|
|
|
|
Ценообразование в маркетинге. Часть-II. Продаю купон. Дорого. Оптом |
06.04.2011 10:05
В гостях: Игорь Липсиц, д.э.н., профессор, зам. декана Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ
САМОЙЛОВА: Скидки до 70%, а то и до 90%, купоны, накопительные скидки, прогрессирующие скидки, два по цене одного, купи автомобиль, зимняя резина — в подарок. Как много заманчивых для клиента предложений на рынке сегодня. И как много возможностей для маркетолога «поиграть» ценой для стимулирования продаж и победы в ценовой войне с конкурентами. Насколько эффективны подобные инструменты, какие опасности они таят?
Сегодня во второй части программы «Ценообразование в маркетинге» мы об этом и поговорим. Мой гость по-прежнему Игорь Владимирович Липсиц, доброе утро, спасибо, что пришли...
ЛИПСИЦ: Здравствуйте.
САМОЙЛОВА: ...И нашли возможность уделить нам столько времени. Итак, наша сегодняшняя программа «Ценообразование в маркетинге. Часть-II. Продаю купон. Дорого. Оптом».
Резюме: Игорь Липсиц — доктор экономических наук, профессор, заместитель декана Высшей школы менеджмента Государственного университета «Высшая школа экономики».
Окончил общеэкономический факультет Плехановской Академии в 1971 году. Работал в Научно-исследовательском институте по ценообразованию при Госкомитете СССР по ценам, Кредитно-финансовом институте банков при Госбанке СССР, Экспертном институте Российского союза промышленников и предпринимателей.
В 1993 году создал кафедру экономики фирмы, ставшую базой для формирования направления прикладных дисциплин в Высшей школе экономики. В 1998-м основал кафедру маркетинга на факультете менеджмента.
Игорь Липсиц известен как автор многочисленных публикаций в экономической прессе и первого в России учебника по рыночной экономике для подростков «Удивительные приключения в стране „Экономика“». Создал первый в России полный цикл школьных пособий по экономике с 7-го по 11 класс.
Научная специализация: маркетинг, менеджмент, экономический анализ реальных инвестиций, ценообразование. На сегодняшний день — один из самых авторитетных специалистов в области маркетинга и ценообразования в России. По рейтингу журнала «Секрет фирмы» входит в число 12 лучших преподавателей российского бизнес-образования.
 САМОЙЛОВА: Итак, Игорь Владимирович, сначала мы начинаем с блица, опять для вас, наверное, трудная задача — отвечать только «да» или «нет». Но вы уже научились мне за предыдущую программу доверять, я очень на это рассчитываю, я обязательно дам возможность высказаться в более полном формате на эти вопросы.
Итак, как вы считаете, верит ли наш покупатель в скидки в 90%?
ЛИПСИЦ: Нет.
САМОЙЛОВА: Пришло время в вопросах ценообразования попрощаться с премиальным сегментом?
ЛИПСИЦ: Нет.
САМОЙЛОВА: Для потребителей дисконт свидетельствует о низком качестве товара?
ЛИПСИЦ: Часто — да.
САМОЙЛОВА: Дисконт убивает продажи товара в настоящий период времени? Объемы продаж?
ЛИПСИЦ: Убивает в будущем. Да — в будущем.
САМОЙЛОВА: Да — в будущем? Баллы и бонусы эффективны с точки зрения увеличения отклика потребителя?
ЛИПСИЦ: Иногда — да.
САМОЙЛОВА: Правило «первой цены» дает гарантию увеличения продаж?
ЛИПСИЦ: Ну, иногда — да.
САМОЙЛОВА: Главный диктатор цен — это хозяин розницы?
ЛИПСИЦ: Сейчас — да.
САМОЙЛОВА: Цена на продукт должна ориентироваться не на конкурентов, а на потребителя и его возможности?
ЛИПСИЦ: Да.
САМОЙЛОВА: Спасибо большое. Более подробно в нашей следующей части. Итак, наш первый блок: «Скидки, акции, купоны и вера потребителя».
Итак, верит ли наш обыватель, покупатель в то, что возможны скидки в размере 90%? И вы сказали в блице, что...
ЛИПСИЦ: Нет.
САМОЙЛОВА: Нет? А он себя чувствует обманутым в отношении цен на продукцию, на которую не распространяется в данный момент акция по распродаже?
ЛИПСИЦ: Вы знаете, дело в том, что ведь психология человека очень любопытна: человек воспринимает цену, в том числе, как сигнализатор качества. И поэтому, когда мы даем такую большую скидку, мы как-то априори полагаем, что в мозгах у человека есть только один поворот извилин — это только жадность. А это не совсем правильно. И клиент на большие скидки реагирует очень по-разному.
Очень характерная была история, просто смешно, я это наблюдал, я живу в Москве в Лужниках, около ярмарки вещевой, один из павильонов там устроил большую распродажу, объявив скидку с цены 70%, и как-то, знаете, очередь там не выстроилась. Я у соседей по дому стал спрашивать: «Ребята, а почему не идете?» Очень любопытными были два варианта ответа. Первый: «Насколько же он завысил изначально цены, если он может дать скидку в 70%?»
САМОЙЛОВА: Первое, что приходит в голову.
ЛИПСИЦ: Да. А второе: «Видимо, какое же барахло, если он дает такую скидку?» Вот об этих мотивах психологических мы очень часто забываем, и нам кажется, что клиент реагирует только на низкую цену. Не весь клиент одинаков. Сколько маркетолог ни объясняет иногда, что важнейший способ — это дифференциация, сегментация клиента, и без этого нельзя принимать решения, не существует единого рынка, есть разные клиенты, с разной психологией.
Есть клиент, для которого дешевизна — это бог, и он пойдет туда, и он будет покупать что угодно, он будет товар покупать в последний день срока годности — лишь бы была низкая цена. Для такого клиента это работает.
Для клиента чуть более состоятельного супернизкая цена, скидка огромная — она сигнал тревоги. И он начинает относиться подозрительно: либо это совсем плохо, либо есть какой-то дефект, который я просто не вижу, а меня пытаются обмануть. Особенно это на российском рынке.
САМОЙЛОВА: Но вы приводите в пример ярмарку в Лужниках?
ЛИПСИЦ: Да.
САМОЙЛОВА: А у нас подобные ситуации, зачастую, встречаются и в брендированных ярких, супер-мега-равлекательных центрах, когда ты идешь по холлу, и справа, и слева, на всех витринах краской, не первый месяц, плотно, написано: «Скидки — 70%». Хочется спросить: «В чем бизнес, брат?»
ЛИПСИЦ: Вы знаете, я когда свой семинар провожу или лекции своим студентам читаю, я говорю, что ничего более глупого, чем эти, написанные жесткой, несмываемой краской надписи: «70% — скидки», я, честно говоря, не знаю.
Потому что когда мы преподаем этот курс — маркетинг — и когда я читаю вопрос о скидках, я всегда говорю, что скидка выстреливает только в одном случае: если жестко оговорен срок ее действия, и это правило соблюдается. Три дня — 70% скидка. Клиент побежит как сумасшедший, потому что он знает: потом товар уйдет в дисконт-центр. Если этого не происходит, эффект скидки резко снижается.
САМОЙЛОВА: А нет ли такой ситуации, при которой я сегодняшними скидками приучаю своего потребителя лояльного, который составляет мое ядро, к тому, что при моей, так скажу, стандартной цене, он будет ждать, потому что знает, что я в любом случае дам скидку?
