|
|
|
|
Наталья, Вы совершенно верно заметили, что финансовый кризис на лицо, но лично на мой взгляд, никакой "истерики" нет. Собственники, как и народ, попридержали свои средства, но это совершенно не значит, что их нет или становится меньше. В чем Вы видите истерику финансового кризиса? И как лично Вы будите восстанавливать свою деятельность потом, если выживите?
Юлия Грандовская, г. Воронеж
Отвечает Наталья Самойлова - Генеральный консультант МЭРМ
Уважаемая Юлия, благодарю за вопрос. Слава Богу, что в Воронеже истерики нет. Она (и у вас есть возможность проверить это на практике) начнется в марте. До регионов яркие проявления кризиса еще не докатились в том формате, как пострадал федеральный бизнес. Наверняка, в Воронеже нет еще такого уровня безработицы, как это наблюдается в Москве. Крупный бизнес сокращает по 1000 сотрудников ежемесячно, имея планы по увеличению этого количества. В Москве специалисты, которые еще три месяца назад объявляли мне безумные суммы своей материальной компенсации в качестве fix, сегодня готовы работать бесплатно, за проценты с реализованных проектов. Грустная столичная шутка владельцев бизнеса, что к февралю будем набирать работников за еду, к сожалению, не так далека от реальности. Я могла бы долго рассказывать страшилки о статистике сердечных приступов и самоубийств, но не буду нагнетать ситуацию. Месяц назад мы проводили подобный форум в Ижевске, и там среди отзывов участников тоже встречались тексты, что москвичи приехали понарассказать страшилок. А у нас все хорошо. Прошел всего месяц и из 120 участников уже 15 топ-менеджеров компаний вновь обратились с вопросами, что теперь делать. Рассказываемые истории, к сожалению, докатятся и до регионов. Называя состояние собственников «истерикой», я не имею в виду прилюдные беснования и битье головой о стенки. Поймите правильно. Рынок замер. И истерика владельцев (да и наемных сотрудников) тихая, внешне незаметная. Заключается она, прежде всего, в непонимании, какой путь выбрать дальше. В непонимании стратегии. В вынужденности начать принимать менеджерские решения, порой, непопулярные среди персонала, порой, негативно влияющие на репутацию компании во внешнем мире. Будет прекрасно, если количество тихо истерящих руководителей в Воронеже будет заметно меньше, чем в других регионах. Поверьте, я буду этому только рада. Управленческая истерика проявляется и в бездумном сокращении расходов компаний, и в бессмысленном увольнении части персонала.
Итак, кризис у нас налицо, и это только его первая стадия. Период затягивания кризисных явлений, помимо экономических причин и предпосылок, зависит еще и от периода преодоления истерики собственников и топ-менеджеров. И эта истерика может лишь продлить и усугубить кризисное состояние. К сожалению, большинство компаний как не имели жесткого целеполагания своей деятельности, так и не имеют до сих пор, в том числе и по антикризисному реагированию.
Что происходит сейчас в бизнес? Менеджмент достал управленческие ножницы и начал резать кажущиеся ему лишними издержки без разбора. Чик, и нет больше маркетингового (а топ-менеджеры читают как «исключительно затратного и бессмысленного») подразделения. Чик второй раз, и нет больше рекламного бюджета вообще, а соответственно, и цели по продвижению или удержанию позиций компании на рынке больше недостижимы. Чик, и сократили половину сотрудников. А давайте допустим, что компания кризис, в конечном итоге, переживет. Предполагают ли собственники, как они будут восстанавливать свои обороты без этих специалистов, без функционала ключевых сбытовых факторов? Если да, то будем надеяться, что сокращения произведены осмысленно. Но, честно говоря, сомневаюсь. В российской экономике кризисные явления набирают обороты, и я это вижу и по своим Конкурентам, и по своим Клиентам.
Теперь относительно перспектив восстановления нашей деятельности. Начну с главного. Мы не планируем уход с рынка. Более того, консалтинговая компания МЭРМ теперь имеет стратегического Партнера в лице рекламного агентства стимулирования сбыта «AdTomorrow». Это агентство было зарегистрировано в декабре, уже в разгаре кризиса, и поверьте, мы прекрасно понимали, зачем это делаем. Мы не только планируем выжить, но и занять более высокие финансовые позиции и репутационную привлекательность. С чем это связано? Прежде всего, уже в марте 2008 года в нашей компании были готовы две стратегии дальнейшего развития. Первая – это откорректированная по ситуации действующая стратегия развития с диверсифицированным пулом продуктов. И вторая – антикризисная стратегия, делающая ставку на совершенно иную продуктовую линейку консалтинговых услуг. Причем во второй антикризисной стратегии были учтены все нюансы производственных возможностей компании для выхода на иной уровень деятельности. В августе нами был полностью (на 96%) изменен состав сотрудников, внутренняя мотивация и компетенции которого позволили без особых потерь пережить начало кризисных проявлений. Мы пересмотрели полностью подход к мотивации персонала и внедрили его в сентябре, поэтому сегодня персонал не так болезненно воспринимает перемены в бизнес-сообществе. Мы безжалостно (хотя морально это было непросто) убили все те продукты, которые уже прожили весь свой жизненный цикл, и дальше стали бы нам «тяжелы» в движении. Иными словами, реорганизацию бизнеса мы начали на самом старте кризиса. И восстанавливать нам вряд ли что-то придется. Мы пытаемся развиваться вместе с кризисом. И хочется верить, что нам это удается, и амбициозные задачи, поставленные перед нашей группой компаний, будут решены. А права ли я в этом утверждении может показать только время. Давайте вернемся к этому вопросу года через три. Договорились?
|
|
