26.02.2009 — «Кризис?.. А маркетинг – «в домике»

• Международный центр бизнеса IMC
• Консалтинговые услуги МЭРМ
• Команда
• Корпоративное обучение и индивидуальное консультирование
• Партнеры
• Пресса о нас

Говорить об антикризисном маркетинге в стране, в которой, в принципе, позиции маркетинга в бизнесе всегда стояли на последнем месте, довольно забавно. Согласитесь, чтобы владеть каким-то специализированным инструментом, было бы неплохо освоить сначала базовые знания и навыки. А именно базовых знаний и навыков, как показывает опыт моей работы с Клиентами в области стратегического планирования маркетинговых программ, и не было. По моему принципиальному убеждению, антикризисного маркетинга, как такового, не существует. Мы можем говорить об антикризисной корректировке маркетинговых планов бизнеса, об изменении направления маркетинговой деятельности предприятий, о тактике снижения издержек по определенным позициям маркетингового бюджета. Мы должны пересмотреть инструменты маркетинговых коммуникаций, направленных на решение изменившихся бизнес-целей и задач бизнеса. Но утверждать, что существует какая-то антикризисная «кремлевская таблетка», способная решить любую головную боль предпринимателя в условиях кризиса, я бы не стала.
К тому же, обратите внимание, я говорю о корректировке СУЩЕСТВУЮЩЕГО маркетингового плана. Многие компании его имели до кризиса? В рамках своих консультационных проектов я последние три года буквально жесткими пытками выбиваю из топ-менеджеров Клиентов цели и задачи бизнеса. Хочу заметить, что я говорю не о тех компаниях, которые только вышли на рынок. Целеполагание – это отдельная традиционная беда всего предпринимательства. У нас раньше были две беды – дураки и дороги. В предкризисный период вектор изменился, и появились две новые беды – ребрендинг и IPO. Ну, что ни компания, так в целях числится либо увеличение продаж, либо ребрендинг, либо размещение акций на открытом рынке. Все. Цели закончились... И при подобном докризисном целеполагании, поверьте, сейчас мало кто из предпринимателей начал пересматривать цели нынешнего времени неопределенности.
Я каждое занятие новой группы в рамках МВА в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ начинаю с вопроса топ-менеджерам – слушателям программы: «Каковы сегодняшние цели Вашей организации?». И могу отметить,что цели изменились... Вместо «увеличения объема продаж » целеполагание сократилось до емкого слова «выжить!» Понятная, но размытая, цель неизбежно влечет за собой изначальные стратегические ошибки маркетинговых стратегий в предыдущие периоды, а также негативно влияет на антикризисные программы и проекты.
На моем консультационном веку лишь один Клиент корректно поставил маркетинговую задачу. У большинства Клиентов в качестве бизнес-цели последние годы стоял лозунг – «увеличить объем продаж (читайте, прибыли) на столько-то процентов». И зачастую при разработке маркетинговых планов мы слышим от Клиентов: «Нет, продукт мы менять не хотим», «Сервис добавлять не входит в наши планы», «Вопрос адекватной дистрибуции – не наша основная проблема», «Изменять подход к технологиям продаж мы не планируем » и т.д. Но при этом взаимное жесткое требование со стороны бизнеса: «Дайте нам один инструмент, который бы без наших дополнительных затрат (не всегда финансовых) удвоил / утроил и т.д. прибыль». И это, по-вашему, маркетинговая позиция? Или это позиция антикризисного маркетинга?
И я понимаю, что при подобном подходе большинство бизнес-игроков с огромной радостью воспринимали (и, наверное, будут воспринимать еще довольно долго) приход шаманов-консультантов, утверждавших, что все проблемы предприятия лишь от того, что у него отсутствует правильно выстроенный бренд с адекватным ДНК... Или проблема в малом количестве рекламных роликов... Либо... И предлагали одним инструментом (зачастую весьма сомнительным) решить все существующие маркетинговые проблемы Клиента.
