Мастерская эффективного репутационного менеджмента Натальи Самойловой  
 
О группе компаний МЭРМ Команда Услуги Ваш бизнес в Европе Клиенты Публикации Тайное знание Контакты
 
     
 

Цитата дня

Только правильная пропорция иллюзий и объективного восприятия реальности позволяет получать нам удовлетворение от жизни.
Дэниэл Гилберт



IMC

«Международный центр бизнеса IMC»
Услуги IMС

Наиболее востребованные услуги МЭРМ


Инвестиции и бизнес в Европе
Экспресс-диагностика бизнеса
Разработка и реализация маркетинговой стратегии, ориентированной на сбыт
Решение отдельных локальных задач маркетинга
Репутационный менеджмент и инвестиционная привлекательность компании (PR услуги)
Услуги маркетинг-директора
Бизнес-копирайтинг и аудит сайта
Корпоративное обучение и индивидуальный инструктаж

Организация продаж в кризис



Актуальные вопросы маркетинга и коммуникаций


Как рассчитать емкость рынка
Реклама, PR и эффективность коммуникаций
Основные маркетинговые концепции продаж
Вопросы ценообразования рекламных инструментов
Все вопросы



Новости


20.01.2017
Видеопроект «В Городе Денег»

Генеральный Консультант МЭРМ Наталья Самойлова в рамках реализации маркетингов-сбытовой стратегии для ООО «Город Денег» выступила ведущей программы «В Городе Денег». На данный момент произведено 4 выпуска программы. Цель проекта — продемонстрировать реальные проекты заемщиков компании и алгоритм принятия решения об инвестициях со стороны инвесторов Интернет-площадки.

[читать дальше]


[ВСЕ НОВОСТИ]

Поиск


Карта сайта
 
   
   

Управление бизнес-проектом. Какова цена ошибки?



29.06.2011 10:05

В гостях:  Алексей Полковников, управляющий партнер группы компаний «Проектная ПРАКТИКА», вице-президент Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ

САМОЙЛОВА: Модная тема бизнес-проектирования полностью захватила умы современных предпринимателей. Управляющий проектом, проектная команда, эффективность проекта — модные словечки, возбуждающие многих руководителей компаний обратиться за помощью профессиональных проектировщиков.

Управление бизнес-проектом — это модная тенденция или объективная необходимость? Или максимально эффективная технология управления бизнесом целиком? Кто принимает решение о стартапе проекта? Кто отвечает за результат? Каковы адекватные сроки окупаемости бизнес-проекта? На все эти вопросы сегодня в студии программы «Маркетинговая среда» мы попробуем ответить с моим гостем — Алексеем Полковниковым. И тема сегодняшней беседы: «Управление бизнес-проектами. Какова цена ошибки?» Алексей, доброе утро. Спасибо, что посетили нас.

ПОЛКОВНИКОВ: Доброе утро, Наталья. Все, кто нас слышит — доброе утро.

Резюме: Алексей Полковников — управляющий партнер группы компаний «Проектная ПРАКТИКА»; вице-президент Российской ассоциации управления проектами «СОВНЕТ». Окончил Кингстонский университет в Великобритании и Московский инженерно-физический институт, факультет кибернетики.

На данный момент Алексей Полковников — руководитель комитета по разработке стандарта в области управления проектами при Росстандарте и руководитель делегации от России в международной рабочей группе по разработке стандарта ИСО-21500 «Проектный менеджмент».

В течение четырех лет являлся вице-президентом московского отделения PMI. Опыт управления и консультирования по вопросам управления проектами — 18 лет. Руководил и принимал непосредственное участие в более чем 40 проектах создания систем управления проектами.

Писатель, автор ряда тренингов, включая «Практикум по управлению проектами», «Управление проектами для высшего руководства» и другие.

САМОЙЛОВА: Впечатляющее резюме, право слово.

ПОЛКОВНИКОВ: Спасибо.

САМОЙЛОВА: Давайте начнем традиционно с блиц-опроса. В этой части программы я буду вас спрашивать о каких-то страшных вещах, буду просить отвечать на этом этапе только «да» или «нет», а более подробно мы ответим чуть позже.

Алексей, правильно ли классическое утверждение, по вашему мнению, о том, что проект — это бизнес-задача, ограниченная конкретными временными границами?

ПОЛКОВНИКОВ: Да.

САМОЙЛОВА: Проект — это всегда инвестиции?

ПОЛКОВНИКОВ: Да.

САМОЙЛОВА: На основании маркетинговой составляющей строится стартап проекта? Или на каких-то других показателях?

ПОЛКОВНИКОВ: Желательно, да.

САМОЙЛОВА: Верно ли утверждение о том, что нет «головы», имею в виду управляющего проектом, нет проекта?

ПОЛКОВНИКОВ: Хотелось бы, чтобы так было.

САМОЙЛОВА: Должен ли управляющий проектом иметь собственный, личный опыт инвестирования?

ПОЛКОВНИКОВ: Не обязательно.

САМОЙЛОВА: Должен ли проектировщик задумываться на стартапе о рыночной стоимости будущего проекта?

ПОЛКОВНИКОВ: Желательно, да.

САМОЙЛОВА: За результат бизнес-проекта несет ответственность генеральный директор компании?

ПОЛКОВНИКОВ: Да.

САМОЙЛОВА: А управляющий проектом несет ответственность?

ПОЛКОВНИКОВ: Да.

САМОЙЛОВА: Спасибо. Итак, я вас спросила в блице: «Правильно ли классическое утверждение о том, что проект — это бизнес-задача, ограниченная конкретными временными границами?» И вы довольно уверенно ответили — да. Так в чем суть вот этого бизнес-проектирования? Что такое управление проектом?

ПОЛКОВНИКОВ: Вы дали достаточно такое широкое определение, под которое, пожалуй, укладывается действительно проектная деятельность. Вообще,

если говорить про проект, там три признака: это цели, сроки, в которые они должны быть достигнуты, и некая степень уникальности — потому что мы идем, как правило, к каким-то новым целям каждый раз.

САМОЙЛОВА: На ваш взгляд, что является конечным результатом реализации любого проекта? Что может являться? Можно перечислить?

ПОЛКОВНИКОВ: Ну, нет проекта, пока нет заказчика, да. Нет того, кто сказал: «Да, мне это надо, я готов выделить ресурсы на это и за это заплатить». Соответственно, достижение ожиданий заказчика — в идеале, для заказчика, это и завершение проекта, достижение его целей.

САМОЙЛОВА: А вы под заказчиком кого имеете в виду?

ПОЛКОВНИКОВ: Это может быть руководство компании. Если проект внутренний, руководство компании говорит: «У нас есть стратегия, надо реализовывать эту стратегию», — мы ее реализуем через комплекс взаимосвязанных проектов, в том числе маркетинг, развитие производства и так далее. Это может быть руководство компании. Это может быть государство, которое тоже имеет какие-то цели и хочет их достигать через проекты и программы.

САМОЙЛОВА: А какие наиболее распространенные, может быть, примеры бизнес-проектов, которые адекватны для сегодняшнего дня, в малом и среднем бизнесе российском?

