, а может быть, и даже портал нецелесообразно заводить. В случае если... Когда я думаю, что... Давайте такое мое мнение — не знаю, все ли согласятся...
САМОЙЛОВА: Я вас и спрашиваю, как эксперта сегодня.
ОРЛОВА: Я считаю, что в том случае, если вы неспособны знать всех сотрудников своей компании...
САМОЙЛОВА: Я — как руководитель, вы имеете в виду?
ОРЛОВА: Вы, как руководитель, если вы не знаете всех сотрудников своей компании, значит, вам уже нужен специалист по внутренним коммуникациям и ряд инструментов внутренних коммуникаций.
САМОЙЛОВА: Вы сказали об отдельном человеке, отдельном бюджете. О бюджете я поговорю чуть позже, ближе к концу программы мы поговорим о деньгах.
ОРЛОВА: О, о самом вкусном?
САМОЙЛОВА: Да.
ОРЛОВА: На десерт.
САМОЙЛОВА: Все-таки, такая тоже традиционно распространенная ситуация, как правило, пиарщики с эйчарами не очень дружны. Там вступает в силу — даже и в большом бизнесе, и в среднем бизнесе — какая-то внутренняя конкуренция, и зачастую, конфликтность. Не в том случае, когда каждый из них тянет и говорит: «Это моя часть работы, отдай ее мне», — а когда начинается переброс друг на друга. Поскольку, согласитесь, что в рамках маркетинговых коммуникаций как таковых, внешних коммуникаций, внутрикорпоративные — они всегда традиционно остаются на последней ступенечке. Это последнее, что будет финансироваться и обсуждаться. Все-таки, как выстроить в среднем бизнесе (я так поняла, что именно для него, может быть, начинается со среднего бизнеса необходимость внутрикорпоративного PR), как выстроить эту работу внутри компании? Кто все-таки отвечает за результат?
ОРЛОВА: С остаточностью в отношении к внутрикорпоративным коммуникациям, к сожалению, соглашусь. Это российские реалии, и я это тоже понимаю, и в упомянутый вами выше финансовый кризис кто в первую очередь пострадал? Сокращали специалистов по внутренним коммуникациям, хотя во всем мире происходит наоборот.
САМОЙЛОВА: И рекламистов, и маркетологов туда. Самое страшное, что мало что изменилось в этом бизнесе после сокращения этих людей.
ОРЛОВА: На самом деле, я смотрю на это очень трезво. Дело в том, что наш бизнес, хотя со мной многие коллеги не согласятся, и действительно в Европе часто считается, что пиарщики должны заниматься совместно с менеджментом выработкой бизнес-стратегии, и тогда в ней меньше ошибок заложено, но для нас это пока, скажем так, редкость. Я знаю примеры.
САМОЙЛОВА: Это вопрос какого периода времени, с вашей точки зрения, вперед? Через какой период станет этот вопрос актуальным?
ОРЛОВА: Я мечтаю, чтобы за пять лет ситуация изменилась, потому что, как показывает мой опыт, пять лет назад мы были далеко назад от сегодняшней точки. Поэтому я думаю, что через пять лет мы увидим что-то новое уже.
САМОЙЛОВА: Что концепция внутрикорпоративных коммуникаций будет создаваться совместно со стратегией маркетинговых коммуникаций?
ОРЛОВА: Вот все нас сейчас слышат и видят, давайте пари: через пять лет специалисты по внутренним коммуникациям будут входить в состав совета директоров, правления, и помогать разрабатывать бизнес-стратегию с опорой на человеческие ресурсы.
САМОЙЛОВА: Я бы даже еще глубже пошла. В пари не участвую принципиально, извините, вынуждена отказать. Но я бы пошла дальше: что через пять лет они будут не только в наличии и этим заниматься, а у них будет абсолютно адекватная профессиональная база и абсолютно прозрачный функционал, что они должны делать в рамках этой деятельности?
***
ОРЛОВА: Что они должны делать, на самом деле, те, кто этим всерьез занимается, мы и сейчас это знаем. И первую часть вашего вопроса я бы как раз поставила под сомнение. Может быть, я очень счастливый человек, у меня не было конфликтов с эйчарщиками в период моей работы во внутренних коммуникациях. Вот просто ни разу. За исключением рабочих моментов. Вы сами понимаете, ругань на рабочем месте — это нормально, если что-то обсуждаешь.