ЛИПСИЦ: Абсолютно правильно. Это идет очень неприятная, неправильная работа, о которой маркетологи во многих компаниях не задумываются, и менеджеры не задумываются, они воспитывают, что называется, покупателя цены, который охотится за низкой ценой и ждет ее.
И возникает совершенно идиотская ситуация, с точки зрения бизнеса: клиент не покупает, я начинаю нервничать, снижаю цену, он понимает, что я еще снижу, ждет. И получается, что я снижением цены и скидкой премирую его за воздержание от покупки у меня.
САМОЙЛОВА: Да.
ЛИПСИЦ: Вот что происходит. И надо сказать, что бизнес начал потихоньку от этой болезни лечиться. Я написал когда-то книжку, была издана, больше переиздаваться не будет, ничем помочь не могу.
САМОЙЛОВА: Опять жаль.
ЛИПСИЦ: Ну что могу поделать. Называлась она «Управление ценообразованием в ритейле» — первая такая книжка на русском рынке. И там я написал, что в мировой практике ритейла, значит, люди стали уходить от этого, появилась новая модель ценообразования в ритейле — «ежедневно низкие цены».
«Wal-Mart» не проводит уценок, потому что если ты это делаешь, то клиент ждет, когда ты уценишь. Он понимает твою модель, он ждет этой логики, и ты не получаешь цену, которую хотел бы получить. И поэтому...
САМОЙЛОВА: Еще и отложенную выручку.
ЛИПСИЦ: Конечно. Ты вводишь единую цену, ты говоришь: «В любой день, когда ты придешь, будет одна и та же низкая цена, нет никакого смысла откладывать покупку. Зато у меня очень высокая оборачиваемость, у тебя будет всегда свежий товар в магазине, приходи ко мне». И «Wal-Mart», этот монстр ритейла, переходит к этой модели. Это очень разумно.
САМОЙЛОВА: В общем, в маркетинг и российский, вслед за европейским, меняется. Как вы считаете, насколько перспективен сам сегмент дискаунтеров в России?
 ЛИПСИЦ: Очень. И еще многие дискаунтеры у нас и не появились. У нас ведь есть западный опыт, который мы тоже изучаем. Жестче, чем «Wal-Mart», есть, что называется, магазины-клубы или магазины-склады. Скажем, в США есть сеть, которая называется «Costco». Это что-то типа «Metro», но только там не так... Там ты просто должен купить абонемент, стать членом клуба. И тогда ты имеешь право доступа в этот магазин, где вообще никакой красоты, торгового интерьера нет, где все стоит в коробках, в ящиках, на поддонах — чисто складское помещение. Супернизкая цена, потому что, понятно, что торговые издержки сведены до минимума. Масса людей обожает там покупать, считает себя сообществом рациональных шопперов, покупателей. Этот магазин ориентирован на тех, кому важна самая низкая цена — и больше ничего. Это многодетные семьи, это бюджетные учреждения типа тюрем, больниц, школ и так далее. Это еще более жесткие дискаунтеры, чем «Wal-Mart», который ориентирован на обычную семью.
Так что у нас еще эта модель... тем более, что Россия — страна нищих, у нас так страна устроена, поэтому, конечно, дискаунтерная модель в России еще очень перспективна.
САМОЙЛОВА: Тогда, получается, что стоит прощаться производителям или начать готовиться прощаться с премиальным сегментом, на долю которого и так уже приходятся, порой, единицы процентов в общем объеме потребительского рынка?
ЛИПСИЦ: Беда в том, что премиальный сегмент в России существует, но он практически почти не растет по численности. Меняется уровень его доходов, но он почти не растет.
И, к сожалению, я тут ничего хорошего сказать не могу, потому что все социологии, которые этим занимаются, говорят примерно одно и то же, что эта доля состоятельного населения России очень маленькая. Ну, в хорошем варианте, люди, которые могут что-то себе позволить, скажем, купить новый автомобиль в семью, иномарку, — это где-то до 6% населения страны.
САМОЙЛОВА: А это имеет же какое-то перераспределение на Москву и Питер, которые лидируют в общем объеме продаж премиального товара?
ЛИПСИЦ: Ну, наверное, потому что Москва и Питер — это места концентрации денег, хотя не только, прошу прощения, еще есть Сибирь.
САМОЙЛОВА: Да.
ЛИПСИЦ: Тюмень. Мы, как маркетологи, знаем, что там иногда цены не ниже московских, а выше, и продажи элитных товаров там, будь здоров, как идут. Есть еще места такие, светлые, теплые и симпатичные. Но вообще, общая численность состоятельного слоя российского небольшая. Он существует, премиальный сегмент, не исчезает, но он маленький и он практически не растет.
***
САМОЙЛОВА: Мы обсудили в блице уже мое убеждение, что дисконт убивает систему стимулирования сбыта в долгосрочной перспективе.
ЛИПСИЦ: Да.
САМОЙЛОВА: Да? Я имею в виду прямые дисконты, при которых позиционируется реальное снижение цены, без наценки.
ЛИПСИЦ: Клиент начинает ждать снижения цены. И главное, что у него в мозгах происходит сдвиг опаснейший: он начинает считать, что единственный параметр, по которому он должен выбирать товар для покупки — это цена.
Потому что когда вы все время ему твердите о цене, о скидке, уценке, распродаже, о том, что «мы самые дешевые в городе», он начинает забывать, что есть такое понятие, как полезность товара, качество, он говорит только о цене, ждет только цены, ищет только цены. И в итоге вы вынуждаете его думать только о цене. А он потом к вам приходит, говорит: «А вы что-то давно цену не снижали? Не буду покупать».
САМОЙЛОВА: Но это вы прямо сняли...
ЛИПСИЦ: И вы загоняете себя в тупик просто.
САМОЙЛОВА: ...С губ следующий вопрос, что человек — животное, в принципе, неблагодарное, в хорошем смысле этого слова. И если я сегодня получила скидку в 5%, я к ней, через определенное время, привыкну.
ЛИПСИЦ: Да.
САМОЙЛОВА: И я буду ждать. А вот где граница потребительского прогиба компании?
ЛИПСИЦ: Вы знаете, я всегда рекомендую на своих семинарах и студентам своим, и бизнесменам, с которыми сталкиваюсь, я всегда говорю, что лучше давать все-таки накопительные скидки. Когда ты даешь определенный период, в течение которого скидка существенно нарастает, а потом — бах! — она возвращается к исходному уровню. И мне обычно говорят: «Ой, это очень страшно! Ну как же, он у нас получал скидку в конце года 15%, а потом опять вернется к 5%? Он от нас уйдет». Не всегда. Он уже помнит, как ему было хорошо в ноябре-декабре, он вернется. Эта игра, постоянный круг нарастающей скидки, мне кажется очень разумной. Российский бизнес потихоньку этому научился.
Когда я начинал преподавать, то народ просто со мной вступал в дискуссии жесточайшие на семинарах, говорил, что это опасно, народ от нас уйдет, надо дать скидку верному покупателю — это самое лучшее. А сейчас потихоньку, я смотрю, накопительные скидки входят в российскую практику. Это разумный вариант.