ПОЛКОВНИКОВ: Классика проектов, если говорить про бизнес, это все, что связано с развитием — большинство, большую часть деятельности можно называть проектами. Это выход на новые рынки, это развитие новой продукции, это модернизация существующей системы производства или управления в компании, внедрение информационных систем — спектр широкий. Все, что связано с развитием компании, с достижением ее стратегических целей — проекты.

САМОЙЛОВА: Но часть из тех задач, которые вы сейчас перечислили, они имеют отношение к маркетинговым задачам, как то: разработка и вывод нового продукта, вывод его, предоставление дистрибуции нового региона? В данном случае вы, как проектировщик... Не оскорбительное название, можно так?

ПОЛКОВНИКОВ: Проектировщик — мне не очень нравится этот термин.

САМОЙЛОВА: Как вас называть?

ПОЛКОВНИКОВ: Все-таки мне нравится слово «управление проектами». Мы — управленцы. «Проектировщик» — в России все-таки, наверное, зарезервировано за людьми, которые разрабатывают проектную документацию. Поэтому я бы все-таки говорил об управлении проектами, может быть, специалистах в области управления проектами, о менеджерах проектов.

САМОЙЛОВА: Так вот, как управленец, как управляющий проектами, вы на стадии стартапа каким-то образом подразделяете: вот это — маркетинговый проект, это — управленческий проект, это — например, инвестиционный проект?

ПОЛКОВНИКОВ: Вы знаете...

САМОЙЛОВА: И в чем разница в управлении?

ПОЛКОВНИКОВ: ...В принципе, можно подразделять, хотя, на самом деле, сегодня, в большей степени, мы говорим о комплексных проектах.

Если посмотреть небольшой этап назад, лет 15-20, может быть, то часто ответственность менеджера проекта ограничивали чем — создать новый продукт. Может быть, обеспечить вывод его в производство. Но за рамками проекта оставался маркетинг.

В последнее время все больше и больше тенденции идут к тому, что все-таки мы делаем какие-то проекты, инвестиции, чтобы получить отдачу, а отдача — она как раз от рынка идет. Поэтому

все чаще мы стали сталкиваться с тем, что именно маркетологи становятся часто ответственными за комплексные проекты, именно маркетинг ставит определяющие цели — чего мы хотим достичь.

Поэтому границы проекта можно провести, по большому счету... Я бы назвал три границы. Можно сказать менеджеру: «Ты отвечаешь за то, чтобы создать новый продукт», — раз. Можно сказать ему: «Ты отвечаешь за то, чтобы создать новый продукт и обеспечить его производство». А третье — можно сказать: «Создать продукт, обеспечить производство, вывести на рынок. Вывести на объемы продаж». Это уже реально целостный комплексный проект, что, собственно говоря, и надо, на самом деле, бизнесу: именно комплексно смотреть на вот эту задачу. И к этому тенденция идет. Поэтому я с интересом откликнулся на ваше приглашение.

САМОЙЛОВА: Еще раз спасибо. А скажите, пожалуйста, Алексей, каковы должны быть ключевые компетенции управляющего проектом? Чем он отличается от обычного человека? Обычного советского человека — как говорили в прежние времена.

ПОЛКОВНИКОВ: Знаете, есть такое понятие — профессиональный менеджер проекта. Сегодня это достаточно модно, и многие проходят сертификацию либо по американским стандартам, либо по стандартам IPMI (есть такая международная организация). И вот если подходить формально, в данном случае людей учат целому набору компетенций, которые позволяют им сделать, по большому счету, две вещи: правильно цели поставить, правильно обеспечить организацию команды — так, чтобы эти цели достигались. И во многом вот эти компетенции связаны с умением структурировать некую неопределенность — сначала на уровне целей, потом на уровне шагов по достижению этих целей.

Но я бы назвал три вещи все-таки. Да, это важно, но есть кое-что, что остается за кадром. Все-таки проекты — они становятся все больше и больше ориентированы на предметную область, в какой области ты работаешь. Поэтому очень важны, на мой взгляд, и компетенции в данной конкретной области. Не чисто управленец, а управленец, имеющий определенную...

САМОЙЛОВА: Специализацию.

ПОЛКОВНИКОВ: ...Специализацию. Но я бы еще на первое место поставил другую вещь: это хороший коммуникатор, это человек, который видит людей вокруг себя, понимает, что у него нет в голове полной картинки обо всем проекте, и что ему надо подумать — что есть в головах других людей, как их мотивировать поделиться этой информацией. Собрать, объединить в общую картинку, и тогда, в общем-то, ты — хозяин положения, тогда ты видишь целостно проект и можешь команду организовывать. Поэтому я бы все-таки на первое место поставил — хороший коммуникатор, человек, который видит людей.

САМОЙЛОВА: Вот то, что вы называете, по большому счету, это компетенции любого хорошего менеджера внутри компании. Вот что должно вынудить, например, руководителя бизнеса, пригласить со стороны управляющего проектом, либо взять его на аутсорс на какое-то время, либо ввести в штат проектной группы, либо — есть еще варианты наверняка? Что эффективнее — пригласить управляющего проектами со стороны, или найти адекватного, компетентного менеджера, а менеджер — это управленец, и он должен обладать теми компетенциями, о которых вы говорите? Или вырастить его и найти внутри собственной компании? В чем плюсы и минусы таких управленцев со стороны?

ПОЛКОВНИКОВ: Ну, сразу скажу, что из нашего опыта, за то время, пока мы работаем на рынке, наверное, в 300 проектах мы участвовали, время от времени приходится с заказчиком принимать решение: кого лучше поставить менеджером проекта? Все-таки по нашим оценкам, где-то в 80% пока мы принимаем решение в пользу человека от заказчика, того, кто знает предметную область, политические моменты, особенности бизнеса. Все-таки это правильно, потому что менеджер проекта — это не чисто администратор (это часто бывает), а это бизнес-ориентированный человек, ориентированный на цели, на результат. Поэтому мы все-таки чаще за этот вариант, и плюс его — это знание предметной области, что я сказал, понимание специфики.

Внешнего менеджера приглашать можно, когда нужно быстро решить какие-то задачи. Вы видите, что у вас в компании нет поставленных каких-то процессов, методики управления, и вам сейчас некогда их выстраивать, а нужно пригласить человека, уже имеющего соответствующие компетенции, который придет, выстроит свою систему.

Но все равно в одиночку он будет достаточно беспомощен. Ему надо дать кого-то от заказчика в помощь, кто будет его правой рукой, кто будет ему помогать. Из наших кто-то.

Хотя в целом, в мире есть некая тенденция, что профессия развивается, это не все области, но

в ряде областей действительно внешний менеджер, не имея каких-то ограничений, связанных с особой политикой внутри компании, не имея каких-то барьеров внутри компании, ему проще выстроить взаимоотношения между различными подразделениями в компании,

потому что он не завязан на какие-то политические моменты часто или на какие-то организационные ограничения.

САМОЙЛОВА: А учитываете ли вы момент, что тот управляющий проектом, который выращен и найден внутри коллектива заказчика, так скажу, он более ограничен в принятии решений? Потому что он не очень хочет потерять эту работу. Он знает, абсолютно точно, что вот владелец абсолютно любит зеленый цвет и не воспринимает розовый, например. Ограничивает ли это его функциональную деятельность в рамках работы над проектом? И как с этим бороться?