Таким образом, антикризисный маркетинг – понятие условное, на котором большинство бизнес-тренеров и консультантов сегодня пытаются получить последние средства Клиентов в свой арсенал. Обратите внимание, как происходит сегодня замыливание мозга одних компаний другим. Во всех тренинговых программах (к месту и не к месту) добавилось определение «антикризисный»... маркетинг, реклама, управление персоналом, менеджмент и т.д. Причем данная тенденция касается не только тренингового рынка. Повсеместная реклама на московских трассах: «Антикризисное предложение... «Лада-Калина». Все, слова закончились... Если «Лада» – это антикризисное предложение, то что ждет нас дальше, трудно себе представить.
Меня часто упрекают, что в свои выступления я не добавляю слова «антикризисный маркетинг». Увы... Маркетинг либо есть у компании, либо (что чаще всего) его у бизнеса нет. А вот набор конкретных инструментов, которые будут эффективны и востребованы на каждом этапе жизненного цикла организации, – это, по моему глубокому убеждению, и есть классический стратегический подход к маркетингу. А у нас получается, как в детской шутке, – «не знал, не знал и забыл»...
О каком прикладном антикризисном маркетинге мы можем говорить сегодня, если все-таки употреблять именно это словосочетание? Во-первых, все собственники предприятий сегодня обязаны вернуться к оперативному управлению своими компаниями. В противном случае, ни о каком маркетинговом реагировании на сложившуюся ситуацию говорить не приходится. Ведь нанятый генералитет, как правило, до последнего момента пытается выдавать желаемое за действительное, в том числе и с целью сохранения своего рабочего места. Собственник должен взять руководство ключевыми стратегическими решениями организации. Собственнику необходимо произвести корректировку управленческой команды бизнеса. Собственнику необходимо поставить конкретную, достижимую и измеряемую цель своего предприятия в период кризиса. Не видение, не мечту, а цель.
1. Компании должны заговорить о создании базовой маркетинговой стратегии (разработка продукта + его позиционирование + его продвижение + его сбыт).
2. Затем анализировать бизнес-портфель своей компании и определять, какие продукты уже отжили свой цикл и стремятся к умиранию. После предварительного анализа необходимо снять издержки на искусственное подержание продаж этого продукта или разработать план жесткого избавления от него.
3. Проанализировать, какие стратегические элементы бизнеса (продуктовая линейка) являются дотационными для остальных видов деятельности. И разработать для них маркетинговую программу дополнительной
лояльности (удержания) существующих покупателей.
4. Проанализировать, какие продукты из стратегических элементов бизнеса имеют перспективное будущее, то есть будут востребованы покупателями, независимо от кризиса. По отношению к этому набору элементов необходимо произвести мониторинг качеств данных продуктов, выявить их ценность и потребность в категории у определенных перспективных сегментов, разработать линейку маркетингового позиционирования для расширения пула покупателей. Ведь конкуренты вашего бизнеса потихоньку теряют свои позиции, а ваша задача захватить оставшихся свободными покупателей, для кого пользование категорией вашего продукта имеет определенную сложившуюся ценность.
5. Проанализировать, с какими стратегическими элементами бизнеса в стадии start-up (запуска) вы вошли в кризис. Каковы перспективы этих продуктов? Не связан ли вывод новых категорий только с амбициями руководства компании? И принять маркетинговые решения по перепозиционированию, либо продвижению, либо сокращению издержек на развитие данной линейки.
Этот базовый комплекс мероприятий я рекомендую сейчас применять компаниям, которые так и не озаботились созданием стратегических маркетинговых инструментов в докризисный период. Но хотела бы отметить, что такой же комплекс, только в более расширенном варианте, применяем мною и при работе с новым бизнесом, только выходящим на орбиту, и с любым новым Клиентом я начинаю работу именно с такого анализа. И на основании полученных данных планирую маркетинговые тактики, преобразующиеся в конкретный план работ, исходя из начальных позиций стратегического элемента бизнеса.