САМОЙЛОВА: Вы знаете, абсолютно с вами согласна, что не удивительно. Другой вопрос, что все очень сильно зависит от той маркетинговой системы, в которой происходит вот эта замена. Я позволю себе напомнить вам ситуацию с «Перекрестком» где-то двухлетней давности, когда «Перекресток», сеть я имею в виду, имел уже довольно большое количество лояльных покупателей, со скидками, они были прогрессирующие, с картами, причем отстроенная довольно аудитория, которой не всегда указ, и может сориентироваться, какую сумму денежных средств у кассы оставить. И вдруг, в один прекрасный день, «Перекресток» всем этим потребителям говорит: «Вы знаете, все — у нас скидки аннулированы. Теперь у нас карточки с бонусными баллами. Приобрести карты вы можете у нас сейчас».
Не проводила научного исследования, не научное, будем говорить, что поделюсь собственным женским опытом. Изменилась структура клиентопотока в «Перекресток» в первые, по крайней мере, 1,5-2 месяца. Не могу сказать, что обида заставила перестать ходить в «Перекресток». Но мы уже заслужили лояльность.
Вот как должно происходить замещение, например, стратегии предоставления дисконтных карт на накопительные? Чем должно сопровождаться данное замещение в торговой сети или у любого другого продавца?
ЛИПСИЦ: Вы знаете, решая эту проблему, надо заниматься немножечко самообразованием. Есть такая наука, которая сейчас появилась, она называется «нейроэкономика». Есть целый такой букет дисциплин с приставкой «нейро»: нейроэкономика, нейрофинансы и нейромаркетинг.
САМОЙЛОВА: Очень похоже на «нано».
ЛИПСИЦ: Ну ладно, ладно!
САМОЙЛОВА: Очень близко.
ЛИПСИЦ: Это не такая дутая вещь, как «нано». Это просто попытка понять реальный механизм поведения человека. А там суть в том, что психологи профессиональные, клинические, начали смотреть, как реально человек принимает решения. И затрещали очень старые концепции. Понимаете, когда у вас это происходит замещение, то что происходит?
Человек, на самом деле, очень по-разному оценивает сегодняшнюю выгоду и завтрашнюю. И это совсем не так линейно, как в финансовой теории описывается — красивая модель дисконтирования. Вот рубль сегодня действительно для человека значительно важнее, чем 10 завтра. И когда он сегодня получил скидку, и это конкретные деньги, оставшиеся у него на карточке или в кошельке — это для него драматически важнее, чем те бонусы, баллы, которые вы ему насчитали, и которые он где-то когда-то как-то получит. Еще ему надо понять, как он это и где получит.
САМОЙЛОВА: И что он имеет гарантии, что они не сгорят.
ЛИПСИЦ: Да. И это, на мой взгляд, психологически очень спорная вещь. Я слышу много криков о том, что эти системы, на самом деле, работают, и там «Малина» вроде дает какой-то результат. Что-то я в это пока не очень, честно говоря, верю.
Человек — существо очень конкретное. И если логике этой нейропсихологии следовать, то когда я получил сейчас у кассы, мне значительно приятнее, чем мне начислили в «Малине» какое-то количество баллов. Я лично, сам по себе, это ощущаю. Никак на меня это не работает.
САМОЙЛОВА: «Малину» стали реже спрашивать в ресторанах и в любых других точках продаж.
ЛИПСИЦ: Да.
САМОЙЛОВА: А вот «купи купон, получи баллы, конвертация баллов в рубли»? Может быть такое, что близок тот день, когда любые деньги — еврики, тугрики, рубли — не важно, потеряют свою ценность, как капитал, их место займут виртуальные деньги, действительно свободной конвертации при купле-продаже товара? Не регулируемые никакими комиссиями, не загнанные госбанками в узкие коридоры конвертации?
ЛИПСИЦ: Может быть. Это большая, на самом деле, и очень неоднозначная проблема. На самом деле, процесс пошел, и это уже выходит из маркетинга в совсем другую сферу — это сфера регулирования денежного обращения. И это уже довольно опасная вещь.
На самом деле, обратите внимание, у нас сейчас с вами готовится закон о национальной платежной системе Российской Федерации, который как раз пытается навести хоть какой-то порядок в регулировании этих денежных потоков в электронных деньгах, потому что здесь возникают странные вещи, и с точки зрения налогов здесь все не очень понятно, что происходит.
Но это происходит, мы же видим сейчас, что в Интернете рождаются некие сублимации денежных вещей, когда люди покупают на непонятно какие деньги, конвертируют. Я не знаю, вам доводилось когда-нибудь в жизни в Интернете менять одну электронную валюту на другую?
САМОЙЛОВА: Нет.
ЛИПСИЦ: А я уже делал.
САМОЙЛОВА: А я боюсь.
ЛИПСИЦ: А я делал уже. Одну валюту денежную электронную менял на другую. Через робота в Интернете, который мне одну валюту менял на другую, я мог в платеже использовать другую валюту. Какой-то совершенно параллельный мир денег. И поскольку он начинает сочетаться с такой большой маркетинговой игрой, которая называется «виртуальные миры», здесь начинаются очень интересные вещи.
Мы просто не всегда понимаем, что здесь начинает рождаться совершенно новая экономика, где вещи будут очень необычные. Это не тема нашего разговора, но, в принципе, такие вещи будут происходить.
САМОЙЛОВА: Опасность подобная есть?
ЛИПСИЦ: В общем — да.
САМОЙЛОВА: И мы ее оцениваем как опасность?
ЛИПСИЦ: Но главное, что я бы хотел, вы меня все время отжимаете к разговору о скидках, а я хочу сказать, что я, как маркетолог, очень сомневаюсь, что это — главный способ обеспечения лояльности.
И я всегда в этой связи рассказываю чудную байку, которую мне рассказал мой коллега Игорь Манн, известный российский маркетолог, о том, как он несколько лет подряд ходил в один и тот же ресторан, у него там была карточка почетного клиента, ему начисляли баллы, соответственно, присылали каталог новогодних подарков, на эти баллы которые он мог купить. И Игорь сказал: «Знаете, для меня это все было настолько незначимо, а значимо для меня было совсем другое: я с собой побился об заклад, что в тот день, когда официант в этом ресторане, куда я хожу уже несколько лет, узнает меня в лицо и скажет: „Вам кофе, как всегда, с молоком?“ — я ему дам чаевые в сумме чека. Никак дать не могу».
А мы все время думаем, что вот, мы баллы начислили, скидочку дали — и вот мы, ох какие, очень удачные! У нас вся проблема лояльности клиента решена. Вот это очень маленький элемент того, что называется лояльностью. Вот большего бы чего-то еще.
САМОЙЛОВА: Я с вами абсолютно согласна, просто тема у нас с вами — ценообразование.
ЛИПСИЦ: Я понимаю, да.
САМОЙЛОВА: Я с удовольствием бы, в общем, устроила программу не «Маркетинговая среда», а «Диалоги с Игорем Липсицом», и имела бы бешеное удовольствие от общения. Но, увы. Соглашусь с вами.
Добавлю вам еще один пример, туда же, в копилку к Игорю Манну. Поскольку я девушка не 46-го размера одежды, у меня есть любимый магазинчик, в котором я обычно одеваюсь. Вот моя лояльность к ним складывается из того, что меня узнают в лицо, и каждый раз, охая, говорят: «Наташа, нет сегодня таких маленьких размеров, как у тебя».
ЛИПСИЦ: Какая красота!
САМОЙЛОВА: И я понимаю, что я езжу туда...
ЛИПСИЦ: Какой грамотный подход!