ПОЛКОВНИКОВ: У любого проекта есть ограничения. Я думаю, что и если внешний придет управляющий, он тоже будет ориентироваться и на заказчика, и на его предпочтения, иначе ему трудно будет выстроить взаимоотношения. Поэтому я бы не сказал, что это очень критично. Это нормально, что человек понимает, чего хочет заказчик, может с ним нормальные отношения выстроить, его услышать, в том числе.

САМОЙЛОВА: А вот вы говорите — классические ограничения у любого проекта — их можно перечислить? Какие они встречаются?

ПОЛКОВНИКОВ: Время, деньги — это всегда, но есть и дополнительные организационные ограничения, когда вам могут сказать с самого начала, что мы работаем с этими подрядчиками, а вот с этими мы не работаем; мы, соответственно, ориентированы на такую-то процедуру взаимоотношений внутри компании, все решения принимаются на уровне правления, либо по такой-то процедуре — целый ряд организационных ограничений, которым должен следовать менеджер проекта. Они в любой компании присутствуют, в них надо уметь вписываться.

САМОЙЛОВА: А если менеджер проекта понимает, что те поставщики, которые навязываются, они, может быть, не самые эффективные? Те процедуры, которые прописаны регламентами внутри компании, они не очень рабочие? В данном случае его действия какие?

ПОЛКОВНИКОВ: Должны быть активные действия, конечно, потому что ограничения — они часто не из-за просто пожелания отдельных участников проекта, просто это технологические ограничения могут быть, еще какие-то, всякие могут быть. Но если вы видите, что эти ограничения не являются разумными, а эти ограничения, как правило, фиксируются в определенном документе — устав проекта, который определяет правила игры, менеджер проекта должен принимать активное участие в разработке этого документа и зафиксировать, прежде чем он поставит подпись под этим документом, с чем он согласен, а с чем он не согласен.

САМОЙЛОВА: А у вас есть убеждение, или, может быть, вы разделите мое, что на сегодняшний момент наиболее эффективное управление любым бизнесом — это системное управление внутренними проектами? Потому что просто управление: «Чем ты занимаешься? — Я управляю бизнесом как таковым», — это больше процесс и процедура, от которой проблематично ждать каких-то результатов?

ПОЛКОВНИКОВ: Да, есть некое упрощенное представление о том, что любую деятельность компании можно положить на две полочки, два типа деятельности: это процессы, операции, которые выполняются ежедневно, одинаково изо дня в день; и это что-то новое, что в компании создается. Это во многом зависит и от типа бизнеса, чего у вас больше — процессов или проектов. И от внешней среды, поскольку внешняя среда сегодня довольно динамична и довольно серьезно меняется: получается так, что все большая и большая часть вашего бизнеса составляет именно деятельность, связанная с развитием.

Другое дело, что проекты достаточно разные — бывают небольшие проекты, бывают довольно серьезные. Надо разумно подходить к тому выбору инструментов, подходов, в зависимости от типа проекта.

САМОЙЛОВА: Вот вы сказали про элементы бизнес-окружения. Как раз у меня подготовлен подобный вопрос: какие элементы бизнес-окружения организации максимально влияют сегодня на реализацию проекта? Какие факторы, может быть PEST-анализ? Политико-, экономико-, социо-, технологические факторы, которые окружают тот или иной бизнес?

ПОЛКОВНИКОВ: Ну, понятно, что внешняя среда влияет, вопрос — на что? Начиная с целеполагания, если вы работаете в высококонкурентном бизнесе, как телекоммуникации или где-то, где надо постоянно быть в динамике, постоянно выходить на новые технологии и продукты, там проекты — это большая часть вашей деятельности сегодня. Есть более стабильные бизнесы, где можно, в общем-то, какое-то время, наверное, все-таки не очень долгое, жить с тем, что у вас наработано.

Динамика, с одной стороны, влияет на цели и на те проекты, которые делает компания. С другой стороны, внешняя среда — она влияет на риски. Какие-то параметры внешней среды, связанные с правилами работы компании, правилами финансирования проектов — это может являться факторами риска проекта.

Поэтому я бы как основные факторы, на которые надо менеджеру проекта обращать внимание, сказал бы: «Значит, смотри на ограничения, смотри на зоны неопределенности, где у тебя по ходу нет точной информации, ты базируешься на предположениях», — это тоже будет меняться, поэтому надо будет подстраиваться. И, пожалуй, на принятую в компании корпоративную культуру, среду — вот на это надо тоже очень внимательно смотреть: как тебе будут выделяться ресурсы, кто будет какие решения принимать, какие решения ты принимаешь, какие не ты. Вот эти вещи, конечно, сильно влияют.

***

САМОЙЛОВА: Исходя из вашего опыта, какое количество бизнес-проектов может находиться единовременно в рамках одного бизнеса? Оптимальное или максимальное, или уже нерабочее, например, когда их 286 тысяч штук?

ПОЛКОВНИКОВ: В принципе, мы с разными компаниями работаем, все-таки. Если говорить про крупные компании, проектов там достаточно много и объемы большие, измеряется сотнями то, что может компания одновременно в год делать. Если говорить про средний бизнес — естественно, надо разумно подходить к вопросам ограничения.

САМОЙЛОВА: Вот где здесь эта разумность? Два проекта — это много или мало для малого бизнеса? Или десять — это перебор? Или еще можем несколько запустить?

ПОЛКОВНИКОВ: Вот это как раз касается темы уже не проекта, а портфеля проектов. Каждая компания на год должна для себя решить: сколько в следующем году мы хотим сделать проектов. И здесь, в общем-то, два критерия для такого решения: надо понять свою стратегию, чего мы хотим достичь в следующем году, насколько амбициозны изменения, развитие — с одной стороны. С другой стороны — сколько у нас есть ресурсов, чтобы на все это нам выделить. И вот исходя из этих двух ограничений, компания выбирает оптимальный набор проектов, который она может себе позволить выполнить. Если запускается слишком много проектов, все равно половина потом будет заморожено, и...

САМОЙЛОВА: На это потеряны деньги.

ПОЛКОВНИКОВ: ...Это потерянные деньги.

САМОЙЛОВА: Я вас спросила в блице: «Проект — это всегда инвестиции?» Вы сказали — да.

ПОЛКОВНИКОВ: Да.

САМОЙЛОВА: Какой процент тогда замороженных проектов, а я, как маркетолог, в общем, такую делаю поправку — похороненных инвестиций — в принципе, считается нормой?

ПОЛКОВНИКОВ: Знаете, есть статистика, проводились исследования на протяжении ряда лет, там называется некая цифра такая, условная — 25%. 25%, которые запускаются компаниями, не доводятся до завершения.

САМОЙЛОВА: А какой процент от инвестиций допустим, собственно? У нас это называется «брендовое кладбище», в данном случае буду называть «проектное кладбище». Какой процент от общих инвестиций годовых компании допустим относительно 25% похороненных проектов?

ПОЛКОВНИКОВ: Ну, сколько компания может себе позволить, наверное. Я бы здесь, может быть, по-другому немножко сформулировал.