САМОЙЛОВА: Я-то имела в виду конфликтность, что идет переброс ответственности друг на друга. Кто должен заниматься внутрикорпоративными мероприятиями?
ОРЛОВА: Про переброс. Сейчас я объясню, все это очень просто. Как я уже говорила, в российской практике сложилось, что и PR, и HR этим занимается. Моя точка зрения, что все-таки управлять этим функционалом должен PR. Объясню почему. Потому что HR в работах с внутренними коммуникациями отвечает на вопрос: «Кому?» А PR отвечает на вопрос: «Что?»
САМОЙЛОВА: И «Как?»
ОРЛОВА: А мы занимаемся... Мы работаем со смыслами. Мы как раз те самые транслейтеры, те самые переводчики, которые, может быть, непонятную, сумбурную речь руководителя смогут изложить так, что вы поймете то, что вам хотели сказать. Руководитель, может быть, и не обязан всегда говорить так, чтобы его поняли все: вся тысяча человек, работающая в этой компании. Это роль пиарщика. Это то, чего не должен и не обязан уметь эйчарщик.
Эйчарщик должен понимать, кому он должен помочь построить систему внутренних коммуникаций. С ним вместе вы будете работать над тем, какие инструменты подходят для этой аудитории. А вот «что», работа со смыслом — это самая тонкая, это самая сложная часть, это то, что... Нельзя обязать HR с этим заниматься. Мы все-таки должны... Message — это формулировка, за которую несет ответственность PR.
САМОЙЛОВА: Наталья, допустим, прошло пять лет. Появились такие специалисты, и они разрабатывают концепцию внутрикорпоративного PR. Каков алгоритм разработки этой концепции?
ОРЛОВА: Алгоритм, конечно, существует. Есть ряд совершенно практических и очень понятных шагов. Я сначала их назову, потом, может быть, чуть-чуть расшифрую.
Во-первых, надо изучить бизнес-стратегию, если она существует. Если не бизнес-стратегию, то просто хотя бы ближайшие цели развития компании. В отрыве от этого никакая PR-стратегия не может существовать: ни для внешних аудиторий, ни уж тем более для внутренних (для внутренних вдвойне).
Во-вторых, нужна диагностика любыми способами, какие вам доступны в этот момент.
САМОЙЛОВА: Например?
ОРЛОВА: Да хотя бы анкетирование. Маленькое анкетирование по электронной почте даже маленькая компания себе может позволить. Хотя бы понять, на каком мы уровне: «Читаете ли вы корпоративную газету? Что вы предлагаете, какие материалы вы туда предлагаете разместить? Какие рубрики вам кажутся наиболее»...
САМОЙЛОВА: Но оно анонимное должны быть?
ОРЛОВА: Не обязательно. Я еще раз говорю: та диагностика, которая вам на сегодняшний день доступна. Мы сейчас с вами говорим о разных компаниях. Если бы я разговаривала, не знаю, с крупным бизнесом, я бы порекомендовала что-то другое, если я хочу сейчас свои советы сделать универсальными, я скажу: «Ребята, ориентируйтесь на свои возможности. Сделайте ту диагностику, которая вам доступна». «Можете заказать у специалистов», — это просто the best, это просто будет прекрасно. Обращайтесь. В конце концов, исследовательские компании, специализирующиеся на внутренних коммуникациях, в России уже есть.
САМОЙЛОВА: Средний ценник такого исследования какой сейчас? От и до, вилка?
ОРЛОВА: Зависит от численности компании. Давайте, так скажем, от 100 тысяч. Меньше, пожалуй, это все-таки неэффективно.
САМОЙЛОВА: И единицы измерения?