САМОЙЛОВА: ...Просто послушать эту приятную льстивую речь и успокоиться по поводу всех своих потребительских нервотрепок.
ЛИПСИЦ: Конечно, очень грамотно.
САМОЙЛОВА: Так вот, давайте вернемся все-таки к ценообразованию, потому что я с вами абсолютно согласна, что не только бонусы, не только дисконты формируют, и не столько, да, удержание и лояльность клиента. Но самое же страшное, пожалуй, заключается в том, что и эти бонусы и дисконты начисляются на той же самой коленке, которые не работают на доходность компании. Мы и клиента не удерживаем, и на доходность не работаем.
Так вот, я вас в блице спросила: «Правило „первой цены“ дает гарантию увеличения продаж?»
ЛИПСИЦ: По-разному. Это зависит, на самом деле, от того, как считать. Дело в том, что, предоставляя скидку, ее надо экономически обосновывать. А это — вопрос, который у всех вызывает некий ступор.
Потому что когда на семинаре я начинаю с людьми, пришедшими из бизнеса ко мне, это обсуждать, вот в понедельник будет очередная такая у меня встреча, и люди говорят: «А как? Вот откуда брать величину скидки? Мы, в общем, по рынку идем, вот наши конкуренты дают такой величины, и мы, в общем, потому что если не даешь такую скидку, как у конкурента то клиент пугается и от тебя уходит. А как же можно по-другому жить? Мы же все в рынке живем».
Во-первых, надо иметь в виду, что когда ты начинаешь играть со скидками, ты, на самом деле, должен за спиной чувствовать дыхание налоговой службы Российской Федерации. И величина скидки должна быть экономически обоснована, чтобы налоговики не предъявили тебе потом претензий. Ты, в принципе, должен, предоставляя скидку, исходить из финансовых интересов компании, и скидку ты можешь давать не больше, чем на величину экономии твоих затрат, связанных с условиями, на которых клиент получил эту скидку. Иначе ты просто загонишь себя в беду.
Бог с ним, это целая проблема, ее надо объяснять подробно, как это считать, анализировать, но, да, давая скидку, равно как и меняя цену, мы должны всегда отслеживать одну и ту же вещь — как это скажется на финансовом результате деятельности компании, на прибыли, проще говоря. И для меня ценообразование и вообще вся технология, которую я сегодня преподаю — это как с помощью цен сохранить и увеличить массу прибыли компании.
Люди об этом забывают, они говорят, что: «Скидку мы даем для того, чтобы получить больше клиентов, больше продаж в натуре, занять большую долю рынка — это классно, это здорово. А что еще надо в жизни?» А я им задаю вопрос тогда: «Если вы заняли большую долю рынка, и у вас продажи растут в натуре, вы уверены, что это вам финансово окупится?»
САМОЙЛОВА: Ответ?
ЛИПСИЦ: Ответ: нет, не всегда. А люди верят в это. Значит, это очень большая ошибка. Это старый маркетинг говорил однозначно: «Ты обязан всегда биться за наибольший объем продаж, за наибольшую долю рынка, за наибольшую клиентскую базу. Ты обязан, обязан, обязан...» Сейчас мы поняли, что это не так.
САМОЙЛОВА: И тогда на замену какие обязательства приходят?
ЛИПСИЦ: Ты обязан биться за прибыль своей компании. Даже если это требует отказа от части клиентов. В современном маркетинге есть жуткое выражение, которое пугает людей, но оно правильное: увольнение клиентов.
Если клиент невыгоден, его надо уволить. Если он требует такую скидку, которая гробит твою прибыль, то задумайся, а что ты с этого клиента имеешь? Проведи тщательный анализ всех плюсов и минусов, которые ты от этого клиента получаешь, если нет каких-то не денежных выгод от клиента, тогда от него лучше отказаться. Не давать ему скидку, потерять клиента.
САМОЙЛОВА: Спасибо большое. В следующей части программы, после рекламы, мы поговорим о ценообразовании в трейдмаркетинговых проектах. В студии у меня Игорь Владимирович Липсиц. И разговор у нас о купонах и оптовых скидках.
Реклама.
***
САМОЙЛОВА: Итак, в эфире программа «Маркетинговая среда». В студии у нас в качестве гостя Игорь Владимирович Липсиц. Спасибо большое, что пришли, доброе утро.
ЛИПСИЦ: Здравствуйте.
САМОЙЛОВА: Хотела бы продолжить наш с вами непростой, пожалуй, разговор. Почему непростой? Потому что мы, в основном, как мне кажется, говорили в сегодняшней программе о секторе В2С, о мотивировании конечного потребителя. Но ведь в секторе В2В тоже существует определенное количество проблем, которые решаются совершенно иными способами.
Так вот, с вашей точки зрения, на какие моменты ценообразования необходимо обратить внимание специалистам по маркетингу, которые работают в секторе В2В в чистом виде?
ЛИПСИЦ: На то, о чем они очень часто не хотят думать вообще, к сожалению. Поскольку я с В2В тоже довольно часто встречаюсь, там как раз затратное ценообразование господствует в полном объеме, и тебе говорят, что: «По-другому на нашем рынке нельзя». А когда в госсектор поставляешь, там вообще может быть контроль издержек. Вообще на рынке В2В люди тертые, опытные. Тендеры, специалисты по закупкам, там идет жесточайшая экономия.
А есть второй момент, о котором забывают — это понятие ценности продукта. И когда ты начинаешь говорить об этом применительно к рынку В2В, то на тебя смотрят очень скептическим взором, говорят: «Да брось ты! Какой там В2В и маркетинг? Это же нереальные вещи». Это неправильно. Даже на В2В ты тоже должен заниматься ценностью, думать о том, как ее поднять для клиента и с этим работать. Это непросто в России, просто потому, что потребитель достаточно мало квалифицирован, он мало сам чего понимает. И поэтому объяснить ему какие-то вещи довольно сложно, это тоже понятная вещь.
САМОЙЛОВА: А вот если компания работает на рынке В2В через торговых представителей или торговых посредников, то понятно, что существует проблема как завышения конечной цены продаж, так и ее занижения. Какими инструментами сегодня, на ваш взгляд, наиболее эффективно можно контролировать конечную розничную цену для эффективной системы сбыта? Особенно если я работаю с регионами многочисленными.
ЛИПСИЦ: Вы знаете, я на российском рынке сталкиваюсь с двумя точками зрения. Первая состоит в том, что я конечную цену контролировать вообще не могу.
САМОЙЛОВА: Но попытаться можно?
ЛИПСИЦ: Надо. Моя-то как раз точка зрения, что ты обязан контролировать конечную цену реализации. Твои торговые представители, твои мерчендайзеры, должны контролировать цену, по которой покупает даже самый конечный потребитель. Иначе ты не формируешь свое позиционирование на рынке, ты не управляешь объемом спроса, ты, в конце концов, попадешь в большую беду.
Есть примеры на российском рынке. Но людей в этом убедить трудно. Причем это относится не только к российским компаниям. Знаете, у меня был очень забавный пример: в течение месяца я читал два корпоративных семинара в двух фармкомпаниях. Обе были иностранные, работавшие на российском рынке, две известные марки, и я им читал семинары. И вот когда мы дошли до этой темы, то в первом случае мне сказали: «Ну, а как же? У нас мерчендайзеры строго контролируют цены, по которым наши лекарства доходят до каждой аптеки. И мы жестко следим, чтобы цена была та, которую мы хотим». А второй мне сказал: «Но это же нереально. Наши специалисты ходят по аптекам и фиксируют, по каким ценам продают, а потом мы проводим статистический анализ цен реализации». Странная позиция.