САМОЙЛОВА: Давайте, помогите.

ПОЛКОВНИКОВ: 25% — меня не пугает эта цифра, хоть 80%. Насколько своевременно было принято решение о закрытии данного проекта. Если решение было принято на начальном этапе, когда еще серьезные деньги не вложили в проект — очень хорошо, значит, ,компания умеет принимать решения и гибко на них реагировать.

САМОЙЛОВА: А что может стать причиной принятия решения на уровне стартапа, спустя месяц, полтора, может быть, о том, что проект будет неэффективен, мы его закрываем?

ПОЛКОВНИКОВ: Поняли, что проект сложнее, чем думали изначально. Когда вы начинаете проект, у вас нет всей полноты информации о том, что и как вы будете делать, особенно если проект какой-то инновационный. Поэтому, сделав первые шаги, вы вдруг поняли, что проект реально сложнее, чем вы думали, технологии, которые вам придется применять, вам не до конца понятны, их надо серьезно прорабатывать. Это может стать причиной — вы просто лучше стали понимать свой проект — раз.

А второе — действительно, рынок может поменяться: ваши конкуренты уже что-то запустили и вы поняли, что лучше сейчас остановить проект, чем пытаться соревноваться. Лучше сейчас во что-то другое вложиться. Поэтому ничего нет страшного в том, что часть проектов не доводится до завершения, надо только вовремя принимать решение.

Есть еще одна цифра — примерно 50% доводится до завершения, но не могут быть признаны успешными до конца: перерасход бюджета изначального, который планировался на проект, дольше делали, чем думали.

Еще не известно, что лучше: те проекты, которые вы закрыли своевременно, или те, что вы дотащили до конца, но не получили все, что хотели, и гораздо дороже и дольше это делали.

САМОЙЛОВА: А кто вот тот эксперт внутри бизнеса, который должен абсолютно четко отдавать себе отчет в тех рисках, которые заложены либо в реализации проекта, либо в его остановке? Кто это? Управляющий проектом, генеральный директор? Хотя вы, опять же, мне в блице ответили, что за результат отвечает...

ПОЛКОВНИКОВ: И тот, и другой.

САМОЙЛОВА: ...И тот, и другой, но в разной степени. А если еще владельца сюда подключим? Владелец вообще еще и своими инвестициями рискует, довольно серьезно. Так вот, кто эти люди, которые должны принять на себя ответственность за риски реализации или неуспешной реализации проекта?

ПОЛКОВНИКОВ: Хорошо. Ну, может быть, тогда я вот немножко такую я бы фразу сказал, что успех проекта зависит от двух людей, по большому счету: да, зависит от менеджера проекта, но не только от него — все-таки зависит от кого-то из высшего руководства, кто этот проект курирует. Есть такой термин — куратор проекта.

Обычно, когда руководство компании принимает решение — да, будем это делать — у руководства появляется желание кого-то назначить ответственным. В первую очередь кого назначают? Кого-то из своего окружения. Берут профильного руководителя, говорят: «Ну, это же твое направление, значит, ты за это отвечаешь». Руководитель высшего звена, естественно, он понимает, что да, за это направление он отвечает, за эту бизнес-цель он отвечает, но у него нет реально времени заниматься оперативным управлением. Для него менеджер проекта — это тот человек, который с него снимет ежедневную оперативную нагрузку управлением. Менеджер проекта — это его руки, это его время.

Разумный менеджер проекта нормально все организует и гасит риски вот этого оперативного уровня. Но менеджер проекта часто не несет ответственность за риски стратегического уровня. За риски стратегического уровня несет ответственность все-таки кто-то из высшего руководства, тот, кто является куратором проекта.

Поэтому я бы сказал, что

идеальный менеджер проекта состоит из двух человек, который понимают каждый свою ответственность. Кто-то из высшего руководства, понимая свою ответственность за этот проект и достижение бизнес-цели. У него есть время, и он понимает свою ответственность за оперативное управление.

Вот поэтому я так и сказал, что и тот, и другой несут ответственность и за риски, и за цели — но каждый на своем уровне.

САМОЙЛОВА: Знаете, что меня в это ситуации немножко смущает? Я думаю, что очень похожая есть ситуация, потому что когда речь идет о маркетинговых проектах в чистом виде, то возникает довольно серьезная проблема с целеполаганием как раз вот в верхушке управленческой. И существует такой анекдот, он недоступен для повтора сейчас в эфире, но, тем не менее, те, кто его знают, наверняка поймут, о чем идет речь, когда вдруг после запуска проекта генеральный директор или некое лицо, принимающее решения, несущее ответственность, приходит и говорит: «Концепция изменилась. У нас с завтрашнего дня совершенно другая любимая игрушка, в виде другого проекта».

Вот насколько здесь неадекватность, бизнес-компетенция или психологическая устойчивость руководителя влияет на успешность или неуспешность проекта? Это первая часть вопроса.

И вторая: может ли внешний консультант удержать вот это параноидальное увлечение все новыми и новыми игрушками, не доведя предыдущие до конца?

ПОЛКОВНИКОВ: Чаще — нет. Из моего опыта все-таки, это вот основа. Я даже так обычно говорю, что есть три типа факторов, от которых зависит успех проекта, обычно я их как-то классифицирую.

САМОЙЛОВА: Как?

ПОЛКОВНИКОВ: Я их представляю в виде такого домика с двумя этажами и крышей. Нижний этаж — это все-таки технологическое и ресурсное обеспечение проекта. У компании, которая решила что-то делать, у них есть исполнители, у них есть технологии, они готовы их привлечь. Без этого успеха не будет. Второй этаж — это правильно выстроенное управление проектом. Правильная организация процесса управления, взаимодействия и так далее. И верхушка — это, скажу так, «правильные цели». Вы можете прекрасно делать проект, но если цели не совсем корректны, не совпадают с рынком и так далее, то в принципе, проект у вас в итоге не будет успешным.

Поэтому если вы беретесь за проект, то надо по-хорошему оценить все эти три составляющие. Первое — это цели, насколько адекватны цели и рынку, и стратегии компании. Второе — это «первый этаж», это насколько мы обеспечены технологиями. Если с тем или с другим есть проблемы, то проект, скорее всего, не будет успешным. Если с тем и с другим все нормально, то имеет смысл говорить об управлении проектом. Имеет смысл тогда выстраивать нормальную систему управления и проект реализовывать.

САМОЙЛОВА: Спасибо большое. Мы сейчас с вами уйдем на небольшую рекламу. А следующий блок я бы хотела начать с обсуждения вопроса: какие проекты стандартные, в среднем стандартные, характерны для разных этапов жизненного цикла бизнеса как такового?

Реклама.

***

САМОЙЛОВА: Итак, доброе утро всем, кто присоединился сегодня к программе «Маркетинговая среда». Тема нашего разговора: «Управление бизнес-проектом. Какова цена ошибки?»

У меня в студии в качестве гостя Алексей Полковников, управляющий партнер группы компаний «Проектная ПРАКТИКА», вице-президент Российской ассоциации управления проектами «СОВНЕТ». Алексей, доброе утро.

ПОЛКОВНИКОВ: Доброе утро еще раз.