ОРЛОВА: Нет, я имела в виду рублей, опять-таки, ориентируясь на небольшой объем работы. Это интереснейшая работа, оно даст пищу на год вперед, вот это исследование. Если вы сделали маленькое, оно все равно вас толкнет, и по крайней мере... Мы с вами уже говорили о том, что часто разговор специалиста по внутренним коммуникациям с собственным генеральным директором очень тяжел. Так вот, это маленькое даже исследование, оно позволяет обозначить болевые точки и сказать: «Давайте сосредоточим усилия здесь, здесь нам понадобится бюджет, здесь понадобятся выделенные люди, а здесь, если мы не имеем того и другого, понадобится ваше личное участие».
Дальше мы пришли с вами к третьему пункту нашего алгоритма. На основании диагностики вырабатывается комплекс мер. И, отнюдь не следующим пунктом, выполнение этих мер.
Так вот комплекс этих мер желательно облечь в форму какого-то, не знаю, документа, а еще лучше сначала — проекта документа: корпоративный кодекс, правила внутреннего распорядка. Зависит от того, какие вы ставите цели. Если вы, когда изучали собственный бизнес, обнаружили, что там, например, все опаздывают, и это не элемент корпоративной культуры, который никого не напрягает, а это, например, влияет на производительность труда и снижает доходы предприятия, и вы понимаете, что вам надо помочь HR и менеджменту в решении этой проблемы, значит, вы, например, будете вырабатывать некие правила организации рабочего дня, и это тоже будет вашим документом. Так вот, желательно дальше проект этого документа вынести на обсуждение, это следующий этап ваших действий.
После того, как вот этот документ сформирован, и вы получили обратную связь от коллектива, у вас уже в руках бизнес-документы компании, с этого мы начали. У вас в руках диагностика, у вас в руках некие инструменты обратной связи, которые вы только что накатали, вы обладаете достаточным массивом информации для того, чтобы сесть и грамотно прописать PR-стратегию. Вы уже знаете цель, куда движется компания, а вы должны обязательно бежать рядом с этой целью, никак не навстречу и не вбок. У вас уже есть информация для того, чтобы определить болевые точки, а мы, конечно, сосредоточены на том, чтобы самые проблемные места разруливать. Где хорошо, там и без нас хорошо, а где плохо — там обязательно мы должны быть рядом. И это — не прямая линия, вот то, что мы с вами сейчас начертили, а это такой бублик. То есть мы, вот когда с вами пришли, разработали стратегию, следующий этап — это ее внедрение, а очередной этап — это очередная диагностика, опять мониторинг.
САМОЙЛОВА: И корректировка.
ОРЛОВА: Корректировка, и дальше мы с вами приходим к обновлению стратегии. И вот по этому бублику, надеюсь, что это такая будет развивающаяся спираль, а не идущая куда-то вниз, мы с вами будем идти вместе со своим бизнесом, повышая его эффективность.
САМОЙЛОВА: Наталья, внутрикорпоративными коммуникациями, стратегической их реализацией, возможно ли заставить (убедить, по крайней мере) прекратить тенденцию, когда люди выходят со своего предприятия, приходят домой, и при родственниках, знакомых, друзьях, как только речь заходит об их предприятии, начинают говорить то, что не прописано в корпоративном кодексе, а то, что они думают на самом деле? Ну, что шеф — неадекватный человек, например, что главный бухгалтер — это его любовница, поэтому она покрывает (я сейчас моделирую ситуацию, да), что, в принципе, топ-менеджмент ворует и всем абсолютно понятно. Вот этот весь негативный материал, который даже при грамотно выстроенной внешней PR-коммуникации — он все равно вирусным маркетингом распространяется намного быстрее, особенно в тех случаях, когда предприятие градообразующее. Какие для этого есть инструменты?
ОРЛОВА: То, о чем вы говорите — это один из законов внутренних коммуникаций. Во-первых, есть такой постулат, что нелояльный сотрудник — он опаснее конкурента. Во-вторых, мы знаем, что любую PR-информацию во внутренних коммуникациях нужно умножать на три. На три — это потому что у нас в среднем в семье три человека. Негативную информацию всегда люди транслируют охотнее, с этим бороться бессмысленно и бесполезно, и если человеку на работе не выдали спецодежду — он придет домой и расскажет, что не выдали спецодежду, а если у него прошел спокойно день — он придет домой, посмотрит «Перисхилтон» и благополучно уснет, у него все хорошо.