На мой взгляд, да, ты должен контролировать конечную цену реализации, иначе ты управлять рынком не в состоянии, ты должен продавать, требуя соблюдения жесткой цены.
САМОЙЛОВА: А как на это спровоцировать того самого моего партнера по В2В, может быть, в процедуре продаж?
ЛИПСИЦ: Ты должен это оговаривать прямо в контрактах. В контрактах должна быть оговорена схема формирования твоей цены. Если ты этого не делаешь, то ты создаешь себе очень большую опасность в будущем: что твой посредник, который продает, столкнувшись с некоторыми проблемами в продаже, вместо того, чтобы объяснять достоинства твоего товара, чем он хорош, чем он полезен, как он экономит издержки или как он повышает качество продукта потребителя, он просто сбросит цену.
Продаст, потом придет к тебе и скажет: «Знаешь, рынок по вот такой цене не возьмет. Давай, снижай мне отпускную цену, иначе я не продам твой товар».
САМОЙЛОВА: Так оно и происходит.
ЛИПСИЦ: Да. И ты попадаешь в беду, потому что он требует снижения цены, которое ты обеспечить не можешь. И что тебе тогда делать? Умирать, потому что ты не препятствовал снижению цены. А клиент, увидев один раз твою низкую цену, он дальше ждет точно такой же. И обратно отыграть уже очень трудно. Если ты пустил дело на самотек, ты сам себе выкопал яму, в которую потом упал.
САМОЙЛОВА: Но, Игорь Владимирович, при существующей тогда вот этой ситуации, вполне, согласитесь, реален бойкот со стороны так называемых торговых агентов, торговых посредников. Тому есть довольно много примеров в российской практике.
ЛИПСИЦ: Опять-таки, отвечу.
САМОЙЛОВА: Вы не поверите, я вас для этого и пригласила.
ЛИПСИЦ: Знаете, в этом случае надо вспоминать старый принцип Макиавелли: разделяй и властвуй. Это значит что? Что я с какими-то из своих дилеров, с которыми я хочу работать дальше, должен заключить определенное соглашение. Я им фиксирую уровень цены реализации, но ту недополученную массу маржи, которую они хотели бы получить, я им даю, но не за счет скидок с цены, а за счет так называемых плановых скидок.
Это значит, что я на себя принимаю часть каких-то их затрат, но только по этим, наиболее важным для меня, дилерам. Ведь есть скидки тактические и скидки плановые.
Скидка тактическая — это просто снижение цены. Минус 5% берешь? Нет? А 7%? Ну ладно. А есть вариант, когда я говорю: «Знаешь, цена — такая, но зато все обучение персонала я сделаю тебе бесплатно. Или, скажем, по ремонту продукта я возьму на себя часть затрат». Или то, или другое, четвертое. Я как бы компенсирую часть затрат посредника или даю ему возможность получить какие-то льготные условия кредитования, или беру на себя транспортные затраты по доставке — но только по тем дилерам, которые для меня являются ключевыми. Остальных я зажимаю в бараний рог и говорю: «Как хочешь, милый».
САМОЙЛОВА: А к этим инструментам относится принятие на себя части затрат на маркетинговый бюджет?
ЛИПСИЦ: Конечно. Это в мире очень широко распространено. Например, есть такая модель, которую я пока в России ни разу не встречал, это так называемое возмещение затрат на кооперативно организуемую рекламу.
Я что делаю? Я говорю: «Ребята, вы работаете в этом регионе. Я не знаю, какие там рекламные носители выстрелят, я не знаю ваших радиостанций, ваших каналов, ваших газет, вы знаете лучше. Вы у себя организуете совместную рекламу». Все, кто продает мой товар, делают общую рекламу, там идет реклама моего товара, и указаны координаты всех, кто торгует. «Вы мне потом предъявляете счета на эту рекламу, я вам их возмещаю». Очень хороший инструмент. Я его сколько тоже в России пропагандирую, пока что-то не встречал. Может, вы, как специалист по коммуникациям, встречали, я пока не встречал.
САМОЙЛОВА: Вот я в ваших публикациях или в книгах, уже не помню, где, являясь фанатом вашего творчества, встретила, что вы говорите о необходимости нанесения производителем так называемой рекомендованной цены на упаковку, что может помочь в борьбе с завышением или с занижением цен торговыми представителями. На все ли товарные категории может распространяться эта методика?
ЛИПСИЦ: Если прочитаете внимательно, я написал так: это, в принципе, делается в мире, но в России не работает.
САМОЙЛОВА: Почему?
ЛИПСИЦ: А вот это — загадка психологическая. Знаете, мои коллеги западные понять это не в состоянии. Они говорят: «Ужасно странная страна у вас — Россия. До 1991 года у вас цена была указана на каждом товаре, она была единой по всей стране». И все к этому привыкли, и все знали, сколько килограмм гречки стоит в любом магазине. «А теперь, — говорит, — у вас никакой дисциплины нет. И главное — никто права не качает. Вот у нас, на Западе, наносишь рекомендованную цену, проводишь рекламную кампанию, и если клиент видит на товаре не ту цену, он не покупает, он уходит туда, где она будет. И тем самым наказывает того, кто продает не по рекомендованной цене». В России это не работает. Поэтому есть такой механизм, но я его, так, очень аккуратно...
САМОЙЛОВА: И в перспективе, в ХХI веке не видите?
ЛИПСИЦ: Знаете, бог его знает. В перспективе в ХХI веке вообще ценообразование будет другое, потому что пришел Интернет с ценообразованием. А Интернет изменит ценообразование очень сильно и очень болезненно для бизнеса. Бизнес еще российский пока на этот счет не очень думает, а вокруг него-то уже стены потрескивают.
САМОЙЛОВА: А если начать сейчас, вместе с российским бизнесом думать об этом? В чем основная суть?
ЛИПСИЦ: Думать надо о том, что клиент сегодня собирает информацию о товаре и цене в Интернете. И приходит значительно более квалифицированный.
Более того, мы сейчас попали в мир, где начинает развиваться то, что вообще никогда не существовало — это так называемое ценообразование от потребителя, когда он назначает свою цену и говорит: «Вот я по этой цене куплю, а по более высокой — нет. А кто мне готов поставить по этой цене?»
САМОЙЛОВА: Это вот эта методика торгов, да?
ЛИПСИЦ: «eBay» — и все. И куда ж ты денешься, бедолага? А если брать рынок В2В, то там тоже появилась некая новая модель ценообразования.
Значит, западный бизнес начал потихоньку отказываться даже от модели тендеров, потому что тендер не гарантирует исчезновения откатов и прочих прелестей гадских. Поэтому с этим плохо. Но возникла другая модель, появился новый бизнес в Интернете, называется он «информационный брокер». Это фирма, которая ведет мониторинг всех товарных предложений, оферт и цен по всему миру, и ты приходишь туда и говоришь: «Я хочу купить прокат такой-то марки стали, такой геометрический профиль. Найди мне самого дешевого поставщика в мире». Они тебе выдают рекомендацию: кто в мире готов тебе это сделать по самой низкой цене.