САМОЙЛОВА: Мы с вами остановились в прошлом блоке на моем анонсе вопроса: какие проекты стандартные характерны для разных этапов жизненного цикла бизнеса?

ПОЛКОВНИКОВ: Наверное, можно сделать такую классификацию... Хотя действительно разный бизнес развивается несколько по-разному, но я бы все-таки сказал, что в любом случае это комплексные проекты, просто с разной степенью амбициозности и проработки.

Если компании нужно сначала утвердиться в бизнесе и закрепиться, то, соответственно, она выпускает какую-то начальную, как я понимаю, линейку продуктов и продвигает ее теми или иными методами. Если компания живет уже стабильно и есть продукты, на которые можно полагаться, то появляется ряд дополнительных проектов, связанных с выстраиванием более четкой системы управления компанией, с оптимизацией той линейки, которая есть и так далее.

Здесь дальше уже появляются некие проекты, позволяющие более эффективно зарабатывать деньги и более эффективно производить продукцию, и более эффективно продавать. Я бы, наверное, так ответил на этот вопрос.

САМОЙЛОВА: Спасибо. Скажите, по вашему опыту типы проектов до кризиса и после кризиса в российском бизнес-сообществе изменились? И если изменились, то как?

ПОЛКОВНИКОВ: Во-первых,

кризис действительно был, если говорить про коммерческие компании, воспринят серьезно. Мы почувствовали это именно на проектах: достаточно резко ряд компаний ограничили свои инвестиционные программы, что на самом деле оказалось не совсем правильным решением.

Все-таки из кризиса начинают выходить некоторые новые игроки, которые как раз в кризис-то наоборот вкладывались в ряд проектов, не испугались этого, поэтому...

САМОЙЛОВА: Ну и обладали определенной финансовой возможностью.

ПОЛКОВНИКОВ: Да, да. Вопрос, скорее всего, что проекты, наверное, не изменились, но изменились игроки, может быть, которые более или менее активно вкладывают сейчас в те или иные направления. Проекты, я думаю, остались те же.

САМОЙЛОВА: Типы те же.

ПОЛКОВНИКОВ: Да.

САМОЙЛОВА: А как вы считаете, каковы основные факторы, которые влияют на сроки окупаемости проекта в рамках его реализации? Цена? Государственное регулирование рынка? Основные факторы, которые влияют на проект.

ПОЛКОВНИКОВ: Конечно, в основе лежит все-таки, если рассматривать, вообще говоря, классический инвестиционный цикл: у вас есть фаза инвестиционная, когда вам нужно вложиться, на выходе вы получили что-то — мы говорим обычно продукт, проект или актив. Потом идет фаза уже эксплуатационная, операционная, когда вы получаете отдачу. Естественно, вы можете перерасходовать какие-то средства в ходе инвестиционной фазы, проект может оказаться несколько дороже, чем вы думали. Он может оказаться дольше, чем вы думали, но это не так сильно влияет на окупаемость как то, что вы не попали в рынок, то, что вы создали, не совсем соответствует требованиям рынка. Поэтому все-таки из моего опыта основные факторы, на что, в первую очередь, надо смотреть действительно: насколько идея, заложенная в проекте адекватна нашему пониманию рынка.

Здесь опять выходит та моя идея, что сегодня маркетологи становятся такой ведущей силой многих проектов, и надо, в первую очередь, смотреть именно на маркетинговые решения, заложенные в проекте.

САМОЙЛОВА: Я с вами абсолютно соглашусь, знаете, почему? Потому что вы так часто повторяете слово «требования рынка», «рынок», а маркетинг — это, вообще-то, в дословном переводе — «рынкоделание», в настоящем продолженном времени. Плюс — перечисление проектов действительно очень сильно пересекается с теми маркетинговыми задачами, которые маркетолог должен решать внутри компании.

Поэтому у меня такой вопрос: как вы считаете, на каком этапе проектирования именно некоего бизнес-проекта, извините за тавтологию, необходимо рассчитывать рыночную стоимость проекта на выходе?

Объясню. Например, существует позиционирование, что Олег Тиньков всегда при стартапах своих проектов всегда абсолютно четко закладывал эту рыночную стоимость будущего реализованного проекта при продаже. На сегодня если компания ставит задачу, грубо говоря, реализации проекта с целью увеличения стоимости компании для последующей продажи в таком-то году, стоит это закладывать или не стоит? И по какому принципу закладывать эту рыночную стоимость?

ПОЛКОВНИКОВ: Я бы тут не стал, может, в детали вдаваться, потому что каждый раз есть какая-то своя специфика.

САМОЙЛОВА: Алгоритм. Конечно.

ПОЛКОВНИКОВ: В любом случае вы принимаете решение о запуске проекта, готовите документ, что-то типа бизнес-плана, без него вам трудно принять решение: вообще стоит дальше двигаться или нет. Уже на этом этапе вы должны понимать свой проект достаточно хорошо. Но, как показывает практика, реально вы, принимая решение на основании бизнес-плана, еще до конца не понимаете, в общем-то, многих аспектов реализации проекта, поэтому рекомендуется еще в нескольких точках по ходу проекта остановиться, еще раз пересмотреть. Когда у вас уже появилась концепция проекта, более детально проработанная, часто появляется потом проектная документация, на основании которой тоже можно принять решение: двигаться дальше или не двигаться. Поэтому

рекомендуется с самого начала — есть такой термин английский «project road map», «дорожная карта проекта» — для себя определить несколько точек, в которых мы готовы остановиться, еще раз посмотреть на проект и принять решение: стоит дальше двигаться или не стоит.

САМОЙЛОВА: Вот эта «дорожная карта проекта» — это некий шаблон общепринятый или как в маркетинге: каждый пишет маркетинговую стратегию так, как считает нужным?

ПОЛКОВНИКОВ: Это не очень распространенный инструмент на самом деле, но принцип довольно очевидный. Нужно формализовать именно процесс внесения изменений в проект. То, что изменения будут, — это можно не сомневаться. Вопрос только в том, чтобы эти изменения были приняты осознанно и в нужное время, а не с опозданием. Поэтому когда вы рисуете «дорожную карту» для себя, вы должны найти такие точки, в которых решение уже созрело, но еще не запоздало, и относительно этих точек планировать ваши решения, связанные с внесением изменений в проект.

САМОЙЛОВА: Из вашего опыта, какая самая дорогая составляющая проекта, которая генерирует прибыль в российском бизнесе с точки зрения продажи проекта в будущем? На каком этапе реализации проекта бизнес может при продаже принести максимальную доходность? Что в проекте, как правило, генерит? Я понимаю, что очень трудно.

ПОЛКОВНИКОВ: Такие, достаточно конкретные, вопросы задаете.

САМОЙЛОВА: Я готовилась. Не поверите.

ПОЛКОВНИКОВ: Потому что действительно та же самая «дорожная карта». Ключевые решения как раз и связаны с тем, уже пора продавать или надо еще вложить и получить дополнительную прибыль, поэтому в каждом проекте может быть несколько точек, в которых вы принимаете решение. Для этого ряд компаний, с которыми мы работали, они строят финансово-экономическую модель проекта и просто ее пересчитывают в каждой точке и принимают решение.