САМОЙЛОВА: И?..
ОРЛОВА: И закон тут один. Однажды я была на учебе в Лондоне, и был круглый стол по корпоративным коммуникациям в компании «Diageo», которая имеет просто блестящий опыт работы с собственным персоналом в этом смысле, и долго обсуждали, как же сделать интересную корпоративную газету. Волею судеб на круглом столе присутствовал Арам Ашотович Габрелянов, который представлял тогда исключительно газету «Жизнь». И он, долго слушая наши частные обсуждения, сказал фразу, которую я запомнила, и несмотря на некоторые мои разногласия, скажем, с политикой его издательского дома, я просто считаю, что он очень мудро сформулировал то, что мы должны делать в своих корпоративных коммуникациях. Он сказал: «Продается только эмоция».
Так вот, спасение — это обеспечить своих людей положительными эмоциями через средства внутренних коммуникаций. В кризис это особенно ценно. То есть если в компании что-то случилось, нужно радоваться каждому маленькому успеху. Это раз. Второе — специалисты по внутренним коммуникациям не имеют права врать.
САМОЙЛОВА: А если генеральный действительно неадекватный, и главный бухгалтер действительно его любовница?
ОРЛОВА: Тогда, как бы вы ни приукрашивали, будучи PR-специалистом, эту ситуацию, все равно сотрудники придут домой, и скажут, что главбух неадекватен, или что там что-то случилось. Понимаете, зачастую PR приравнивают, просто вот такой большой знак равенства кладут, к ложной, лживой рекламе. На самом деле это не так, я еще раз вернусь к определению: PR — это построение взаимовыгодных отношений с полезными аудиториями. И если PR лжив, он перестает работать, а если это касается внутренних коммуникаций, то вот эта ответственность за достоверность — она вдвойне возрастает.
Мне как-то такую замечательную историю рассказали, не буду называть компанию, потому что все-таки человек в частной беседе рассказывал, но речь шла о том, что компания терпела убытки потому, что на механизмах, которые она использовала, были экологически вредные двигатели, и информация эта распространилась везде. Двигатели они поменяли, и информация об этом одновременно вышла в «Коммерсанте», в «Ведомостях», и в маленькой газетке, которая принадлежала этой компании, но там звучала абсолютно идентичная фраза, там было написано, что компания такая-то вышла на совершенно новый уровень развития, потому что использует двигатель не маркировки «ЫХ-000», а маркировки «МЫХ-000». По поводу «Коммерсанта» и «Ведомостей» все было очень спокойно, туда никто, собственно, не обратил внимания на небольшую информацию, а вот по поводу заметки в своей газете вице-президенту по связям с общественностью оборвали телефон с требованием уволить редактора этой газеты со словами: «Как этот безграмотный человек может работать в нашей газете?! Потому что он перепутал, вовсе не «ЫХ-000» на «МЫХ-000» поменяли, а наоборот, «МЫХ-000» на «ЫХ-000». То есть это непереносимая ошибка, которая бросается людям в глаза. То, что простят всегда репортеру «Финам FM», никогда не простят сотруднику собственной газеты, если он там ошибся в фамилии, в чем-то.
То есть уровень ответственности за достоверность информации во внутрикорпоративных каналах очень высок. И я могу, не знаю, прийти домой и рассказывать, какой у нас чудесный главный бухгалтер, и, может быть, мой муж мне и поверит. Но если я начну рассказывать это своим коллегам за обеденным столом, а еще хуже, если я, например, повешу об этом информацию на корпоративном портале, не знаю, как упакованную, но рассказывающую о том, как они их любят и заботятся, если они знают, что их не любят и о них не заботятся, то я боюсь, что кроме вреда, подобная работа ничего не принесет. Достоверность, достоверность и еще раз достоверность.
САМОЙЛОВА: У нас фактически заканчивается время, поэтому я по поводу финансов задам вопрос, попрошу максимально коротко. Некоторые источники утверждают, что крупные разветвленные корпорации закладывают если не равные, то сопоставимые бюджеты на внешний и внутренний PR. Возникает вопрос: для чего?