И это означает, что я сейчас нахожусь в ценовой конкуренции не с соседним металлургическим заводом, а со всем миром. Это совсем другая ценовая политика. Я должен тогда быть в курсе ценовых решений по всему миру и пытаться понять, как я в этом мире буду работать. Это значительно сложнее.
САМОЙЛОВА: А как российскому бизнесу, который уже затрещал по швам в результате прогресса в данном направлении, какие-то шаги есть, которые необходимо бизнесу сделать в области ценообразования ли, продвижения ли? Не знаю, чтобы не треснуть? Знаете, чтобы не было опять неожиданностью, что неожиданно пришла зима.
ЛИПСИЦ: Ответ есть, конечно. Для этого надо, что называется, заняться, уж вы меня простите за такой страшный термин, маркетинговой стратегией, тщательным анализом конкурентных преимуществ и разработкой сценариев развития бизнеса. Если нужно будет, то тогда из этого будут вытекать разные решения.
Скажем, если не сможем делать в России, с приемлемым уровнем издержек, тогда где мы должны разместить производственные мощности, чтобы быть конкурентными? Возьмите нашу знаменитую сеть «SELA», знаете такую?
САМОЙЛОВА: Да.
ЛИПСИЦ: Как организован бизнес? Исключительно аутсорсинг. Дизайн одежды размещен в Израиле, пошив одежды размещен в Китае, организация запуска магазинов размещена в России. Компания живет вполне славно и успешно.
САМОЙЛОВА: Довольно давно.
ЛИПСИЦ: Довольно давно, и имеет самую большую сеть магазинов по торговле одеждой, насколько я знаю, в Российской Федерации. Вот это разумный вариант. Стало понятно, что трудно и дорого шить в России, зарплата растет, коммуналка растет, электроэнергия растет, вот они вынесли туда.
Значит, если российское производство не может быть конкурентоспособным на российской почве, в силу тех или иных факторов, тогда мы здесь что-то сохраним, а, что-то вынесем за границу, что же делать.
Это уже стратегия маркетинговая, стратегия бизнеса. Цена — она же только проявление стратегии, куда же от этого деться?
САМОЙЛОВА: Один из инструментов.
ЛИПСИЦ: Согласен.
САМОЙЛОВА: Я вас спросила в блице: «Является ли у нас хозяином розницы...»
ЛИПСИЦ: Ритейлер. Является.
САМОЙЛОВА: Вы сказали «пока».
ЛИПСИЦ: И будет, к сожалению. Значит, ситуация сегодня очень сложная, причем это проблема не только Российская, она мировая. В конце XX века ритейлеры обрели небывалую мощь, которой у них некогда, наверное, даже не было в истории человечества. Они стали сильнее любого производителя.
Возьмите тот же «Wal-Mart». Если брать годовую выручку «Wal-Mart» — это около 400 миллиардов долларов. Какой из производителей может рядом с ним стоять? Никакой. Поэтому «Wal-Mart» диктует условия любые, и компании вынуждены с этим смиряться.
Единственное, что стало происходить: началась законодательная борьба с монополией ритейла. Это некое стало происходить явление: в Америке появились некие попытки, у нас принят закон о торговле, если вы знаете, попытки как-то ограничить власть ритейлера. Потому что он сегодня сильнее любого производителя и диктует цену, создает собственные торговые марки и, в общем... А куда же ты, бедолага, денешься? Ты с ним, конечно, можешь поругаться, но тогда ты остаешься без полки. Кто-то пытается бороться, нельзя сказать, что все так легли на спинку, открыли живот и подняли лапки.
Кто-то пытается создавать, скажем, свои собственные торговые сети. Это, конечно, путь такой не хороший, потому что капитал распыляется, компетенции разные, трудности, но пытаются люди с этим бороться. Но пока победить ритейлеров очень трудно. И в России, и за рубежом они стали сильней любого производителя. И это большая травма, потому что принцип «Wal-Mart» строго говоря, простой: умри ты сегодня, а я завтра.
САМОЙЛОВА: Грустная история. Но вы знаете, тоже, исходя из практики моих проектов, как только мы начинаем говорить с производителем, производитель жалуется на давление дистрибутора и говорит, что главный диктатор цен — это дистрибутор.
Разговариваешь с дистрибутором, он начинает на ритейлеров, потому что только ритейлер вынимает все последние соки из бизнеса. Если, не дай бог, еще бизнес связан с растаможкой, то, понятно, вообще, кто во всем виноват: там, где таможня не дает добро или дает добро...
ЛИПСИЦ: В обмен на что-то.
САМОЙЛОВА: Или все-таки потребитель, который у полки голосует своим рублем? Все равно ритейлер? Из всей цепочки?
ЛИПСИЦ: Нет, потребитель — не король рынка. Он существует, он является почвой, на которой мы все живем, но он в России не является силой, хоть как-то влияющей на ситуацию в стране.
Вы поймите, что все-таки Россия — страна в основном маленьких городков, и, в общем, там особо выбора нет, там рублем не очень проголосуешь, в другой магазин не очень пойдешь, другую марку ты не очень найдешь. Сказать, что у нас такое изобилие выбора — так у вас и в Москве то не очень большой, а уж в маленьких городах России, где живет огромная доля населения, там тем паче не очень выбор. Поэтому ты, в общем, обречен. Поэтому ты вынужден считаться.
Поэтому, да, ритейлер. Ритейлер, в свою очередь, скажет: «А что я могу сделать, у меня сумасшедшие издержки торговые, потому что из меня пьют соки все, кому не лень, и я вынужден как-то выживать». В общем, так сказать, круг такой тяжелый, замкнутый. Но пока все-таки сила больше на стороне ритейлера, потому что у него идет живой денежный поток, а все от этого потока потом зависят.
***
САМОЙЛОВА: Следующий вопрос. Я работаю в секторе B2B, я продавец, и по какому механизму мне наиболее правильно рассчитать скидку за объем закупки, не ущемляя интересов компании?
ЛИПСИЦ: Скидку за объем закупки, то есть за то, что я покупаю большую партию продуктов?
САМОЙЛОВА: Я продаю и даю скидку.
ЛИПСИЦ: Вы продаете?
САМОЙЛОВА: Да.
ЛИПСИЦ: Значит, опять же, это все будет упираться в управленческий учет. Простая вещь: вы не можете дать скидку за объем закупки больше, чем у вас при такой величине объема в силу эффекта масштаба снизятся издержки.
Здесь все упирается в это. Поэтому не существует грамотного ценообразования в отрыве от управленческого учета, от учета управления издержками, я ничем не могу помочь, меня самого так учили.
Я вот учился как раз по соседству с вами — в Плехановке; и меня учили изначально, как специалиста по ценообразованию, управленческого учета, мне читали параллельно курс управления ценами, анализ планирования себестоимости продукции. Так в мире это всегда идет.
В России цены все устанавливают, а вот насчет учета издержек — это всегда очень спокойно. Поэтому люди на глазок, а потом выясняется, что ты цены-то снизил, прирост продаж получил, но эластичность спроса у тебя не высокая и то, что ты получил в результате прироста, не окупает то, что ты потерял на снижении цены. Но это же надо считать, это надо знать, как у тебя при увеличении объемов меняется себестоимость продукции, это надо знать, какой у тебя коэффициент эластичности по твоему продукту. Это все серьезные вещи.
САМОЙЛОВА: А кто это в моей компании должен читать?