Поэтому тут, наверное, это уже ближе к бизнесу, чем к управлению проектами. Тут надо чувствовать:

каждый раз на весах с одной стороны — потенциальные возможности, с другой стороны — риски. И надо взвесить и возможности, и риски. Здесь важно именно оценить эти две составляющие.

САМОЙЛОВА: Я все равно как зануда, я с другой стороны подойду. Что нынче дороже при реализации проекта? Сама идея, которая, и будет двигать проект? Полученная проектная документация при реализации идеи? Команда? Территория реализации проекта?

Чуть-чуть сейчас конкретизирую. Мои друзья в городе Дмитрове, которые запустили определенный вид бизнеса в цеху, они посчитали и пришли к выводу, что самая дорогая история данного стартапа — она у них создалась в получении согласований.

ПОЛКОВНИКОВ: Да, в некоторых отраслях это очень серьезно.

САМОЙЛОВА: Что автоматически увеличило дальнейшую стоимость возможную продажи бизнеса и так далее. Так вот, например, для ритейлера, инициатора проекта, как правило, дороже всего обходится стоимость входного билета в сети. Традиционно, что сейчас вот в этом 2011 году дороже?

ПОЛКОВНИКОВ: Нельзя однозначно ответить. Вы сами, задавая вопрос, сказали, что в некоторых отраслях действительно важно получить разрешение: если тебе дали пропускной билет, то с ним уже дальше можно и команду набрать, и инвестор придет под эти деньги.

САМОЙЛОВА: Какие это отрасли, прежде всего? Вот вы говорите — в некоторых отраслях. Это производство?

ПОЛКОВНИКОВ: Естественно, это инвестиционная область — это там, где делаются инвест-проекты, связанные со строительством, бизнес-центры, производство, конечно, да. В некоторых областях, где нет такого жесткого регулирования, и вы делаете какие-то стартапы, может быть, в Интернете и так далее, то там важна идея и команда. Если есть идея и команда, то дальше уже можно это все сделать.

САМОЙЛОВА: Опять же, как вы считаете, Алексей, на каком этапе должен определяться маркетинговый бюджет проекта? Когда вам приносят некую маркетинговую составляющую: исследования рынка, разработка продукта, исследование основных предпочтений аудитории, например, если это маркетинговый проект? На каком этапе вы определяете, как правило, маркетинговый бюджет?

ПОЛКОВНИКОВ: У нас был ряд таких опытов, когда было любопытно смотреть на составляющую маркетинговую и на составляющую, связанную с созданием нового продукта. В одном из проектов мы были удивлены, когда увидели, что вывести продукт на рынок стоит в три раза дороже, чем создать продукт, мы до этого не ожидали. А это определяется обычно уже в ходе детального планирования. Когда вы делаете бизнес-план, у вас еще нет полной картинки реальных усилий, и вы еще не до конца понимаете, сколько это будет стоить. А когда вы уже делаете детальную проработку со специалистом, когда расписываете мероприятия, расписываете стратегию продвижения, только после наличия уже детальных планов вы начинаете понимать реальную стоимость.

САМОЙЛОВА: Учитывая, что большинство, как я понимаю на сегодняшний момент, управляющих проектами, они не были вовлечены до нынешнего момента в некие маркетинговые структуры, насколько вам сложно понимать тот птичий язык, которым обычно маркетолог прописывает бюджет: ATL, BTL, GRP — это смущает, не смущает?

ПОЛКОВНИКОВ: Для менеджера проекта — это нормальная среда, в которой ему приходится работать. Он никогда не может быть специалистом во всем, поэтому, собственно говоря, рядом с менеджером проекта и появляется некая рабочая группа или, можно сказать, команда управления проектом, ключевые люди, на которых он вынужден полагаться.

И часто действительно невозможно детально разобраться во всех областях, приходится просто доверять человеку и оценивать человека. Если он разумный, то ты ему доверяешь и, может быть, в детали не вдаешься. Конечно, трудно выучить всю эту терминологию, если особенно работаешь в разных областях.

САМОЙЛОВА: А там терминология в разных областях абсолютно... В маркетинге все очень несложно. Там основная задача и формула эффективности — это адекватно поставленная цель, примененный инструмент, работающий именно на достижение этой цели и оценка эффективности по примененному инструменту к этой цели. Не правда ли, на что-то похоже?

ПОЛКОВНИКОВ: Ну, видите, классический подход управления проектами. Классический подход.

САМОЙЛОВА: Однозначно. Скажите, пожалуйста: как вы считаете, какие бизнес-проекты не рекомендуется, нецелесообразно или нельзя отдавать на аутсорсинг?

ПОЛКОВНИКОВ: Действительно, в принципе, российские компании — они настороженно относятся к ряду областей, которые они считают, что они, может быть, для них являются стратегически значимыми и, соответственно, какие-то ноу-хау, которые мы хотим применить на этом проекте, мы не хотим, чтобы раньше времени узнал рынок. Поэтому это может являться неким препятствием для того, чтобы приглашать на этот проект какую-то внешнюю команду, стараются сделать своими силами. Те проекты, которые для компаний стратегически, может быть, значимы и, соответственно, опираются на какие-то для компаний важные ноу-хау. Еще раз то же самое, наверное, сказал.

САМОЙЛОВА: А по большому счету существует ли какая-то на сегодняшний момент в России этика рынка управления проектами? Например, я, как управляющий проектом, отработав в качестве консультанта, внешнего управляющего на проекте, обязана потом какое-то время не работать в данной отрасли или с конкурентами? Какова сейчас ситуация?

ПОЛКОВНИКОВ: Вообще-то этически нормальные нормы — они это подразумевают. Хотя есть какие-то нормы понятные, что

если вы работаете на проекте на заказчика, то, естественно, вы все должны сделать в интересах данного заказчика и не принимать каких-то предложений, которые идут вразрез с интересами заказчика.

САМОЙЛОВА: Это вам очевидно, как управляющему партнеру группы компаний, это мне может быть очевидно, как владельцу своего консалтингового бизнеса. А каким образом, какой аргументацией можно снять определенное напряжение со стороны владельцев и топ-менеджеров бизнеса, приглашая внешнего консультанта? Потому что в рамках проекта приходится делиться очень конфиденциальной информацией. С юридической точки зрения у нас подписание контракта о конфиденциальности — ну, возможны варианты, что называется.

ПОЛКОВНИКОВ: Все-таки практически всегда это контракт о конфиденциальности, там довольно серьезные санкции бывают предусмотрены, поэтому я считаю, что, в принципе, если вы подписали такой контракт, то это серьезно. По крайней мере, мы к этому относимся очень серьезно.

САМОЙЛОВА: Поэтому мы с вами, очень надеюсь, будем долго жить на рынке со своими компаниями. Скажите, пожалуйста, Алексей, срок жизни каких проектов — на данный момент здесь и сейчас — развития российского бизнеса эволюционировал в сторону удлинения сроков реализации, а какой, может быть, сократился по отношению к уже существовавшему раньше какому-то стандарту?