В отечественной практике реализации как антикризисного маркетинга, так и традиционного мешают несколько вводных данных. В маркетинге разбираются абсолютно все. При этом не обладая ни опытом,
ни глубинными знаниями процессов, применяя разрозненные маркетингове программы и не получая результат, в докризисный период большинство компаний приняли лозунг: «Маркетинг умер! Маркетинга больше нет!». Это удобно. Бизнесу не надо заморачиваться по поводу дальнейшего развития. Легкие, кредитные, короткие деньги и так текли в карман предпринимателей. А система откатинга и административного ресурса и вовсе заменяла любые маркетинговые стратегии. Иными словами, лень и легкие деньги на растущем потребительском рынке. Как иначе объяснить сегодняшнюю ситуацию, я не знаю. Поделюсь фактами.
На начальной стадии кризиса нами был разработан проект антикризисного прикладного форума для регионального бизнеса. Запущен проект был еще в августе 2008 года. На форумах четыре консультанта каждый по своей маркетинговой тематике предлагали конкретные решения для бизнеса в ситуации надвигающегося кризиса. Знаете, какова была реакция залов? Консультанты предлагают не готовы решения, а  направления, над которыми нам придется еще и думать. Безусловно, думать-то мы отвыкли, не наш это путь. Увы. И второе. Консультанты пугают, это страшилки для больших игроков. А вот с моим малым (средним) бизнесом ничего страшного не произойдет, потому что наш мэр (губернатор, президент и т.д.) сделают все необходимое, и нас кризис не достигнет. Это все московские байки московских консультантов.
Как объяснить эту предпринимательскую близорукость, я не знаю. Этот вопрос, наверное, все-таки к социальным психологам или психиатрам. Вся страна, уже видя приближение кризиса и падения спроса, играла в детскую игру «я в домике» и «чур меня, чур»... И совсем грустная тема. Уже три месяца наша компания МЭРМ предлагает главам городов и областей социальную программу маркетинговой поддержки малого и среднего бизнеса. Мы готовы оказывать БЕСПЛАТНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ предпринимательству в условиях кризиса. Нам нужна только площадка и рекомендации административного ресурса, какие компании из малого и среднего предпринимательства важны для конкретного региона, на кого администрация делает ставку экономического развития региона. Но, увы, и здесь не находим поддержки. Видимо, как не было в стране маркетинга, так он оказывается и сейчас не нужен... Небывалое для меня пессимистичное заявление:(.
Тем не менее хотела бы обратить внимание предпринимателей на следующий факт. Кризис – процесс цикличный. Сегодняшний кризис – не последний для современного бизнеса, вполне возможно, что достаточная часть бизнес-игроков доживет и до следующего, и очень бы хотелось, чтобы эта часть вынесла хоть какой-то опыт из сегодняшней ситуации. Так или иначе (самостоятельно или при помощи  консультантов-ремесленников) предприниматели найдут верное позиционирование для себя и нужную маркетинговую стратегию. И чем раньше они займутся формированием маркетингового портфеля, тем меньше будет потерь... К тому же пул бизнес-игроков после кризиса заметно изменится. Изменятся эффективные стратегии. И, поверьте, то, что легко мотивировало на покупку потребителей раньше, уже работать не будет. Основной европейский закон антикризисного реагирования на ситуацию заключается в том, что необходимо применять стратегию, которую не реализуют ваши конкуренты. Только неожиданные, нестандартные, но просчитанные ходы дадут положительный результат и позволят использовать ситуацию неопределенности себе во благо, как возможность не будущего, а уже сегодняшнего роста бизнеса. Поверьте, что это возможно и реально. По крайней мере, для части бизнес-игроков.