ЛИПСИЦ: Что касается издержек — это функция управленческого учета, это функция, входящая в состав обязанностей бухгалтерской службы компании. Это вот святое.
У нас в России, этим занимаются экономисты, которые затыкают все дырки в компании российской, обычно, это святое дело. В мире профессии экономиста в бизнесе давно нет, есть специалисты по управленческому учету, финансисты, маркетологи и так Дале. Значит, это функция управленческого учета, входящая в состав задач моей бухгалтерской службы.
Все, что касается оценки коэффициентов эластичности — задача маркетинговой службы компании. Если компания богатая и толстая, она может заказать исследование маркетинговое тех или иных консалтинговых компаний исследовательских, они есть на российском рынке.
Если она маленькая и хиленькая, она может посчитать на коленке по данным своих продаж, проводя те или иные эксперименты изменения цены, следя за тем, как это изменяется. Это будет не чистый результат, не очень грамотный, но хотя бы...
САМОЙЛОВА: Но тренд будет понятен?
ЛИПСИЦ: Но тренд... примерное значение будет понятно. Потому что все очень по-разному. Я вот на семинарах привожу обычно табличку коэффициентов эластичности, взятую по американскому рынку по продуктовому рынку. Например, по американскому рынку бакалеи, в целом, коэффициент эластичности — 0,7, то есть просто не эластичен. Снижение цены не даст ничего.
Если брать соки, то коэффициент эластичности один, а начинаешь брать разные марки соков — и разброс коэффициентов эластичности от единицы до шести. По одному сорту спрос эластичен, и ты заработаешь на этом, если снизишь, а по другому — нет.
Все очень конкретно. Приходится самому считать. Смотрите свои результаты продаж. Смотрите, кстати, еще очень важно, а как менялись ваши продажи при изменении цен вашими конкурентами. Какие перекрестные коэффициенты эластичности. Нет простых решений. Бизнес — это определенная технология.
Я в последние годы своим студентам говорю, что я вас учу сопромату бизнеса.
САМОЙЛОВА: Очень похоже на то, да.
ЛИПСИЦ: Похоже. Вы не можете на основе сопромата спроектировать гениальное сооружение, но вы можете спроектировать прочное. Без этого не получится.
САМОЙЛОВА: Другой пример, тоже конкретный.
ЛИПСИЦ: Давайте.
САМОЙЛОВА: Например, в этом году прогнозируется двухзначный показатель инфляции.
ЛИПСИЦ: Да, к сожалению.
САМОЙЛОВА: Имеет ли смысл формировать так называемые спекулятивные товарные запасы? И что может оказаться более обоснованным экономически: запастись впрок, имея при этом риск иммобилизации денежных средств? Или производить точные закупки, неизбежно теряя при этом рентабельность? Другими словами, какой стратегии придерживаться: сегодня стулья — завтра деньги, или сегодня деньги — завтра стулья?
ЛИПСИЦ: Это, опять же, надо считать, но я ничем не могу помочь. В бизнесе надо считать, это надо садиться вместе с финансистами и считать: сколько у вас стоимость заемных средств, сколько вы потеряете денег на том, что у вас денежные средства заморожены в запасах. И если вы на этом потеряете меньше, чем вы потеряете на том, что будете потом покупать более высокую по цене продукцию, тогда есть смысл создавать запас.
Это конкретный расчет, когда маркетологи говорят, даже, я бы сказал, снабженцы говорят, чего мы можем ждать по росту цен на поставляемое сырье и комплектующие, а финансисты прикидывают, по какой цене мы можем привлечь деньги для закупки этих запасов. Если получается, что выгодней, тогда делаем расчеты.
Надо считать, что же я могу сделать.
САМОЙЛОВА: Алгоритм такого, опять же...
ЛИПСИЦ: Нет, алгоритм понятен, просто он состоит в том, что сопоставляется, что выгодней по стоимости, в зависимости от того, какая цена кредитного ресурса, сколько мне будет стоить, сколько я потеряю дохода на том, что у меня эти деньги заморожены в виде запасов сырья, а не работают в бизнесе. И я сопоставляю с тем, что я не буду эти запасы делать, а потом куплю по, возможно, более высокой цене. Просто анализ делается экономический и финансовый.
САМОЙЛОВА: А как же быть?
ЛИПСИЦ: Считать.
САМОЙЛОВА: Подождите, я же опять девушка.
ЛИПСИЦ: Да.
САМОЙЛОВА: Когда стулья по отношению к тому моменту, когда деньги?
ЛИПСИЦ: Нет, вопрос в чем, у меня есть некая гипотеза, что инфляция будет двухзначная — инфляция двухзначная широкое же понятие, она может быть 12%.
САМОЙЛОВА: Может и 19%.
ЛИПСИЦ: А может и больше. Вот у нас январь — 2,5%. Грубо говоря, если за 12 месяцев — это 30%, да? Значит, вот я могу построить себе сценарий, Если, скажем, у меня цена вырастет за год на 30%, то в последнем квартале стоимость комплектующих у меня будет такая-то.
САМОЙЛОВА: Да.
ЛИПСИЦ: И у меня тогда будет себестоимость продукции такая-то при цене, которая может сложиться на моем конечном рынке, где, может быть, и не будет 30% роста, у меня будут такие-то финансовые результаты. Дальше я беру...
А вот если я, так сказать, для того чтобы избежать роста себестоимости, сейчас потрачу деньги, куплю запасы по сегодняшней цене, она будет, скажем, на 30% меньше, но 12 месяцев у меня деньги не будут зарабатывать доход, они будут лежать замороженные в запасах. Сколько я на этом потеряю? Сколько я сэкономлю на том, что у меня ресурсы будут более дешевые? Просто нормальный расчет, ничего сложного.
САМОЙЛОВА: Спасибо. Вы в блице ответили на мой вопрос позитивно. И хочу вас спросить: почему вы считаете, что цена на продукт должна ориентироваться не на конкурентов, а на потребителя и его возможности?
ЛИПСИЦ: А, потому, что когда вы говорите о конкурентах, вы априори предполагаете, что у вас абсолютно одни и те же покупатели.
САМОЙЛОВА: По логике вещей большинство компаний так и предполагают.
ЛИПСИЦ: Они могут быть разные. У каждой компании есть свой круг потребителей, и ориентироваться только на конкурентов — это ошибка. Знаете, я всегда студентам рассказываю маленькую историю, чтобы они перестали мыслить стандартно, о том, что низкая цена — это как у конкурента, это правильное решение, а если еще ниже, чем у конкурента, то будет тебе счастье.
САМОЙЛОВА: Это же первое, что приходит в голову маркетологам в бизнесе: сейчас на коленочке, чуть меньше, на 0,05 пониже — и все сложилось.
ЛИПСИЦ: Есть такая английская ритейловая сеть, называется «Tesco», она сейчас номер один в Великобритании по объему продаж. Они думали очень так простенько, что чем дешевле, тем лучшее, да, будет подешевле, к тебе потянутся. Они, значит, соответственно, открыли сеть магазинов на юге Англии, они пришли с севера Англии, и там они были жестким дискаунтером, пришли на юг решили, что надо быть подешевле, дешевле чем конкуренты — к тебе в магазин побегут покупатели. Они, соответственно, сделали такие магазины. Но ведь для того, чтобы иметь низкую цену ты должен иметь определенный ассортиментный ряд.
САМОЙЛОВА: Да.