ПОЛКОВНИКОВ: Общая тенденция, что все-таки сроки проектов сокращаются и осознанно сокращаются. Если проект большой, его лучше разбить на несколько проектов. Был проведен ряд исследований, показывающих, что длительные проекты более подвержены многим рискам и менее успешны, как правило, чем серия более коротких проектов.

САМОЙЛОВА: А что такое длинный и короткий проект во временном понимании, с вашей точки зрения?

ПОЛКОВНИКОВ: Да, это субъективные вещи.

САМОЙЛОВА: Чтобы мы с вами договорились о понятии.

ПОЛКОВНИКОВ: Длительный проект — мы обычно понимаем, что это проект, который длится, может быть, три года, может, где-то такой срок. Средний проект — это год, примерно год. Это считаем средний проект. Более краткосрочный проект — это до года.

САМОЙЛОВА: Понятно. Спасибо. Я вас спросила в блице: «Верно ли утверждение о том, что нет „головы“, управляющего проектом, — нет проекта?» Вы ответили... сейчас я найду...

ПОЛКОВНИКОВ: Я сказал «да», наверное.

САМОЙЛОВА: Вы сказали «да», что «скорее всего, да». С вашей точки зрения тогда, почему — немножко возвращаюсь, но хочу конкретизировать — тогда на сегодняшний день принято говорить о некой команде проекта? И как поступать в случае, если команда проекта внутри компании клиента вашего начинает систему сопротивления реализации проекта в связи с тем, что их цели и задачи несколько отличаются от навязываемых проектом?

ПОЛКОВНИКОВ: Я что понимал под главой, когда услышал этот вопрос: я сказал, что за проект отвечает не только менеджер проекта, но и кто-то из высшего руководства — куратор проекта.

На любом проекте выстраивается все равно по-любому некая иерархия ответственности. Значит, куратор несет ответственность за достижение бизнес-целей. Менеджер проекта несет ответственность за проект в целом, но на уровне оперативного управления. Менеджер проекта не специалист во всем, поэтому он и формирует рядом с собой некую команду из людей, которые лучше, чем он, разбираются в отдельных каких-то моментах, связанных с проектом. Ему деваться некуда, ему приходится полагаться на этих людей.

Конечно, одна из задач менеджера проекта, я сказал — хороший коммуникатор, человек, который видит людей — это выстроить ту команду, которая мотивирована на достижение целей проекта. Понятно, что у каждого есть свои какие-то отдельные моменты, отдельные интересы, мотивации. Но с этим не надо бороться, это надо стараться учитывать, все-таки выстраивать команду с учетом этих целей. То, что вы сказали: что возможно, что...

САМОЙЛОВА: Система сопротивления.

ПОЛКОВНИКОВ: ...Вдруг у проекта появляются действительно противники, да?

САМОЙЛОВА: Это даже понятие общее: сопротивление изменениям.

ПОЛКОВНИКОВ: Серия осознанных, спланированных действий может быть направлена на минимизацию данного сопротивления. Любой проект... Я вот даже сюда ехал и подумал: чем отличается проект, скажем, от операционной деятельности? Я представил себе речку и человека, плывущего там. Для того чтобы плавать туда-сюда, надо часть времени плыть против течения — и это дает тебе возможность, соответственно, потом часть времени плыть по течению. Вот

каждый раз проект — это ты плывешь против течения, что-то новое, это определенные усилия, определенные конфликты. Зато потом ты выходишь на некий уровень, который позволяет тебе жить более спокойно какое-то время.

САМОЙЛОВА: А управляющий проектом, который эффективно реализовал некий проект внутри компании, — его стоимость, как бизнес-единицы, увеличивается? Если увеличивается, то как ее можно прогнозировать?

ПОЛКОВНИКОВ: Любой опыт, наверное, увеличивает вашу стоимость на рынке, потому что вы набираете опыт. И чем больше у вас опыта, тем больше вы можете дальше делать проектов, быстрее, и избегая тех ошибок, которые уже сделали на предыдущих проектах. Поэтому каждый раз менеджер проекта на проекте, с одной стороны, имеет какую-то понятную мотивацию: достичь цели проекта. С другой стороны, он имеет — понятно — и мотивацию получить успешный проект. Потому что это все — в твою копилку. И когда у тебя за плечами серия успешных проектов, значит, ты и дальше можешь делать проекты более успешными, быстрее, дешевле.

САМОЙЛОВА: Я вас спросила в блице: «Должен ли управляющий проектом иметь собственный, личный опыт инвестирования?» Вы сказали, что не обязательно. А с чем это связано?

ПОЛКОВНИКОВ: Я имел в виду, что вот — опять же, то, что я говорил, — идеальный менеджер проекта, скорее всего, состоит из двух человек: кто-то из высшего руководства, кто должен видеть более дальнюю бизнес-картинку и отвечать за достижение бизнес-целей. Это называется обычно «куратор проекта» или «спонсор проекта». Менеджер проекта может быть неким двигателем на проекте, который обеспечивает достижение поставленных целей. Вот если в такой трактовке, как я обычно для себя вижу вот этот бизнес и вот эту парочку, то опыт инвестирования нужен заказчику больше руководства компании, которое принимает решение: «Да, будем делать», — и назначает кого-то своим представителем, куратором.

САМОЙЛОВА: А вам не кажется, что существующий опыт инвестирования у управляющего проектом — он каким-то образом сближает эти две категории людей: как наемного менеджера и владельца бизнеса?

ПОЛКОВНИКОВ: Конечно. Это желательно, да. Поэтому я так и сказал: что не обязательно. Если это есть, то это, может быть, плюс. Тем более, что сейчас все-таки, когда заказчик смотрит, кого лучше поставить менеджером проекта — особенно в проектах, связанных с развитием нового бизнеса, того, кто за это будет и дальше отвечать, кто будет от этого получать какие-то дивиденды. Часто ставят менеджером проекта будущих руководителей нового бизнеса. В этом случае, конечно, это все смыкается. Просто проекты очень разные бывают. В этом случае да, конечно, это большой плюс.

САМОЙЛОВА: А скажите, пожалуйста, есть ли у вас какие-то планы в связи вот с этим изменением тренда, с такой вот связкой между менеджментом, маркетингом, логистикой порой внутри компании, со стратегическим управлением, с целеполаганием? Есть ли у вас в планах в вашей группе компаний при реализации — при разработке и реализации — следующих проектов в области управления проектами — безумно звучит, конечно, но, увы, — каким-то образом втягивать в себя группу также внешних консультантов, которые являются гуру маркетинга или специалистами в области маркетинга, которые тоже набили определенное количество шишек в своей практической деятельности?

ПОЛКОВНИКОВ: На каждом проекте приходится, так или иначе, искать специалистов. Часто мы этих специалистов находим у заказчика. Сейчас все-таки чаще мы несем некие знания, связанные с тем, как это правильно организовать. И стараемся набрать уже предметников у заказчика. Если у него, может быть, не хватает каких-то компетенций, действительно приходится искать на рынке.

САМОЙЛОВА: Я, знаете, к чему веду? Не в плане обиды. Например, я у вас — маркетолог, который сидит внутри какого-то заказчика «Х». Я вам приношу проектную смету на продвижение и вывод нового продукта. У меня стоимость креатива может быть 2000 долларов, может 3000 евро. Это никак не характеризует для вас меня как специалиста. Правда? Потому что я могу придумать креатив за 2000 долларов, который будет намного эффективнее, чем при съемке рекламного ролика.