Я обычно утверждаю, как антикризисник с девятилетним опытом, что истинный специалист может с уверенностью говорить об эффективности только своих проектов. Конечно, при наличии определенной степени прямоты и честности. Когда ты не в проекте, то любая сторонняя оценка эффективности становится субъективной. Ведь схема эффективности довольно проста: цель, которой необходимо достичь + корректно подобранный маркетинговый инструмент достижения этой цели. Любой консультант имеет возможность подогнать параметры эффективности проекта, скорректировав начальные цели. И, понятно, объяснив причины невозможности достижения... Так что, пожалуй, конкретику ответа на данный вопрос я оставлю аналитикам, с примерами, названиями компаний и т.д. Могу сказать, что уже в марте 2008 года в нашей компании были готовы две стратегии дальнейшего развития. Первая – это откорректированная по ситуации действующая стратегия развития с диверсифицированным пулом продуктов. И вторая – антикризисная стратегия, делающая ставку на совершенно иную продуктовую линейку консалтинговых услуг. Причем во второй антикризисной стратегии были учтены все нюансы производственных возможностей компании для выхода на иной уровень деятельности. В августе нами был полностью (на 96 %) изменен состав сотрудников, внутренняя мотивация и компетенции которого позволили без особых потерь пережить начало кризисных проявлений. Мы пересмотрели полностью подход к мотивации персонала и внедрили его в сентябре, поэтому сегодня персонал не так болезненно воспринимает перемены в бизнес-сообществе. Мы безжалостно (хотя морально это было непросто) убили все те продукты, которые уже прожили весь свой жизненный цикл, и дальше стали бы нам «тяжелы» в движении. Иными словами, реорганизацию бизнеса мы начали на самом старте кризиса. И восстанавливать нам вряд ли что-то придется. Мы пытаемся развиваться вместе с кризисом. И хочется верить, что нам это удается, и амбициозные задачи, поставленные
перед группой компаний МЭРМ, будут решены.
Также из моего личного консалтингового опыта я могу сказать, что в качестве антикризисного маркетинга один из наших Клиентов еще в мае 2008 года (по жесткой рекомендации с нашей стороны) весьма успешно продал ритейловый бизнес и инвестировал средства в тот продукт, который будет востребован и во время кризиса, и по его окончании. Ведь кризис – это понятие цикличное. И факт, что он нас настигнет, был понятен аналитикам и маркетологам заранее, уж слишком много «звоночков» подавала внешняя среда при произведении элементарного PEST-анализа. И в данном примере, с точки зрения классического маркетинга, бизнес Клиента был продан слишком рано, не успел наш Клиент получить максимальную выгоду от этой продажи, цена была бы выше уже буквально через год. Но он услышал наши аргументы, и с большим недоверием и трудом, но пошел на риски упущенной прибыли. Надо ли говорить о том, что все дальнейшие проекты он будет вести только с компанией МЭРМ. Второй пример. Представителю региональной франшизы торговой сети Savag в сентябре 2008 года, пожертвовав собственной прибылью, мы остановили безмерные траты на прямую рекламу в регионах присутствия и разработали
программу по повышению лояльности существующих клиентов. Клиент также отнесся к первичным предложениям с большой степенью недоверия. И это понятно: ведь реклама – это двигатель торговли! (Обойдусь без ехидных комментариев относительно того, что ее не умеют готовить). Также еще в мае одному из наших ключевых клиентов мы сократили маркетинговые издержки на продвижение на 900 тыс. долларов без потери эффективности. Еще одному Клиенту по производству и дистрибуции спецодежды в Санкт-Петербурге мы закрыли четыре розничные точки из 36, произвели сокращения персонала («функциональных бомжей») на 35 % еще в октябре, что позволило войти в активную стадию кризиса с минимальными потерями. Я могу продолжать этот список сколь угодно долго, но не имею права умолчать, что количество
наших реализованных проектов относительно самих предложений маркетинговых стратегий в период с марта по декабрь 2008 года составило пропорцию примерно 30:70. С чем это связано, думаю, что ответила в предыдущих двух ответах. Однако тенденция увеличения интереса потенциальных Клиентов к нашим новым форматам помощи разработки эффективных маркетинговых стратегий предпринимателям в нынешнем году растет, что, возможно, позволит мне делать следующие публикации более оптимистичными. Меняется рынок, меняются игроки, меняется подход к бизнесу, меняется спрос, меняется потребитель... И у меня есть большая надежда на то, что вместе со всем этим будут меняться и маркетологи, и консультанты, и собственники бизнеса, и топ-менеджеры. Может, наконец-то мы выйдем все из «домиков», в которых спрятались, не желая принимать ключевые решения, и займемся реальным маркетингом. Без определения «антикризисный».

Наталья Самойлова, генеральный директор МЭРМ, консультант по антикризисному управлению маркетингом предприятий

Маркетинг и реклама № 2 (150) февраль 2009