ЛИПСИЦ: Они этот ряд обеспечили? дешевых продуктов с очень низкой ценой, а клиенты привыкли к тому, что в магазинах более качественный товар, юг Англии немножко богаче по доходам, чем север. Не найдя этой ассортиментной матрицы в магазине, народ ушел в другие сети, где цена была выше, но было выше качество. «Tesco» понес большие потери.
После этого «Tesco» занялся такой тяжелой работой, которая в маркетинге называется «сегментация клиентов», и стал, на мой взгляд, мировым чемпионом по сегментации клиентов. У них сегодня, только услышьте эту фразу, выделяется 5 тысяч типологических групп клиентов. Это 5 тысяч клиентов на вкус и цвет сходных. А дальше ставится очень простая задача: мне не важно, какие цены у конкурентов, мне важно, какие клиенты живут вокруг моего магазина, что они хотят найти в моем магазине, и поэтому я под каждый магазин подбираю свой ассортиментную матрицу, чтобы те клиенты, которые живут вокруг этого магазина, на ближайших улицах, нашли в этом магазине то, что они хотят.
Даже если там цена будет выше, чем в соседнем супермаркете, но они найдут то, что они хотят, они придут ко мне. Клиенты разные, поэтому все-таки мы говорим: сначала посмотрите на клиента, подумайте, как к нему подступиться. Ведь маркетинг же исходит еще из того, что мы можем клиенту объяснить, что ты должен у меня покупать, потому что только я даю тебе то, что ты хочешь получить. Мы же можем, маркетологи, немножечко управлять менталитетом клиента.
САМОЙЛОВА: Это если его изучать, Игорь Владимирович.
ЛИПСИЦ: Конечно. Но я же с этого начинаю, что нельзя продавать вслепую в рынке, надо клиента изучать, кто он такой. Если я его понимаю, то я понимаю, как к нему подступиться, и я же из него могу денег вынуть немеряно.
Я же на российском рынке вижу блистательные маркетинговые кампании, когда люди тупо не продают дешево, а продают сумасшедше дорого, и клиенты ходят и отдают.
В Москве есть такой потрясающий пример маркетинговой работы — это Остоженка — омерзительное место по всем параметрам проживания, которое превращено в золотую милю, которая по стоимости квадратного метра — второе место в мире.
САМОЙЛОВА: Бренд района.
ЛИПСИЦ: Сумасшедшие. Мы сказали человеку: «Слушай, это лучшее место, и ты, как самый знаменитый, как самый выдающийся представитель российской бизнес-элиты, и деловой элиты, и какой хотите, ты должен жить на Остоженке». Мы объяснили ему ценность и взяли с него высокую цену, какие проблемы?
САМОЙЛОВА: С другой стороны, Игорь Владимирович, мы же ему не навязали эту ценность, мы попали в ту ценность, которая у него и существовала: требования к недвижимости как...
ЛИПСИЦ: Средство позиционирования.
САМОЙЛОВА: Да.
ЛИПСИЦ: Конечно.
САМОЙЛОВА: Принадлежность к высокому классу.
ЛИПСИЦ: Но для этого ты должен понять, для чего ему эта недвижимость. Согласитесь, что это же не всюду так? Скажем, вы возьмете Европу — там, в общем, этого не так много, это не так заметно, а в России это важно, человеку нужно позиционироваться.
Я это понимаю, я на этом играю, и я это доказываю, но это же на самых разных рынках. Если я хочу продавать, я не обязательно должен продавать дешево, я должен сначала клиенту рассказать, почему он должен покупать дорого.
САМОЙЛОВА: Так.
ЛИПСИЦ: Возьмите простой пример, не хотите Остоженку — ради бога. Каждое воскресенье, субботу у вас идут три передачи про то, как отделать интерьер.
САМОЙЛОВА: Да.
ЛИПСИЦ: Смотрите?
САМОЙЛОВА: Я — нет, к сожалению.
ЛИПСИЦ: А, несчастная женщина!
САМОЙЛОВА: Очень много работы у этой несчастной женщины, поэтому пытается на окружающий интерьер внимания не обращать, поэтому я недоступный клиент для этого рынка.
ЛИПСИЦ: Кошмар! В общем, тем не менее, я думаю, что евроремонт вы сделали?
САМОЙЛОВА: Было дело.
ЛИПСИЦ: Конечно, не избежали этого. На самом деле, это же как раз тот самый вариант, что такое евроремонт? Это наведенный феномен. Попробуйте объяснить, что такое евроремонт с точки зрения стандарта? Никто же не знает. А ведь все делают, жалко, конечно, столько денег, но ведь платят.
САМОЙЛОВА: Платят.
ЛИПСИЦ: Платят. Поэтому я иду не от конкурента, у которого дешевые обои, а я иду от клиента, что он, бедолага, хочет, о чем он мечтает, о чем он тоскует. Я ему объясняю и вынимаю из него.
САМОЙЛОВА: Я вам обещала в конце программы задать вопрос, с которого мы начали, с негодования, и вы готовы об этом говорить, в отличие от Леонида Иванова, который был у нас в прошлой программе и сказал, что категорически не будет говорить об откатинге. У нас осталось очень мало времени, поэтому такой ударный вопрос: система откатов должна сказываться на системе ценообразования с точки зрения модели ценообразования? Иными словами, эти издержки должны учитываться при расчете отпускной цены товара?
ЛИПСИЦ: Они по факту учитываются, но как все нормальные люди, я считаю, что в России с откатами надо бороться, это святое дело. И главное, надо в компании вводить жесткую систему контроля.
Скажем, когда я преподаю тему скидок, я всегда объясняю, что, вводя систему скидок, ты обязан создать жесткую систему мониторинга и экономического, финансового анализа системы скидок, чтобы вылавливать случаи отката. Есть специальный инструментарий, который это позволяет делать, потому что это надо закручивать. И более того, есть система решений в ценообразовании, мешающих слишком легко давать откаты и мешающих слишком легко получать откаты.
С этим надо бороться, потому что откат — это воровство у владельца бизнеса, и с этим бороться надо. Российский бизнес в эту беду погряз, при этом никто не хочет признаться, что он и покупает с откатами. Все весело мне рассказывают, что «мы продаем с откатами», но когда я говорю, значит, считай, все покупаете с откатами, они нудят: «Мы нечего не покупаем».
Возникает ощущение, что есть две стороны: одна продает кому-то все с откатами, а вторая у всех тех же покупает без откатов. Это смешно.
САМОЙЛОВА: Уникально.
ЛИПСИЦ: Да.
САМОЙЛОВА: Уникальная система.
ЛИПСИЦ: С откатами надо бороться. Это гробит нашу систему, и это, в общем, конечно, такой не контролируемый процесс перераспределения прибыли в компании. Вот и все.
САМОЙЛОВА: Спасибо вам огромное. У нас пролетело, к сожалению, к моему глубокому, все время, которое было заложено на программу.
Я хочу вас еще раз поблагодарить за то, что вы к нам пришли. Надеюсь, что это будет не последняя наша встреча, это только начало.
Я напомню, что тема программы была: «Ценообразование в российском бизнесе». В студии у нас был Игорь Владимирович Липсиц.
Следующая наша программа в следующею среду, в 10.05 на волнах радиостанции «Финам FM» с темой: «Кошмарить потребителей? Или как заставить их покупать?» Легко вам ориентироваться в маркетинговой среде. Всего доброго.
ЛИПСИЦ: До свидания.
|
|