ОРЛОВА: Ну, а представьте, если это транснациональные компании? Я где-то читала, что как-то китайское подразделение слоган «Pepsi»: «Мы вернем вас к жизни», — перевело как: «Мы вернем из могил ваших родственников». То есть единство смысла, формирование единого информационного поля — это основа основ нашей работы. Соответственно, если подразделений много, если они удалены друг от друга, то деньги тратятся на то, чтобы создать это единое информационное пространство. Это важно.
САМОЙЛОВА: И последний вопрос, который я сейчас привяжу к названию темы программы, попрошу одним словом, не «да» и «нет», как в блице, а одним словом. Итак, внутрикорпоративные коммуникации — все-таки, кому?
ОРЛОВА: Сотрудникам.
САМОЙЛОВА: Когда?
ОРЛОВА: Ежедневно.
САМОЙЛОВА: С кем?
ОРЛОВА: С топ-менеджментом.
САМОЙЛОВА: Зачем?
ОРЛОВА: Для повышения эффективности бизнеса.
САМОЙЛОВА: Спасибо огромное, Наталья. Сегодня на эту тему моим гостем была директор по информационной политике и коммуникациям группы компаний «Мир детства» Наталья Орлова. Огромное вам спасибо, успехов, и дай бог, чтобы то, что мы пытались обозначить, как пари, стало нашей хотелкой, которая реализовалась через пять лет.
ОРЛОВА: Спасибо за беседу и вам, и слушателям.
Последнее слово: Мне очень понравилась беседа, это действительно было интересно, у меня был хороший собеседник, который чувствует тему, и возникло ощущение, что, правда, мы не вдвоем в студии, а что много людей, которые участвуют в разговоре. И этим людям я бы хотела еще раз сказать, что, действительно, внутренние коммуникации — это сфера не только ваших затрат, но и ваших будущих доходов. Работая с собственным персоналом, можно зажечь его, можно увлечь его, можно повысить эффективность работы этих людей.
Резюме: Итак, к внутрикорпоративным PR-технологиям можно относиться по-разному, и, безусловно, в ситуации сегодняшнего бешеного ритма деятельности любого бизнеса, именно забота о комфорте и мотивированности персонала остается далеко на последнем месте, уступая первые строчки формулировкам по увеличению капитализации компании и объема продаж.
Хотела бы в завершающем своем слове отметить лишь несколько важных утверждений. Во-первых, если вы не инициируете и не контролируете построение внутрикорпоративных отношений, то они строятся спонтанно, и это — в лучшем случае. При самом плохом, к сожалению, распространенном раскладе, в организации обязательно появится какой-либо неформальный лидер, который будет руководить данным процессом, ведя за собой группу, решающую в рамках этой деятельности свои личные вопросы и прикрываясь корпоративными задачами.
Во-вторых, спонтанно возникшие, и всегда, как правило, неожиданные, как зима в декабре, внутрикорпоративные коммуникации присутствуют в вашем бизнесе, даже если вы ими не занимаетесь. Внутренний PR идей и стратегических шагов компании, если не выстраивается вами, то складывается спонтанно, то есть им все равно кто-то занимается, и HR-подразделение никогда не может стать стратегическим планировщиком данной деятельности бизнеса. Функция отдела персонала в рамках внутрикорпоративных PR-коммуникаций — это управление информационными потоками, ориентированными на конкретные сегменты сотрудников. Разработка стратегии и контента данных сообщений — это все-таки функционал пиарщиков компании.
САМОЙЛОВА: И, пользуясь случаем, хочу поздравить всех наших слушательниц с праздником 8 марта, пожелать всех самых лучших женских ощущений в самоопределении себя, как представительниц прекрасного пола, и не только один день в году, но ежесекундно. А мы с вами встретимся теперь ровно через неделю в 10.05 утра на волнах 99,6 или на странице программы «Маркетинговая среда» в Интернете по адресу finam.fm.
Следующая наша программа особенная — она знаменует ровно год жизни нашего проекта в эфире. В ней мы обсудим вопрос выбора — PR-аутсорсинг или внутренняя служба компании. Присоединяйтесь, и отличной вам ориентации в маркетинговой среде.
|
|