ПОЛКОВНИКОВ: Наверное, да. Конечно.

САМОЙЛОВА: Вот использование маркетологов внутри заказчика — не кажется ли вам, что это определенные риски? Понимаю, что сейчас опять на себя нагоню какое-то количество критики со стороны и слушателей, и конкурентов в том числе, но маркетолог, который работает внутри заказчика, абсолютно точно на сегодняшний момент знает, что подрядчик этот, этот и этот будет более лоялен в финансовом отношении. Я на «откатинг» сейчас намекаю абсолютно точно. Поэтому я привыкла работать так, я вам, как проектному управляющему, буду предлагать именно такую систему работы и решений.

Я, при выводе нового продукта, например, буду настаивать, что весь город нужно заклеить наружной рекламой. С суммой бюджета в 55 миллионов рублей. Вот как это градировать, с вашей стороны — эффективно и неэффективно? Надо? Не надо? Обманывают? Не обманывают? Заинтересованы? Не заинтересованы? Вот есть какая-то таблетка такая «кремлевская»? Любимый сегодня мой вопрос.

ПОЛКОВНИКОВ: Вот то, что вы сказали, — это может относиться не только к маркетологам.

САМОЙЛОВА: Конечно.

ПОЛКОВНИКОВ: Это может относиться к другим любым специалистам, работающим на проекте.

САМОЙЛОВА: Я просто говорю о том, о чем знаю.

ПОЛКОВНИКОВ: И какие-то контракты заключающим.

САМОЙЛОВА: Где этот фильтр у вас?

ПОЛКОВНИКОВ: Всегда есть, опять же, некий выбор. Или здесь риск то, что вы озвучили: есть такой риск, что все-таки такие могут быть действия предприняты. Привлечение новых, внешних специалистов этот риск не снимает.

Во-вторых, добавляет другой риск: что новые специалисты не совсем понимают конкретную предметную область, не совсем эффективно еще будут принимать какие-то решения. Другой риск тоже появляется. Поэтому все-таки за счет выстраивания некой формальной системы управления, контроля можно поставить некий KPI, который все-таки мотивирует людей на... Да, трудно это сделать. Я уже для себя представил.

САМОЙЛОВА: Да-да.

ПОЛКОВНИКОВ: Мотивировать людей на принятие более оптимальных решений. Но один из вариантов — это все-таки есть такое понятие еще: «независимый контроль». Независимая экспертиза тех решений, которые принимаются.

САМОЙЛОВА: Я вот собственно об этом и говорила.

ПОЛКОВНИКОВ: Может быть, нужно как раз экспертов привлекать именно для независимой экспертизы вот каких-то решений. Да, это часто делается компаниями.

САМОЙЛОВА: У меня самый последний вопрос, он заложен был в названии нашей программы: «Управление бизнес-проектом. Какова цена ошибки?» На сегодняшний момент какая, с вашей точки зрения, самая страшная и самая большая цена ошибки в разработке и управлении бизнес-проектом?

ПОЛКОВНИКОВ: Цена ошибки может быть достаточно большая. Если вы неправильно поставили цели проекта. Если вы сделали даже проект прекрасно — и были такие случаи в истории, когда проекты делались прекрасно, но в итоге компания чуть ли не вставала на грань банкротства ровно из-за того, что она не попала в тенденцию рынка и делала не совсем то, что делает сейчас рынок. Такие примеры у меня есть в голове.

Поэтому все-таки я бы сказал, что

самая большая опасность — это неправильно поставленные цели, которые могут иногда... Один серьезный проект может поставить компанию на грань банкротства.

САМОЙЛОВА: И все-таки к концу беседы у меня сложилось ощущение, что мы с вами оба занимаемся абсолютно четко маркетингом и управлением.

ПОЛКОВНИКОВ: Да. У меня тоже вот сейчас такое впечатление сложилось.

САМОЙЛОВА: Спасибо вам огромное за то, что к нам пришли. У меня в гостях был Алексей Полковников: управляющий партнер группы компаний «Проектная ПРАКТИКА», вице-президент Российской ассоциации управления проектами «СОВНЕТ». И говорили мы о системе управления проектами и цене ошибки. Большое спасибо.

ПОЛКОВНИКОВ: Спасибо.

Последнее слово: Мне понравилось действительно, на самом деле я почувствовал, когда говорил про управление проектами, что это просто некие технологии здравого смысла. Вот вы, может быть, профессионально не занимаясь управлением проектами, все равно в голове мыслите так же, как и я. И здесь у нас было, по-моему, полное взаимопонимание.

Несколько трудновато мне было отвечать на такие иногда конкретные вопросы, потому что спектр проектов очень большой, и каждый раз те или иные решения, чтобы их принять, они зависят от очень многих факторов. И вот мне было трудно на ряд вопросов отвечать, потому что слишком большая вариативность. Поэтому где-то я отвечал достаточно общими словами, наверное.

Мне бы хотелось, чтобы на основании вот нашего разговора слушатели, может быть, отметили для себя, сделали какие-то выводы, что управление проектами — это не некая сложная профессиональная дисциплина. Это здравый смысл, который имеет несколько простых правил, и если вы научитесь их применять, то это принесет серьезный успех в развитии вашего бизнеса. А правил, в общем-то, два, если говорить, что такое управление проектами: это уметь правильно ставить цели и уметь правильно достигать эти цели, привлекая специалистов, привлекая исполнителей, организуя и мотивируя их. Вот и все.

Постскриптум: Перед началом программы за эфиром Алексей сказал, что удивлен приглашением его в программу «Маркетинговая среда». «Я же не занимаюсь маркетингом. Я — управляющий проектами», — скромно говорил он. Тем позитивнее для меня тот факт, что в финале разговора мы с Алексеем признали, что в рамках управления проектами значимую часть занимает маркетинговая составляющая.

Мне откровенно жаль, что до сих пор не состоялась интеграция маркетинга в управленческие проекты на сто процентов. Думаю, что решение этого вопроса произойдет в ближайшем будущем. И тогда процент закрытых, незавершенных проектов, вполне возможно, станет заметно ниже.

Также хотела бы обратить внимание маркетологов, что гораздо эффективнее реализовывать маркетинговую стратегию попроектно. Это дает возможность не в конце года оценивать показатели состоятельности маркетингового плана, а управлять этой состоятельностью на каждом отдельном этапе проектной реализации. Проверила не один раз на своем опыте: попроектная реализация стратегии позволяет не только поднять значение финансовых показателей маркетинговой деятельности, но и избежать множества тактических ошибок и лишних телодвижений, читайте — лишнего бюджета в области издержек на маркетинговые коммуникации.

САМОЙЛОВА: Именно о них, о коммуникациях, мы будем говорить ровно через неделю в эфире программы «Маркетинговая среда» с Денисом Чанновым. Мы постараемся выяснить, есть ли «кремлевская таблетка» в рекламе. Присоединяйтесь, будем рады. И отличной вам ориентации в маркетинговой среде.

 
 
   
задать вопрос